G213國道汶川段的“司機(jī)驛站”，是為長途貨車司機(jī)提供了休息、吃飯的地方。幾年前，這里是一副“停車難、就餐難、休息難”的窘迫情景，如今已成為服務(wù)群眾的紅色樞紐。從宏大敘事的融合，到具體困境的破局，基層黨業(yè)融合正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型。過去，“服務(wù)中心工作”“促進(jìn)事業(yè)發(fā)展”目標(biāo)高遠(yuǎn)，缺找不到具體實(shí)踐、抓手。如今，“解決一個具體痛點(diǎn)、做實(shí)一個黨建載體”的方法，取得了良好的成效。

一、融合困境：為什么黨業(yè)融合容易變成“兩張皮”？

黨業(yè)融合的主要難點(diǎn)在于融合的“宏大化”。不少單位“組織生活與業(yè)務(wù)會議各開各的、黨員活動與重點(diǎn)工作各搞各的”，年終總結(jié)時生硬拼接，看似“全面覆蓋”，實(shí)則經(jīng)不起推敲。

“服務(wù)中心工作”表達(dá)書面化、抽象化，沒有抓手，導(dǎo)致黨組織“無從下手”，業(yè)務(wù)部門“察覺不到黨建價(jià)值”，融合淪為了形式主義。想要破局，首先要把抽象化的語言轉(zhuǎn)化為具象化的事情。把目光看向一線——那些具體的業(yè)務(wù)堵點(diǎn)、群眾急難愁盼、管理薄弱環(huán)節(jié)，才是黨業(yè)融合的最佳切入點(diǎn)。

二、案例拆解：“小切口”如何撬動“大變化”？

成功的黨業(yè)融合，往往離不開“痛點(diǎn)-載體-方法”閉環(huán)。下面我們來看3個案例，為基層黨業(yè)融合提供參考樣本。

案例一：汶川“司機(jī)驛站”——關(guān)注民生痛點(diǎn)

核心痛點(diǎn)：G213國道汶川段貨車司機(jī)“三難”（停車、就餐、休息）問題突出，同時大量流動黨員游離于組織之外，教育管理缺位。

破局載體：打造“貨車司機(jī)黨群互助暖心站”，集停車、餐飲、充電、農(nóng)特產(chǎn)品代銷于一體的實(shí)體紅色陣地。

實(shí)施路徑：構(gòu)建“服務(wù)-治理-發(fā)展”三層同心圓，層層遞進(jìn)激活融合效能。

1. 協(xié)同服務(wù)層：縣委組織部牽頭，聯(lián)動工會、交通等部門整合資源，優(yōu)先解決貨車司機(jī)最迫切的基礎(chǔ)需求，筑牢服務(wù)根基。

2. 組織治理層：開展“黨員找組織、組織找黨員”行動，將86名流動黨員納入驛站管理，引導(dǎo)其化身“流動網(wǎng)格員”，參與路況反饋、糾紛調(diào)解。

3. 價(jià)值升華層：以驛站為紐帶代銷本地農(nóng)特產(chǎn)品，每年為村集體增收12萬元，實(shí)現(xiàn)“服務(wù)點(diǎn)”向“共富引擎”的升級。

案例二：郵儲銀行湖南分行“靶向共建”——錨定組織聯(lián)動

核心痛點(diǎn)：大型銀行內(nèi)部“機(jī)關(guān)不知基層苦、基層不解政策憂”，存在信息衰減、資源錯配等問題，阻礙了服務(wù)效能的提升。

破局載體：推行機(jī)關(guān)與基層黨支部“靶向結(jié)對”黨建共建機(jī)制，把被動響應(yīng)變?yōu)橹鲃訉印?/p>

實(shí)施路徑：建立“三單一圖”閉環(huán)管理體系，精準(zhǔn)破解供需脫節(jié)難題。

1. 三張清單匹配：基層提問題清單、機(jī)關(guān)列資源清單、結(jié)對簽責(zé)任清單，告別“大水漫灌”式幫扶，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)滴灌。

2. 一張地圖展示：發(fā)布“共建攻堅(jiān)地圖”，直觀呈現(xiàn)全行戰(zhàn)略落地進(jìn)度與基層痛點(diǎn)解決情況，實(shí)現(xiàn)動態(tài)管控。

3. 積分轉(zhuǎn)化激勵：開發(fā)“共建積分模塊”，實(shí)時亮?xí)窠Y(jié)對成效，激發(fā)機(jī)關(guān)與基層比學(xué)趕超氛圍。

案例三：興業(yè)銀行鄂爾多斯分行“模塊黨建”——聚焦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

核心痛點(diǎn)：身處能源基地，面臨向新能源、新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)按部門設(shè)支部模式反應(yīng)遲緩，無法適配市場敏捷需求。

破局載體：打破部門限制，按產(chǎn)業(yè)賽道組建新能源、普惠金融、商投聯(lián)動三類“黨員突擊隊(duì)”，實(shí)現(xiàn)黨建與業(yè)務(wù)同頻共振。

實(shí)施路徑：打造“因業(yè)施策”敏捷作戰(zhàn)單元，激活轉(zhuǎn)型內(nèi)生動力。

1. 組織重構(gòu)：跨部門混編黨員骨干，將黨組織從職能驅(qū)動轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動，確保決策高效落地。

2. 產(chǎn)業(yè)嵌入：以黨建共建為切入點(diǎn)，深入光伏基地、新能源企業(yè)一線，創(chuàng)新“治沙+發(fā)電”等定制化金融方案，精準(zhǔn)對接產(chǎn)業(yè)需求。

3. 授權(quán)賦能：為綠色金融等核心賽道配置專項(xiàng)審批權(quán)限與激勵政策，讓突擊隊(duì)既有“作戰(zhàn)任務(wù)”，又有“彈藥支撐”。

三、方法論：四步找準(zhǔn)你的“融合小切口”

優(yōu)質(zhì)“小切口”并非偶然發(fā)現(xiàn)，而是系統(tǒng)篩選的結(jié)果。以下三種經(jīng)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證的路徑，可幫助我們精準(zhǔn)定位融合切入點(diǎn)：

1.對標(biāo)戰(zhàn)略與使命：

核心思路：從中央、地方或企業(yè)的核心戰(zhàn)略、重大部署中尋找融合任務(wù)。

關(guān)鍵要點(diǎn)：焦點(diǎn)：從“國之大者”、“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”落到具體項(xiàng)目；載體：組建“黨員突擊隊(duì)”、設(shè)立“書記項(xiàng)目”。

適用場景：企業(yè)面臨重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、承擔(dān)核心攻關(guān)任務(wù)、需要彰顯政治或社會責(zé)任時。

2.聚焦業(yè)務(wù)痛點(diǎn)與堵點(diǎn)：

核心思路：直接將業(yè)務(wù)中具體的難點(diǎn)、短板、瓶頸問題作為黨建攻關(guān)課題。

關(guān)鍵要點(diǎn)：方法：深入一線調(diào)研，建立“問題清單”；機(jī)制：設(shè)立支委議題、難題認(rèn)領(lǐng)制度。

適用場景：業(yè)務(wù)發(fā)展遇到具體障礙，需要集中力量突破；或存在長期未能解決的老大難問題。

3.回應(yīng)群體急難愁盼：

核心思路：關(guān)注特定群體（如員工、客戶、新就業(yè)形態(tài)勞動者）最迫切、最現(xiàn)實(shí)的需求。

關(guān)鍵要點(diǎn)：前提：通過訪談、走訪等方式精準(zhǔn)識別需求；目標(biāo)：服務(wù)黨員、群眾，提升凝聚力和滿意度。

適用場景：存在需要特別關(guān)懷或服務(wù)的群體；組織凝聚力、社會形象有待提升。

4.診斷組織自身短板：

核心思路：正視并解決黨組織自身在作用發(fā)揮、黨員管理等方面存在的薄弱環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵要點(diǎn)：工具：可借鑒黨建與業(yè)務(wù)“四象限分析法”；路徑：將組織建設(shè)短板轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會。

適用場景：黨組織自身建設(shè)存在不足，黨員作用發(fā)揮不明顯，黨建與業(yè)務(wù)考核結(jié)果不匹配。

總結(jié)來說，尋找切入點(diǎn)時，可以依次思考：

自上而下：上級最新的戰(zhàn)略部署和重點(diǎn)任務(wù)是什么？我們?nèi)绾纬薪雍吐涞兀?/p>

自下向上：一線業(yè)務(wù)最大的困難是什么？員工或服務(wù)對象抱怨最多的是什么？

向內(nèi)審視：我們的黨組織和黨員隊(duì)伍，在推動中心工作時，最明顯的短板或優(yōu)勢在哪里？

評估可行性：哪個問題最具體、最有解決價(jià)值、最能通過發(fā)揮黨組織和黨員作用來突破？

一個理想的“小切口”，通常是國家戰(zhàn)略、企業(yè)痛點(diǎn)、群眾需求與黨組織自身建設(shè)的交匯點(diǎn)。它始于一個真實(shí)痛點(diǎn)，成于一個務(wù)實(shí)載體，最終收獲的不僅是業(yè)務(wù)的突破，更是組織活力的迸發(fā)與全員的價(jià)值認(rèn)同。這條路，雖從小處著手，卻能有效推動黨建業(yè)務(wù)深度融合。

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