最近的手機圈，聯(lián)想moto的官微堪稱“流量黑馬”。

先是拋出“小于6mm厚度+160g重量才是真Air”的硬性標(biāo)準(zhǔn)，暗指華為、蘋果等友商的Air 系列手機“名不副實”；沒過幾天又改口“有AI的Air才是真Air”，雙標(biāo)得讓網(wǎng)友直呼“不要命了！”

面對網(wǎng)友的調(diào)侃，聯(lián)想moto官微更是硬核回懟“不服就干”，雖隨后刪除該評論，但這場 “內(nèi)涵大戰(zhàn)”已徹底引爆輿論。

要知道，華為Air系列憑借輕薄設(shè)計與鴻蒙生態(tài)優(yōu)勢，上市首月銷量破百萬；蘋果Air機型則依托iOS生態(tài)與品牌溢價，長期占據(jù)高端輕薄機市場一席之地。

聯(lián)想moto此時主動“開炮”，難免讓人好奇，這家在國內(nèi)市場沉浮多年的品牌，究竟是手握王牌的實力爆棚，還是急于出圈的迷之自信？

回溯其過去幾年的市場表現(xiàn)，既有折疊屏賽道的逆勢崛起，也有主流直板機市場的掙扎徘徊。

這場 Air 定義之爭的背后，藏著聯(lián)想moto在存量競爭時代的突圍焦慮，更折射出其“想破圈卻缺爆款”的現(xiàn)實困境。

市場表現(xiàn)冰火兩重天，折疊屏崛起難掩主業(yè)疲軟

聯(lián)想moto過去幾年的市場軌跡，堪稱“一半是海水，一半是火焰”。

在折疊屏賽道實現(xiàn)逆勢突圍，成為全球市場的黑馬；但在體量更大的主流直板機市場，卻始終難以突破小眾圈層，這種兩極分化的表現(xiàn)，正是其如今急于通過爭議營銷破圈的核心原因。

折疊屏業(yè)務(wù)的爆發(fā)，是聯(lián)想moto最亮眼的成績單。Counterpoint數(shù)據(jù)顯示，2025年第一季度，聯(lián)想moto折疊屏手機以58%的同比銷量增幅，拿下歐洲市場15%的份額，取代榮耀躍居第二，僅次于三星。

其折疊屏產(chǎn)品憑借“性價比+成熟體驗”的組合拳，在歐洲中高端市場快速滲透。與三星動輒萬元的折疊屏相比，moto折疊機定價低 20%-30%，卻搭載了相近的折疊形態(tài)與核心配置，成為不少消費者的“平替之選”。

在國內(nèi)市場，moto折疊屏也憑借差異化定位占據(jù)一席之地，2025年全年銷量突破80萬臺，同比增長45%，成為品牌營收的核心增長引擎。

第三方行業(yè)分析師指出，“moto折疊屏的成功，在于精準(zhǔn)抓住了‘高端體驗+中端價格’的市場空白，避開了與華米OV在直板機市場的正面廝殺”。

但折疊屏的高光，終究難以掩蓋直板機主業(yè)的疲軟。

在國內(nèi)主流直板機市場，聯(lián)想moto長期徘徊在“Others”陣營，2025年國內(nèi)市場份額僅 2.3%，遠低于華為、蘋果、小米等頭部品牌。

其直板機產(chǎn)品雖主打“性價比”與“原生系統(tǒng)”，但在同質(zhì)化競爭中缺乏核心亮點。

硬件配置上，難以與 Redmi、realme 的“堆料”策略抗衡；軟件體驗上，原生Android系統(tǒng)雖簡潔流暢，但本土化功能不足，缺乏國內(nèi)用戶習(xí)慣的支付聯(lián)動、智能互聯(lián)等功能；品牌營銷上，相較于華米 OV 的明星代言、跨界聯(lián)名，moto的聲量始終偏低，難以觸達年輕用戶群體。

第三方數(shù)據(jù)機構(gòu)QuestMobile顯示，2025年moto直板機主力機型的月活用戶均未突破500 萬，用戶留存率較行業(yè)平均水平低8個百分點，核心用戶仍以“刷機愛好者”、“原生系統(tǒng)忠實粉”為主，難以實現(xiàn)大眾化突破。

這種“偏科”的市場表現(xiàn)，讓聯(lián)想moto陷入增長瓶頸。折疊屏雖增速迅猛，但全球市場規(guī)模仍不足智能手機總市場的5%，難以支撐品牌規(guī)模化增長；而直板機市場的持續(xù)疲軟，讓其難以形成完整的產(chǎn)品矩陣，整體營收規(guī)模始終落后于頭部品牌。

2025年聯(lián)想集團財報顯示，移動業(yè)務(wù)營收同比增長12%，遠低于行業(yè)平均的18%，增速放緩的背后，正是直板機業(yè)務(wù)的增長乏力。

靠 “懟人” 博眼球，難掩產(chǎn)品與品牌短板

聯(lián)想moto官微此次“火力全開”，本質(zhì)上是存量市場競爭加劇下的“破圈焦慮”產(chǎn)物。

在直板機業(yè)務(wù)難以突圍、折疊屏增長見頂?shù)谋尘跋?，其試圖通過爭議性言論引發(fā)關(guān)注，倒逼產(chǎn)品聲量提升。

但這種“劍走偏鋒”的營銷方式，不僅未能掩蓋其產(chǎn)品與品牌的核心短板，反而暴露了其 “想突圍卻無有效手段”的尷尬。

首先，產(chǎn)品定位模糊，缺乏核心競爭力。

聯(lián)想moto此次拋出的“Air 標(biāo)準(zhǔn)”，本身就充滿矛盾。先是強調(diào)“輕薄參數(shù)”，后又追加 “AI功能”，這種前后不一致的表述，反映出其對產(chǎn)品定位的迷茫。

反觀華為Air系列，以“鴻蒙生態(tài)協(xié)同”為核心賣點，精準(zhǔn)切中商務(wù)人士與女性用戶需求；蘋果Air機型則依托“iOS生態(tài)”，形成穩(wěn)定的用戶群體。

而moto至今未推出明確對標(biāo)友商的Air系列產(chǎn)品，所謂“標(biāo)準(zhǔn)”更像是無的放矢的營銷口號。

有第三方數(shù)碼媒體評價道，“moto的爭議營銷，更像是‘為了吵架而吵架’，缺乏對應(yīng)的產(chǎn)品支撐，最終只能淪為行業(yè)笑柄”。

其次，品牌影響力薄弱，用戶認(rèn)知固化。在國內(nèi)消費者心中，moto的品牌形象仍停留在“功能機時代的巨頭”，雖轉(zhuǎn)型智能手機多年，但始終未能建立起清晰的品牌標(biāo)簽。

相較于華為的“自研技術(shù)”、小米的“性價比+生態(tài)”、蘋果的“高端體驗”，moto的“原生系統(tǒng)”標(biāo)簽過于小眾，難以吸引大眾用戶。

為了改變這一現(xiàn)狀，moto近年來嘗試過多種營銷方式，但均未能形成有效破圈。從邀請明星代言到參與行業(yè)展會，再到如今的爭議營銷，始終未能找到契合品牌調(diào)性的傳播路徑。

更關(guān)鍵的是，爭議營銷可能引發(fā)反向效果，不少網(wǎng)友表示“原本 moto還有點好感，現(xiàn)在官微這態(tài)度，直接勸退”，品牌形象反而受損。

最后，技術(shù)研發(fā)投入不足，難以形成差異化優(yōu)勢。

截至 2025 年底，聯(lián)想moto在手機核心技術(shù)領(lǐng)域的專利積累僅8000余件，遠低于華為的12萬件、小米的5萬件，在AI、影像、快充等關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏突破性技術(shù)。

其產(chǎn)品的核心競爭力仍停留在“性價比”與“硬件堆砌”，難以形成不可替代的技術(shù)壁壘。

第三方機構(gòu)分析師指出，“在智能手機行業(yè)從‘硬件競爭’轉(zhuǎn)向‘技術(shù)與生態(tài)競爭’的當(dāng)下，moto 若不加大研發(fā)投入，僅靠爭議營銷博眼球，終究難以實現(xiàn)可持續(xù)增長”。

破圈之路何在？少點爭議噱頭，多點核心創(chuàng)新

聯(lián)想moto想要真正破圈，擺脫小眾困境，僅靠爭議營銷遠遠不夠。

在存量競爭日益激烈的智能手機市場，只有回歸產(chǎn)品本質(zhì)，打造差異化優(yōu)勢，才能真正贏得用戶與市場的認(rèn)可。

此次Air定義之爭，或許能為其提供一次反思的契機：營銷的核心是傳遞產(chǎn)品價值，而非制造爭議。

首先，明確產(chǎn)品定位，打造爆款單品。moto需要放棄“面面俱到”的產(chǎn)品策略，聚焦細分賽道打造核心爆款。

若想切入Air所在的輕薄機市場，就應(yīng)集中資源研發(fā)真正具備競爭力的產(chǎn)品。要么在輕薄參數(shù)上實現(xiàn)突破，拿出符合甚至超越其自身定義的“小于 6mm+160g”機型；要么在AI功能上形成差異化，打造實用且創(chuàng)新的 AI 體驗，而非空喊口號。

參考其折疊屏的成功經(jīng)驗，moto可以在輕薄機市場延續(xù)“性價比”策略，用更具競爭力的價格與配置，對標(biāo)華為、蘋果的 Air 系列，形成差異化競爭。

同時，需優(yōu)化軟件體驗，加強本土化適配，補齊原生系統(tǒng)的短板，讓產(chǎn)品真正貼合國內(nèi)用戶需求。

其次，轉(zhuǎn)變營銷思路，傳遞品牌價值。爭議營銷雖能短期吸引流量，但長期來看不利于品牌形象建設(shè)。moto需要摒棄“懟人”式營銷，轉(zhuǎn)向更具建設(shè)性的品牌傳播。通過技術(shù)解析、用戶體驗分享、公益活動等方式，傳遞其“簡潔、實用、性價比”的品牌調(diào)性。

可以借鑒小米的“米粉文化”，深耕核心用戶群體，通過社區(qū)運營、用戶共創(chuàng)等方式，提升用戶粘性與品牌認(rèn)同感；同時，加強與科技 KOL、媒體的合作，通過專業(yè)評測與深度內(nèi)容，向大眾用戶傳遞產(chǎn)品優(yōu)勢，逐步改變品牌的小眾形象。

最后，加大研發(fā)投入，構(gòu)建技術(shù)壁壘。在AI、影像、快充、生態(tài)互聯(lián)等核心領(lǐng)域，moto需要持續(xù)加大研發(fā)投入，積累專利技術(shù)，形成不可替代的核心競爭力。可以依托聯(lián)想集團的技術(shù)資源，實現(xiàn)跨領(lǐng)域技術(shù)復(fù)用，例如將 PC 端的AI技術(shù)、生態(tài)協(xié)同能力遷移至手機產(chǎn)品，打造差異化的用戶體驗。

第三方行業(yè)觀察家表示，“moto的優(yōu)勢在于聯(lián)想集團的供應(yīng)鏈與技術(shù)背書，若能充分利用這一資源，聚焦核心技術(shù)研發(fā)，有望在細分賽道實現(xiàn)突破”。

資本市場對 moto的轉(zhuǎn)型仍抱有期待。華泰證券研報指出，“moto 折疊屏業(yè)務(wù)的成功證明其具備打造爆款的能力，若能將這種能力復(fù)制到直板機市場，明確產(chǎn)品定位、加大研發(fā)投入、優(yōu)化營銷方式，有望實現(xiàn)市場份額的持續(xù)提升。但轉(zhuǎn)型需要時間與耐心，短期內(nèi)難以看到明顯效果”。

小結(jié)：爭議易逝，實力永存

聯(lián)想moto官微的 “內(nèi)涵大戰(zhàn)”，就像一場熱鬧的流量狂歡，短期雖能吸引眼球，但終究難以解決其核心困境。在智能手機市場競爭日益激烈的當(dāng)下，品牌的長久發(fā)展，終究要靠產(chǎn)品實力與用戶口碑，而非爭議性的營銷噱頭。

聯(lián)想moto過去幾年的市場表現(xiàn)，既有折疊屏賽道的亮眼成績，也有直板機業(yè)務(wù)的疲軟乏力。

這種“偏科”的現(xiàn)狀，讓其急于通過破圈改變處境，這一點可以理解，但選擇爭議營銷的方式，顯然并非明智之舉。真正的破圈，需要的是精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位、扎實的技術(shù)創(chuàng)新、正向的品牌傳播，而非靠 “懟人” 博眼球。

對于聯(lián)想moto而言，此次 Air 定義之爭或許是一次及時的警示：營銷的本質(zhì)是連接產(chǎn)品與用戶，而非制造對立。若能以此為契機，回歸產(chǎn)品本質(zhì)，聚焦核心賽道，打造差異化優(yōu)勢，補齊品牌與技術(shù)短板，或許能真正擺脫小眾困境，實現(xiàn)可持續(xù)增長；若繼續(xù)沉迷于爭議營銷，忽視產(chǎn)品與用戶需求，可能會在存量競爭中愈發(fā)被動。

智能手機行業(yè)的競爭，終究是實力的較量。聯(lián)想moto若在市場中站穩(wěn)腳跟，需要的是“實力爆棚”的硬支撐，而非“迷之自信”的空噱頭。少點爭議，多點創(chuàng)新；少點浮躁，多點沉淀，這才是其破圈突圍的正確路徑。

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