作者|Gary

來(lái)源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

近期，國(guó)內(nèi)外汽車后市場(chǎng)發(fā)生多起重大事件。

殼牌、米其林等品牌商先后調(diào)整和優(yōu)化旗下的終端服務(wù)連鎖，最多出售超過(guò)2000家汽服門店。

美國(guó)上市汽配連鎖AutoZone和NAPA母公司GenuinePartsCompany（下稱GPC），則是罕見地遭遇利潤(rùn)下滑。

春江水暖鴨先知。

國(guó)際市場(chǎng)的震蕩也延續(xù)到了國(guó)內(nèi)，從3月初到現(xiàn)在，受到國(guó)際供應(yīng)鏈的影響，幾十家潤(rùn)滑油、輪胎品牌商集體宣布漲價(jià)，無(wú)疑將沖擊終端服務(wù)的價(jià)格體系。

如果說(shuō)，中國(guó)汽車后市場(chǎng)一直處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的螺旋式上升周期，那么，美國(guó)、歐洲等相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)出現(xiàn)動(dòng)蕩，一定是遭遇了諸多客觀因素的影響。

這其中，電動(dòng)化、智能化、共享化等宏觀因素不容忽視，電商也在加速重塑消費(fèi)格局和服務(wù)路徑。

全球汽車后市場(chǎng)，或許集體進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期。

一、殼牌出售2000+換油店，米其林剝離500+輪胎快修店

從去年年底到今年年初，多家海外汽服連鎖品牌迎來(lái)重大戰(zhàn)略調(diào)整。

這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)也在情理之中：基于全年的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)情況，不少企業(yè)選擇在年報(bào)發(fā)布期間，同時(shí)宣布新戰(zhàn)略。

3月9日，殼牌全資子公司宣布，將旗下JiffyLube及其子公司的業(yè)務(wù)出售給一家私募股權(quán)公司。

JiffyLube，就是我們熟知的捷飛絡(luò)快速換油連鎖，目前在北美擁有超過(guò)2000家門店，不僅是快速換油業(yè)務(wù)的開創(chuàng)者，而且長(zhǎng)期占據(jù)賽道領(lǐng)頭羊的位置。

捷飛絡(luò)成立于1979年，創(chuàng)立了15分鐘快速換油模式，只提供洗車和換油業(yè)務(wù)，通過(guò)特許加盟模式，到2002年發(fā)展了2200家門店。

也正是在2002年，殼牌通過(guò)收購(gòu)捷飛絡(luò)母公司的方式，成為捷飛絡(luò)的真正掌控者，并進(jìn)入北美潤(rùn)滑油零售和服務(wù)賽道。

在出售之前，捷飛絡(luò)在美國(guó)換油服務(wù)的市場(chǎng)份額約為14%，為殼牌貢獻(xiàn)北美市場(chǎng)6.5%的潤(rùn)滑油銷量。

事實(shí)上，捷飛絡(luò)還短暫布局中國(guó)市場(chǎng)。

2005年，殼牌與上汽集團(tuán)合資成立“安吉-捷飛絡(luò)汽車服務(wù)有限公司”，計(jì)劃在2015年前，也就是通過(guò)十年時(shí)間，在中國(guó)建立600家網(wǎng)點(diǎn)。

然而，從2005年到2009年，安吉-捷飛絡(luò)僅在上海成立9家直營(yíng)門店，并于2009年9月1日全部關(guān)閉，正式宣告合作結(jié)束。

很顯然，當(dāng)時(shí)快速換油模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)不對(duì)，成本過(guò)高、業(yè)務(wù)單一、客戶定位模糊、缺乏資源整合等，都是這次合作值得反思的問題。

上述部分問題，同樣顯現(xiàn)于北美市場(chǎng)，促使捷飛絡(luò)在2018年主動(dòng)轉(zhuǎn)型，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從洗車、換油延伸到輪胎、電池、玻璃、車輛檢測(cè)等更多維保服務(wù)，當(dāng)然還是以配件更換為主，不涉及過(guò)重的維修業(yè)務(wù)。

不過(guò)，上述轉(zhuǎn)型顯然不夠成功，讓殼牌選擇放棄捷飛絡(luò)。

所以，這次殼牌將捷飛絡(luò)徹底出售給私募股權(quán)，一方面，捷飛絡(luò)已是殼牌的非核心甚至邊緣業(yè)務(wù)，零售貢獻(xiàn)力逐步式微；另一方面，捷飛絡(luò)業(yè)務(wù)模式，并不符合行業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。

可以說(shuō)，殼牌針對(duì)捷飛絡(luò)的戰(zhàn)略調(diào)整很有行業(yè)代表性。

無(wú)獨(dú)有偶，過(guò)去幾個(gè)月，多家上游品牌商做出了類似殼牌的動(dòng)作。

2026年2月底，米其林旗下的輪胎快修連鎖品牌ATSEuromaster宣布，將逐步停止在英國(guó)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)及152家門店，其中，49家門店出售給其他企業(yè)，103家門店直接關(guān)閉。

Euromaster巔峰期在英國(guó)擁有500多家門店，此后不斷優(yōu)化門店數(shù)量，到2025年2月只剩235家，并在當(dāng)時(shí)宣布將進(jìn)一步縮減規(guī)模，一年后的當(dāng)下，則是直接退出輪胎和快修服務(wù)賽道。

更早之前，2025年12月，大陸集團(tuán)發(fā)布公告，已與投資公司判斷出售德國(guó)馬牌輪胎在法國(guó)的零售業(yè)務(wù)，涉及到130多家直營(yíng)BestDrive零售門店、兩家輪胎翻新工廠。

其中，BestDrive在法國(guó)市場(chǎng)將從直營(yíng)+加盟混合模式全面轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)而降低運(yùn)營(yíng)成本。

一個(gè)季度之內(nèi)，三大品牌商不約而同地對(duì)旗下終端零售和服務(wù)連鎖業(yè)務(wù)進(jìn)行資產(chǎn)重組或剝離，存在諸多共性。

·第一，戰(zhàn)略聚焦，也就是將重心放在上游的研發(fā)、生產(chǎn)、產(chǎn)品等層面，放棄下游零售終端的控股權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)。

·第二，剝離重資產(chǎn)，三家品牌商的終端連鎖都是以直營(yíng)為主，不僅資產(chǎn)過(guò)重，還要擔(dān)負(fù)人員成本，造成的盈利壓力越來(lái)越大，Euromaster就是長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)。

·第三，單一業(yè)務(wù)擠壓，這些連鎖品牌所經(jīng)營(yíng)的輪胎、換油等業(yè)務(wù)過(guò)于單一，面臨業(yè)務(wù)擴(kuò)展難、成本高的困境，單店模型越來(lái)越難跑通。

·第四，渠道重塑和轉(zhuǎn)移，終端汽服連鎖品牌，不僅扮演服務(wù)的角色，還承擔(dān)零售的作用，這一傳統(tǒng)渠道正在受到線上電商平臺(tái)的沖擊，權(quán)重不斷下降。

由此看出，上游品牌商正在重新評(píng)估和劃定自身的邊界：在核心的機(jī)油、輪胎業(yè)務(wù)遭受挑戰(zhàn)的情況下，是時(shí)候調(diào)整重資產(chǎn)甚至長(zhǎng)期虧損的副業(yè)，將精力聚焦于主營(yíng)業(yè)務(wù)。

傳統(tǒng)品牌商主導(dǎo)的汽后業(yè)務(wù)，也可能因此迎來(lái)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

二、汽配連鎖遭遇盈利壓力，國(guó)內(nèi)機(jī)油、輪胎紛紛漲價(jià)……

在上游品牌商的售后動(dòng)態(tài)之外，國(guó)內(nèi)外的汽配渠道同時(shí)迎來(lái)不小的震動(dòng)。

前段時(shí)間，汽車服務(wù)世界報(bào)道了美國(guó)四大汽配連鎖年報(bào)。（詳見：《頭部汽配連鎖關(guān)閉近500家汽配店，終于扭虧為盈…汽配震蕩期，行業(yè)本質(zhì)不能丟？》）

過(guò)去二十多年，四大汽配連鎖處于營(yíng)收、盈利雙增的穩(wěn)定狀態(tài)，然而，從最近幾年的財(cái)報(bào)，我們得以看出幾個(gè)主要變化。

以最新的年報(bào)數(shù)據(jù)為例。

一直排名第一的AutoZone，年度凈利潤(rùn)從26.6下降到24.9，降幅6.4%，其凈利率只有13.1%；此外，由于AutoZone采取財(cái)年而非自然年制度，近期又公布最新季度報(bào)，其凈利潤(rùn)再次下降4%。

AutoZone一直是全球布局戰(zhàn)略，不僅在巴西、墨西哥等國(guó)家加速擴(kuò)張，而且依賴于中國(guó)、土耳其、印度等國(guó)家的供應(yīng)鏈體系；此次，海外市場(chǎng)不及預(yù)期、關(guān)稅政策負(fù)面沖擊等，成為AutoZone盈利下滑的主要原因。

NAPA母公司GPC的盈利麻煩更大：從2023年開始的連續(xù)三年，凈利潤(rùn)從13.2億美元一路跌到9億美元和0.7億美元，已經(jīng)接近盈虧平衡。

在這樣的背景下，GPC終于宣布戰(zhàn)略調(diào)整：計(jì)劃將公司分拆為兩家獨(dú)立上市公司，分別經(jīng)營(yíng)汽車業(yè)務(wù)和工業(yè)業(yè)務(wù)，每家子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，配備相應(yīng)的管理團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略方向、專業(yè)能力和決策權(quán)。

GPC盈利挑戰(zhàn)的原因之一，就在于同時(shí)布局歐洲和北美市場(chǎng)，工業(yè)和汽車兩大業(yè)務(wù)混合經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致資源不夠聚焦，經(jīng)營(yíng)效率低下。

可以看到，這兩家門店數(shù)量超過(guò)5000家的汽配連鎖，都受到國(guó)際局勢(shì)的影響。

近期，這種影響已經(jīng)延伸到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，最顯性的結(jié)果就是，幾十家機(jī)油、輪胎品牌商宣布漲價(jià)，全行業(yè)迎來(lái)漲價(jià)潮。

（部分機(jī)油品牌商漲價(jià)函）

（部分輪胎品牌商漲價(jià)函）

在機(jī)油領(lǐng)域，殼牌、福斯等國(guó)際品牌，零公里、統(tǒng)一、長(zhǎng)城等國(guó)內(nèi)品牌，先后宣布漲價(jià)或漲價(jià)預(yù)警，漲幅在5%-10%。

在輪胎領(lǐng)域，漲價(jià)潮涉及到固特異、中策、玲瓏等幾十家輪胎品牌商，漲幅在2%-5%。

漲價(jià)潮的主要原因，一是國(guó)際局勢(shì)影響，二是全球供應(yīng)鏈重構(gòu)，三是新能源和儲(chǔ)能行業(yè)的發(fā)展，多重因素導(dǎo)致基礎(chǔ)油、添加劑、氫氧化鋰、天然橡膠等原材料上漲，同時(shí)，物流、包裝、人工等成本也在增長(zhǎng)。

由此看出，汽車后市場(chǎng)的全球化程度日益加深，無(wú)論是成本架構(gòu)，還是競(jìng)爭(zhēng)格局，都在發(fā)生系統(tǒng)性變化。

所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身，全球汽車后市場(chǎng)，正在經(jīng)歷諸多共性的陣痛。

三、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的渠道和服務(wù)變革

總結(jié)過(guò)去十幾年中國(guó)汽車后市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)程，我們經(jīng)常說(shuō)，基于汽車保有量、平均車齡等因素，整個(gè)行業(yè)還處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的初級(jí)階段。

在此過(guò)程中，中國(guó)汽車后市場(chǎng)先后經(jīng)歷了資本、電商、新媒體、新能源等多重因素影響，至今仍未穩(wěn)定，還處于震蕩期和變革期。

不過(guò)，觀察歐洲、美國(guó)等相對(duì)成熟的汽車后市場(chǎng)，從上述多個(gè)事件也可看出，原先的穩(wěn)定性局面也在逐步瓦解，無(wú)論是渠道體系還是服務(wù)體系，都在發(fā)生變化甚至是變革。

因此，綜合國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的種種動(dòng)態(tài)，可以梳理出不少共性因素。

一是新能源變革，特別是電動(dòng)化的趨勢(shì)。

這已經(jīng)是老生常談，沖擊最大的還是以機(jī)油、易損件為代表的燃油車售后產(chǎn)業(yè)鏈，殼牌出售捷飛絡(luò)2000多家門店，肯定也有相關(guān)的考慮，簡(jiǎn)單的換油業(yè)務(wù)模型已經(jīng)難以支撐門店正常經(jīng)營(yíng)。

隨著新能源車滲透率提升，傳統(tǒng)換油、快修更換等高頻業(yè)務(wù)正在被低頻的三電保養(yǎng)和維修所取代，門店業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)必須重構(gòu)。

站在終端門店的角度，一方面，需要布局洗美、輪胎、底盤等跨越燃油車和新能源車的雙入口項(xiàng)目，另一方面，可以適度加強(qiáng)項(xiàng)目深度，兼顧頻次和垂直兩個(gè)維度，利用技術(shù)和專業(yè)盈利。

二是電商、線上化程度的不斷加深。

以AutoZone、NAPA等汽配連鎖為例，雖然仍占據(jù)線下渠道優(yōu)勢(shì)，但電商平臺(tái)正加速蠶食其市場(chǎng)份額。

事實(shí)上，去年汽車服務(wù)世界報(bào)道的全球最大輪胎經(jīng)銷商ATD破產(chǎn)事件，導(dǎo)火索之一就是美國(guó)輪胎電商滲透率提升，導(dǎo)致ATD的主要合作品牌商放棄傳統(tǒng)渠道。

國(guó)內(nèi)的進(jìn)程更為迅速，在抖音等新媒體平臺(tái)推動(dòng)下，車主越來(lái)越習(xí)慣在線購(gòu)買輪胎、機(jī)油、一二類易損件等產(chǎn)品，再通過(guò)線下安裝完成服務(wù)。

消費(fèi)路徑已經(jīng)被重塑，進(jìn)而削弱傳統(tǒng)品牌商和渠道的定價(jià)權(quán)與用戶黏性。

三是智能化、共享化的趨勢(shì)。

智能網(wǎng)聯(lián)汽車的普及，使得車輛故障診斷、保養(yǎng)提醒等功能逐步前置，部分維保需求被提前消化甚至消除。

同時(shí)，共享出行的發(fā)展也在降低單車使用強(qiáng)度，延長(zhǎng)保養(yǎng)周期，進(jìn)一步壓縮了后市場(chǎng)的服務(wù)頻次和總量。

更進(jìn)一步，智能化、共享化的發(fā)展，正在降低事故發(fā)生率，導(dǎo)致對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈體系有所收窄。

這些趨勢(shì)，在拆車件上市企業(yè)LKQ的財(cái)報(bào)中都有體現(xiàn)，近幾年，LKQ同樣遭遇營(yíng)收和盈利的雙雙下滑，至今找不到解決方案。

四是國(guó)際供應(yīng)鏈體系的成形與重構(gòu)。

從AutoZone的財(cái)報(bào)可以看出，其凈利潤(rùn)下滑的重要原因之一，就是海外市場(chǎng)不及預(yù)期及關(guān)稅政策沖擊；LKQ近年來(lái)也頻繁受到供應(yīng)鏈波動(dòng)和區(qū)域市場(chǎng)分化的影響。

這些事件都表明，全球化雖帶來(lái)效率，但也放大了風(fēng)險(xiǎn)，單一依賴傳統(tǒng)分銷模式的渠道商正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

總的來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)外汽車后市場(chǎng)在渠道和服務(wù)兩個(gè)層面的變革，很大程度上來(lái)自于技術(shù)的日新月異，可以類比手機(jī)從功能機(jī)到智能機(jī)的演變。

如今，上游品牌商主動(dòng)剝離終端重資產(chǎn)、渠道商加速分拆重組、服務(wù)商面臨業(yè)務(wù)重構(gòu)，這已經(jīng)不是某一個(gè)人、某一家企業(yè)的經(jīng)歷，而是全球汽車后市場(chǎng)的共同課題，所有人都要對(duì)此做好準(zhǔn)備。