前言

難以置信！簡直超乎常理！

2026年3月8日，大潤發(fā)突發(fā)重磅公告：正式解除李衛(wèi)平CEO職務(wù)，由董事會主席華裕能臨危受命接掌帥印，導(dǎo)火索竟是——這位新任掌舵人已徹底失聯(lián)逾一個月！

據(jù)悉，李衛(wèi)平系高鑫零售于2025年底以336萬元年薪重金引入的“關(guān)鍵先生”，意在扭轉(zhuǎn)困局；而其前任沈輝上任僅20個月便倉促離任，足見企業(yè)治理早已暗流涌動。

本寄望她力挽狂瀾、重塑信心，卻在2月3日突傳被有關(guān)部門請去協(xié)助調(diào)查；高鑫零售隨即緊急發(fā)聲，堅稱“李總?cè)栽趰徛穆殹?，可不?4小時，口徑驟變，公告措辭轉(zhuǎn)為“目前無法與其取得有效聯(lián)絡(luò)”。

事件迅速升級為懸疑大片：短短三十天內(nèi)，從矢口否認(rèn)到公開承認(rèn)失聯(lián)，再到單方面解職，節(jié)奏之快令人瞠目；更耐人尋味的是，公告一邊宣布免去其執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官全部職權(quán)，一邊又強調(diào)“其勞動關(guān)系仍屬本集團”，而接棒者華裕能更以“零薪酬”姿態(tài)空降，整場權(quán)力交接彌漫著濃重的非常規(guī)氣息。

那么，這位曾被寄予厚望的女高管，究竟身在何方？

離奇“失蹤”的女CEO

時光回溯至2025年12月1日，彼時的李衛(wèi)平，是資本市場與行業(yè)內(nèi)外公認(rèn)的“破局者”。

那時的大潤發(fā)正深陷泥沼：阿里全面退潮，德弘資本接手后焦灼難安。危急關(guān)頭，他們將目光投向盒馬體系內(nèi)久經(jīng)沙場的李衛(wèi)平——一位深耕零售領(lǐng)域長達26年的實戰(zhàn)派，履歷橫跨華潤萬家、樂天瑪特與盒馬鮮生，并曾執(zhí)掌盒馬商品戰(zhàn)略中樞，德弘為此開出336萬元年薪及三年長約，誠意十足。

她的職業(yè)履歷堪稱教科書級別：從一線采購員起步，歷經(jīng)門店運營、區(qū)域管理、總部戰(zhàn)略等多崗位錘煉，最終成長為兼具商品力、供應(yīng)鏈洞察與數(shù)字化視野的復(fù)合型領(lǐng)軍者。入職首周，她即向全員發(fā)布署名信，開宗明義提出“廉潔是組織存續(xù)的基石”，誰料這句擲地有聲的宣言，竟成了日后最具反諷意味的注腳。

2026年2月初，網(wǎng)絡(luò)突然瘋傳其被依法采取強制措施的消息，輿論瞬間沸騰；高鑫零售公關(guān)團隊反應(yīng)迅疾，面對鏡頭斬釘截鐵：“純屬謠言！公司已啟動法律程序！”

然而反轉(zhuǎn)來得猝不及防——次日（2月4日），官方公告悄然上線，用詞極為克制：“現(xiàn)階段暫未獲得李衛(wèi)平女士的有效響應(yīng)。” 這一紙輕描淡寫的聲明，比任何指控更具殺傷力：若人確在崗，何至于“無法響應(yīng)”？此后整整三十余日，她再未公開露面，電話不通、郵件不回、行程全無，仿佛從現(xiàn)實世界中被一鍵抹除。

直至3月8日，高鑫零售終于發(fā)布終局性公告：依據(jù)公司章程及董事會議決，即日起終止李衛(wèi)平擔(dān)任執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官及所有管理職務(wù)，理由明確列示為“持續(xù)缺勤且未能履行法定職責(zé)義務(wù)”。

尤為引人深思的是，公告末尾特意保留一句：“其勞動合同關(guān)系尚未解除，仍為本公司登記在冊員工?！边@種“人在編不在、權(quán)在位已空”的特殊狀態(tài)，在港股上市企業(yè)治理史上實屬罕見。

繼任者華裕能，現(xiàn)年52歲，身份頗為特殊——他不僅是高鑫零售現(xiàn)任董事會主席，更是德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人之一，主業(yè)深耕私募股權(quán)與并購重組，從未涉足實體商超運營管理。

此次臨危掛帥，他主動對外披露一項關(guān)鍵安排：“本人本次履職不領(lǐng)取任何形式薪酬”，此番表態(tài)非但未顯擔(dān)當(dāng)，反而折射出一種悲壯底色：這不是赴任，而是押上身家性命的托底式救援。

大潤發(fā)到底怎么了？

CEO失聯(lián)，只是壓垮駱駝的最后一根稻草；真正刺痛公眾神經(jīng)的，是一份觸目驚心的經(jīng)營實錄。

財報數(shù)據(jù)顯示，母公司高鑫零售雖在2024財年實現(xiàn)賬面盈利，但該成果高度依賴成本收縮動作——包括大規(guī)模組織精簡、戰(zhàn)略性閉店及后臺費用壓縮；進入2025年后，修飾性手段難以為繼，真實困境全面暴露。

最新披露的2026財年上半年業(yè)績顯示：集團營收為305.02億元，同比下滑12.1%；歸母凈虧損達1.27億元；更值得警惕的是，往前追溯，2024財年實際凈虧損高達16.03億元！短短14個月內(nèi)，全國范圍內(nèi)已關(guān)停27家大型門店。

多地消費者驚訝發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)熟悉的社區(qū)地標(biāo)正悄然消失：北京豐臺西紅門店大門緊閉，武漢蔡甸旗艦店招牌黯淡，那些曾承載家庭記憶的巨型賣場，正加速退出城市生活圖譜。

那個曾以規(guī)模優(yōu)勢擊退家樂福、壓制沃爾瑪?shù)摹熬€下零售霸主”，緣何淪落至此？答案藏在其興衰邏輯的同一枚硬幣兩面。

回望千禧年初，大潤發(fā)憑借“一站式海量選品+超值價格+配套餐飲”的大賣場范式席卷全國，彼時電商尚處萌芽，周末全家出動采購一周所需，順帶在美食廣場享用一頓熱騰騰的午餐，構(gòu)成了整整兩代人的集體生活儀式。

可惜，成也規(guī)模，敗亦規(guī)模。當(dāng)即時配送網(wǎng)絡(luò)織就“半小時達”“一小時達”的履約密網(wǎng)，當(dāng)手機下單、騎手送貨成為日常習(xí)慣，誰還愿驅(qū)車數(shù)公里奔赴一座占地超萬平方米的龐然巨物？昔日引以為傲的“全能超市”，在指尖輕點之間，驟然顯露出笨重、低效與脫節(jié)的本質(zhì)。

記者實地走訪鄭州現(xiàn)存唯一門店發(fā)現(xiàn)：生鮮區(qū)人流尚可維持基本熱度，其余樓層貨架稀疏、通道空曠，顧客直言：“買把青菜要爬三層扶梯，趕時間根本不想來?！?/p>

當(dāng)“便捷”讓位于“繁瑣”，當(dāng)“效率”輸給“等待”，大潤發(fā)的結(jié)構(gòu)性衰退，早已注定。

頻繁換帥埋下禍根

大潤發(fā)今日困局，固有時代浪潮裹挾之因，更深植于內(nèi)部治理的持續(xù)震蕩。

2017年正值新零售概念炙手可熱之際，阿里巴巴攜雄厚資本強勢入局，將高鑫零售納入其“線上線下融合”核心棋局，彼時業(yè)界普遍視其為騰飛起點。

現(xiàn)實卻背道而馳：互聯(lián)網(wǎng)基因與傳統(tǒng)零售肌理始終未能真正交融，線上引流乏力、線下體驗滯后、數(shù)據(jù)中臺建設(shè)遲緩，協(xié)同效應(yīng)幾近于無。2022至2024三年間，累計關(guān)閉門店逼近百家，主營業(yè)務(wù)收入連續(xù)承壓下行。

最終，阿里亦難負(fù)重荷——2025年初，其以131億港元作價，將當(dāng)初斥資224億港元購入的全部股份悉數(shù)轉(zhuǎn)讓予德弘資本，單筆交易浮虧高達93億港元，堪稱中國零售業(yè)史上代價最沉重的一次戰(zhàn)略撤退。

德弘入主后，管理層更迭頻率令人咋舌：兩年之內(nèi)，四度易帥！

首任林小海力推全渠道數(shù)字化改造，次任沈輝轉(zhuǎn)向“回歸商品本質(zhì)”，第三位李衛(wèi)平攜盒馬經(jīng)驗而來，誓言重構(gòu)供應(yīng)鏈與用戶價值，結(jié)果甫一上任兩個月，便陷入失聯(lián)迷局！

如此高頻的人事輪換，不僅動搖基層軍心，更嚴(yán)重侵蝕合作伙伴信任。每一任新領(lǐng)導(dǎo)登臺，必推全新戰(zhàn)略框架、啟用嫡系團隊、重設(shè)KPI體系，既往合作資源、信息系統(tǒng)投入、門店調(diào)改方案均面臨推倒重來。這種系統(tǒng)性內(nèi)耗，遠(yuǎn)比外部競爭更具毀滅性。

三年之約，還是三年之癢？

為求突圍，大潤發(fā)并非毫無動作。目睹永輝超市借力“胖東來模式”完成絕地反彈，其亦坐不住了。

現(xiàn)任負(fù)責(zé)人華裕能拋出一份雄心勃勃的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖：未來三年內(nèi)，完成500家門店的深度調(diào)改！目標(biāo)將單店面積壓縮至6000–7500平方米區(qū)間，SKU總量削減約50%，同步大幅提升生鮮直采比例與即食熟食占比，致力打造“嵌入社區(qū)生活的微型生活樞紐”。

構(gòu)想極具畫面感，落地卻困難重重。首要挑戰(zhàn)在于體量——500家門店覆蓋全國20余省份，即便堅持“一店一策”，對組織能力、人才梯隊與信息系統(tǒng)的穿透力，已是極限考驗。

胖東來之所以成功，源于其深耕許昌一隅，供應(yīng)鏈高度本地化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)極致個性化；而大潤發(fā)橫跨數(shù)百城，層級繁復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)、響應(yīng)遲滯，試圖移植其精神內(nèi)核，無異于在沙漠栽種熱帶雨林。

更嚴(yán)峻的拷問來自資金端：盡管賬面現(xiàn)金余額尚有119億元，但門店調(diào)改屬重資產(chǎn)投入，單店平均改造成本預(yù)估超千萬元，500家即需50億元以上真金白銀。一面是營收連年萎縮、虧損持續(xù)擴大，一面是巨額資本開支，這場豪賭的勝負(fù)手，早已超越商業(yè)邏輯范疇。

尤為關(guān)鍵的是，“胖東來模式”的靈魂，從來不在硬件升級，而在對人的尊重與投資——員工薪資行業(yè)領(lǐng)先、福利體系完備、職業(yè)尊嚴(yán)充分保障，那種由內(nèi)而外的職業(yè)幸福感，絕非短期培訓(xùn)所能復(fù)制。

反觀當(dāng)下大潤發(fā)，仍在通過組織優(yōu)化、流程再造等方式嚴(yán)控人力成本，連生存都尚未穩(wěn)固，又談何培育“情緒價值”？

業(yè)內(nèi)資深分析師一針見血指出：“傳統(tǒng)大賣場必須進化為具備審美力、溫度感與人格魅力的精品生活空間，但今天的大潤發(fā)，連現(xiàn)金流安全線都岌岌可危，哪還有余裕去構(gòu)建情感連接？”

李衛(wèi)平的突然失聯(lián)，恰如一把鋒利手術(shù)刀，精準(zhǔn)剖開了大潤發(fā)長期掩蓋的系統(tǒng)性潰爛。

資本操盤手華裕能零薪接管，并非出于零售情懷，而是基于最樸素的投資邏輯：德弘此前投入的131億港元若隨企業(yè)崩塌而清零，將直接沖擊其整個基金周期回報率。此刻親自披掛上陣，實為風(fēng)險兜底的無奈之舉，哪怕毫無實操經(jīng)驗，也必須站上第一線。

有人感慨：“大潤發(fā)什么都沒做錯，只是輸給了不可逆的時代洪流?！边@句話聽似悲涼，卻無比真實。

當(dāng)Z世代習(xí)慣用APP下單30分鐘送達的蔬菜套餐，當(dāng)社區(qū)團購將日配品價格壓至歷史低位，當(dāng)胖東來用細(xì)節(jié)與誠意重新定義服務(wù)邊界，那個龐大、厚重、緩慢卻曾無比可靠的大潤發(fā)，確實正在失去它賴以生存的時代支點。

只是，凝望這個陪伴國人走過二十余年光陰的“超市圖騰”漸行漸遠(yuǎn)，心頭仍不免泛起一陣溫?zé)岬膼濄?/p>

結(jié)語

華裕能立下的三年轉(zhuǎn)型之約，究竟是力挽狂瀾的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，抑或只是大潤發(fā)謝幕前的最后一支獨舞？答案仍有待時間驗證。

唯一確定的是，那個曾讓方便面巨頭康師傅年銷破百億的超級渠道王者，如今恐怕連深夜復(fù)盤報表時，都難以合眼。

信息來源：

《新CEO上任三個月后失聯(lián)，大潤發(fā)轉(zhuǎn)型再添變數(shù)》界面新聞

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