觀點(diǎn) / 劉潤 主筆 / 萬青 責(zé)編 / 黃靜

本文首發(fā)于2023年04月

今天，我們重發(fā)一篇過往比較受歡迎的文章，希望對你有所啟發(fā)。

以下是這篇次條重發(fā)文章正文。

如何選擇合伙人？判斷的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

管理中重要的核心原則是什么？

在管理中，我們該如何選、育、用、留？

創(chuàng)業(yè)怎么選賽道？到底是做“地表水”的生意，還是做“地下水”的生意？

前些日子，我聽了一場孫振耀老師的分享，深受啟發(fā)。

孫振耀老師，是及優(yōu)教育科技創(chuàng)始人、領(lǐng)教工坊領(lǐng)教暨董事。

他曾任惠普全球副總裁、中國區(qū)總裁、揚(yáng)智科技董事長、海輝軟件(國際)集團(tuán)董事長等。

他將西方優(yōu)秀的管理理念和先進(jìn)管理系統(tǒng)引入中國并實(shí)現(xiàn)了本土化，取得了非凡成就。

他擔(dān)任領(lǐng)教工坊領(lǐng)教及企業(yè)顧問，將其三十多年的管理經(jīng)驗(yàn)和智慧分享給中國民企，持續(xù)推動民營企業(yè)管理能力提升和組織優(yōu)化。

很多同學(xué)可能很好奇，作為一個管理實(shí)戰(zhàn)派的杰出代表，孫振耀老師分享了什么管理經(jīng)驗(yàn)。

這一次，他打了5個比方，講了5個管理故事。

今天，我也把這5個故事講給你聽，希望對你的企業(yè)經(jīng)營也能有所啟發(fā)。

猴子抓米粒

管理，在很多時候，就像猴子抓米粒。

什么意思呢？

孫振耀老師講了一個故事。

從前，有一只很貪玩的猴子。

每當(dāng)它看到人們晾曬稻田里的稻谷，就會迫不及待地跳下來，開始抓取稻谷粒吃。

它抓得越緊，稻谷粒就越容易從他的爪縫間滑落。

猴子發(fā)現(xiàn)自己將雙手握緊，卻只得到了那么少的稻谷粒，非常氣憤。

于是它決定加倍努力，再抓一次。

這一次，它抓得更緊了，它的爪似乎也變得更加靈活了。

可是稻谷粒，還是從它的手中漏走。

而且抓得越緊，漏得越多。

小猴子急得抓耳撓腮，在原地吱吱尖叫，上躥下跳。

這個故事可以用來比喻管理中的一個重要原則：

你抓得越緊，得到的越少。

你越想控制，越容易失去。

在現(xiàn)實(shí)中，我們看到過很多公司老板是“控制狂”的例子。

有的老板，沒有副總經(jīng)理，沒有副手，甚至連助理都沒有。

新員工入職，要嚴(yán)格軍訓(xùn)，公司制度多達(dá)上百份，幾十萬字。

員工買把掃帚，要打報告審批。

每天清晨，一大堆人，守候在辦公室門口，偶爾還會聽見門內(nèi)傳來老板的大吼聲。

站在門外的員工，嚇得渾身一哆嗦，卻也只能硬著頭皮，排隊領(lǐng)號，然后匯報工作、簽字。

就連出差，老板身邊也是跟著至少五六個秘書，抱著數(shù)十份文件，秘書們一路小跑，等著老板在飛機(jī)上簽字。

那么，在這樣的管理風(fēng)格之下，公司的規(guī)模是不是都不大呢？

不見得。

這些老板們的企業(yè)規(guī)模，有大有小。

規(guī)模大的，營收最高時甚至有七八百億。

規(guī)模小的，商業(yè)模式、使命都還不清晰，整個團(tuán)隊加一起就幾十個人，

他們卻搞了一套復(fù)雜的制度、流程，一出手，就是跨國公司的氣勢。

那么，這些公司最終的結(jié)局如何呢？

在我們的觀察中，這些公司往往發(fā)展到一定規(guī)模后，營收就會驟降，甚至腰斬。

七八百億營收的大公司，最后跌到三百來億。

中小型的公司，慢慢地只剩老板自己，直到最后現(xiàn)金流斷裂，公司倒閉。

這，就是結(jié)局。

人人都有控制欲，只是強(qiáng)弱有別。

但控制欲太強(qiáng)的管理者，也許應(yīng)該明白這一點(diǎn)：

管理不能落后，但也不能過度。

你越想控制，員工越想逃離。

管理≠控制，過度的控制和限制，反而會讓組織失去創(chuàng)造力和動力，從而導(dǎo)致整個團(tuán)隊的潰敗。

那怎么辦呢？

企業(yè)高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業(yè)才能大有所為。

建議你記住一句話：

抓大、放小、管細(xì)。

簡單來說，就是要學(xué)會授權(quán)，只管大事，但對業(yè)務(wù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)稔熟于心。

火腿蛋的故事

孫振耀老師打的第二個比方是：

火腿蛋的故事。

什么意思呢？

有一個農(nóng)夫養(yǎng)了一只母豬和一只母雞，平時對它們非常好，

有一天，饑荒來了，農(nóng)夫快要餓死了，

這時候，母豬和母雞開會，商量怎么挽救農(nóng)夫，

母雞說：為了挽救主人，我下個蛋吧。

母豬說：為了挽救主人，我需要割一條腿。

在這個故事里，母豬是重承諾，母雞是重參與。

這其實(shí)和管理有很多相似之處。

農(nóng)夫可以理解為公司，母豬和母雞都是公司的高管，

當(dāng)公司遇到重大危機(jī)或者需要攻克重大難題，需要高管們發(fā)揮價值和作用的時候，

豬是下了血本，為了公司業(yè)務(wù)能成，砍了自己一條大腿。

雞也下了本錢，但是公司這攤業(yè)務(wù)，自己只是重在參與。

所以，未來公司有重要事兒要做的時候，我們要交給誰？

交給那些能扛事兒，重承諾，敢擔(dān)責(zé)的人。

擔(dān)責(zé)不是簡單地把責(zé)任扛到自己肩上，而是愿意扛結(jié)果。

敢擔(dān)責(zé)的人，絕不輕易承諾。

而是一旦承諾，使命必達(dá)。

為了完成結(jié)果，他們愿意共擔(dān)風(fēng)險，絕不退縮，積極尋找解決方案。

這樣的人，才值得托付，值得分享更大的事業(yè)，更多的利益。

人對了，事才能成。

老鷹抓小雞

孫振耀老師打的第三個比方是：

老鷹抓小雞。

想象一下，在一片廣袤的草原上，有一只母雞帶著一群小雞。

突然，一只狡猾的老鷹從天空中俯沖下來，準(zhǔn)備抓小雞。

這時，母雞立刻產(chǎn)生了緊張和不安，不斷躲閃，想要保護(hù)自己的孩子。

但是，每當(dāng)母雞看到老鷹靠近時，它又會迅速改變方向，試圖將老鷹引向別處。

這樣的動蕩和不確定讓小雞們疲憊不堪，他們無法跟上母雞的腳步，更別提安全地躲避老鷹了。

事實(shí)上，有些小雞甚至停止了嘗試逃跑，它們只是擺出一個努力的姿勢，卻并未真正采取行動。

當(dāng)被問及為什么不努力逃脫時，它們回答說：

“反正跑到那邊過會兒又要跑回來，何必費(fèi)力呢？”

這些小雞漸漸意識到，母雞的不斷變換方向并不能帶來實(shí)質(zhì)性的改變，反而會讓他們疲憊不堪。

在這個故事里，老鷹代表外部的壓力，而母雞代表企業(yè)管理層的反應(yīng)。

每當(dāng)面臨一個外在的威脅，母雞（管理層）就把小雞（員工們）弄得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

一會學(xué)華為，一會又學(xué)海底撈，一會又眼紅別人是“站在風(fēng)口上的豬”。

當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，又想做汽車，又想做房地產(chǎn)，又想做家電，又想做互聯(lián)網(wǎng)，什么都不相干，卻又什么都想干。

看到人家績效激勵做得好，回來就趕快找人重做激勵方案，完全不考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)利益分配、人才素質(zhì)利益模型等相關(guān)的事情都還沒做。

這就是“老鷹抓小雞”的經(jīng)營模式，老鷹怎么動，母雞就怎么動，然后小雞就亂竄。

今天請個空降兵過來。

明天找個專家來把脈。

后天上一堂組織大課。

覺得人家這也不錯，那也不錯。

學(xué)完回來看自己的公司，哪都是錯。

看著業(yè)務(wù)處于探索期方向的部門遲遲不盈利，

甚至覺得他們連呼吸都是錯。

怎么辦？頭疼。

那就在公司，先掀起一輪又一輪大刀闊斧的整改運(yùn)動唄。

但這些整改，往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。

初期員工還很配合，慢慢地才發(fā)現(xiàn)原來您也就是嘴上說說，玩表面功夫啊。

員工們不動了，也不跑了，就是配合你擺個姿勢而已。

大家確實(shí)都很努力，也很配合。

努力配合什么呢？

努力不戳穿你的形式主義。

配合你的個人性格和喜好。

大家知道，熬過這幾個月就好了。

鐘擺來回擺蕩，形式主義永遠(yuǎn)循環(huán)。

但，一切終究會回歸原點(diǎn)。

也從來沒有人對你的操作提出任何異議。

因?yàn)榉彩怯杏職馓岢霎愖h和風(fēng)險的人，都被你干掉了、換掉了。

你是殺一批，換一批，手拿兩把“西瓜刀”，從南天門，一路砍到北天門。

痛快。真痛快。

你每天睜眼一算賬，都覺得需要給自己在“降本增效”的功勞簿上，狠狠地記上一筆。

因?yàn)槟阌X得自己的每項決策，都絕對正確。

那如果決策錯了呢？

就算最后被打臉，實(shí)際“增本降效”了，你也會找八萬九千種理由，來證明自己沒錯。

對于管理者來說，擁有不偏不倚的自我認(rèn)知是非常難的。

你掌握著下級的生殺予奪大權(quán)，掌握著他們的生存命脈。

你不可能從他們身上，看到真實(shí)的自己。

甚至，你很難聽到真心話。

你從上往下看，每個人都是笑臉。

每個人只會說Yes，每個人只會說老板很英明。

如果出問題，那也不是我的問題，是老板的決定。

直到有一天，大船撞上冰山，都沒人提醒。

因?yàn)閮?yōu)秀的舵手，要么早已下船，要么當(dāng)初被你砍傷。

當(dāng)一艘船沉入海底，老板才悔不當(dāng)初。

冰凍三尺，非一日之寒。

能夠坦誠溝通，這也是企業(yè)文化建設(shè)中管理系統(tǒng)中的一部分。

而作為管理者，你必須有全面的眼光、長遠(yuǎn)的眼光、技術(shù)的眼光，才有可能把這套管理系統(tǒng)建立起來。

地表水和地下水

孫振耀老師打的第四個比方是：

地表水和地下水。

什么意思呢？

孫老師講了一個故事：

很久以前，有一個叫做"智慧村"的地方。

智慧村里住著兩家企業(yè)，一家叫"淺水企業(yè)"，另一家叫"深水企業(yè)"。

這兩家企業(yè)都從事水資源開發(fā)，為村民提供生活用水。

然而，它們在經(jīng)營策略和賽道選擇上有著截然不同的理念。

淺水企業(yè)認(rèn)為，地表水容易獲取，因此可以迅速滿足更多村民的需求。

他們每天不停地運(yùn)水，跑運(yùn)輸，運(yùn)一車是一車，來錢很快。

賺到錢后，又投入大量資源去開發(fā)地表水，迅速擴(kuò)張產(chǎn)品線，而且逐漸在村里建立起了許多供水站，做到了全覆蓋。

雖然地表水容易受到污染，但淺水企業(yè)認(rèn)為，只要快速擴(kuò)張，全方位服務(wù)客戶，就能保持競爭優(yōu)勢。

然而，這種策略并沒有帶來預(yù)期的成功，反而使得企業(yè)陷入了低端市場競爭的泥潭。

與此同時，深水企業(yè)則選擇了一條完全不同的道路。

他們每天花了大量的時間重復(fù)做一件事。

勘探，打井。

勘探，打井。

勘探，打井。

每一次，都要砸下去幾百萬。

但是，這些錢就像扔進(jìn)大河里，連一聲響兒也聽不見。

一次，一次，又一次，扔下去，水是沒見到，錢倒是花了不少。

外界都在嘲笑深水企業(yè)， 但他們還是傻傻 堅持呆呆盼，全力以赴拼命干。

他們認(rèn)為，地下水雖然難以獲取，但質(zhì)量更好、資源更豐富。

于是決定全力挖掘地下水，組織上下力出一孔，通過做減法，不斷在一個點(diǎn)上聚焦深耕。

他們數(shù)十年如一日，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高地下水開發(fā)效率，最終成功地為村民提供了純凈、充足的水資源。

隨著時間的推移，智慧村的村民們發(fā)現(xiàn)，深水企業(yè)提供的水質(zhì)量更好，而且更能滿足他們長期的生活需求。

越來越多的村民開始轉(zhuǎn)向深水企業(yè)，而淺水企業(yè)則逐漸失去了市場。

最終，深水企業(yè)憑借其核心競爭力在智慧村占據(jù)了主導(dǎo)地位。

這個故事告訴我們什么呢？

戰(zhàn)略不是未來要做什么，而是自己現(xiàn)在做什么才能有未來。

淺水企業(yè)，在發(fā)展初期選擇了一條賽道低，但是容易走的路。

他們不斷開發(fā)產(chǎn)品種類，想要全面覆蓋市場，但規(guī)模卻一直上不去。

這就好比在不斷地挖淺井，只有地表水，沒有挖到地下水。

相反，深水企業(yè)選擇了一條賽道高，但是難走的路。

他們將有限的資源集中在提升產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新上，專注于提升核心競爭力，逐步贏得了市場和消費(fèi)者的信任。

這個小村莊就像企業(yè)的市場環(huán)境。

每一個企業(yè)都在努力尋找屬于自己的水源，以滿足客戶的需求。

地表水代表了企業(yè)快速擴(kuò)張、盲目跟風(fēng)的策略。

而地下水則象征著深入挖掘、提升核心競爭力的戰(zhàn)略。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，一定要明白當(dāng)下應(yīng)該聚焦做什么，選擇什么賽道，才能有真正的未來。

將軍趕路，不追小兔。欲成大事，不與草爭。

當(dāng)有兩件事擺在你面前，千萬別猶豫，一定要選那件難的。

每次都是那件更難的事情，成就了更大的成果。

優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者，都有一種舍易求難的本能。

松鼠和火雞

孫老師講的第5個故事是：

松鼠和火雞。

人才管理難嗎？

其實(shí)說白了只有四件事：

選、用、育、留。

創(chuàng)業(yè)能夠成功, 有兩個非常關(guān)鍵的要素：

一是看機(jī)會，二是會看人。

在這個排序中，優(yōu)先級最高的是什么？

答案是：選。篩選。

為什么？

孫振耀老師講了一個故事。

在一個美麗的森林里，生活著一群松鼠和火雞。

有一天，森林里的老板獅子，想要找一只動物，幫它采集樹上的果實(shí)。

那么，它是找松鼠還是火雞呢？

肯定要去找松鼠啊，火雞怎么會爬樹呢？

獅子將采摘任務(wù)發(fā)布后，松鼠迅速攀爬上了樹枝，摘到了樹上的果實(shí)。

而火雞則掙扎著向上爬了不到一米，顯得非常吃力。

最終，火雞沒能完成任務(wù)，輸?shù)煤軕K。

但獅子很善良，他依然期待著火雞也能學(xué)會爬樹。

獅子給火雞輪換了四五個崗位。

然而，每次任務(wù)都以火雞的失敗告終。

在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)同樣上演著松鼠和火雞的故事。

一個合伙人已經(jīng)輪換掉四五個崗位了，

老板還是期望他有一天能從火雞變成松鼠。

很多企業(yè)就是被這個事情拖死的，所以老板在用人上，一定要果斷。

選、用、育、留這四個字是有順序關(guān)系的，不是說流程的順序，而是重要性的關(guān)系。

所以才會有句特別火的話叫做：

成年人只能篩選，不能教育。

在管理中，“選”是第一關(guān)。

當(dāng)過了第一關(guān)之后，我們就來到了第二關(guān)：

“用”。

那，人才要怎么用呢？

答案是：用人所長。

有句話說得好，能改變自己的是神，想改變他人的是神經(jīng)病。

管理大師德魯克先生有一個理念，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)恕?/p>

而是要知人善用，清醒地認(rèn)識到每個人都是不同的，

把合適的人，放在合適的位置上。

人才選好了、用好了，還要繼續(xù)“育”。

“育”是第三關(guān)。

什么是“育”？

育就是培育，養(yǎng)人。

怎么培育？

培育不是把人放在溫室里，百般呵護(hù)，永遠(yuǎn)說你真棒，你真好。

培育最重要的手段是什么？

放到真實(shí)的市場環(huán)境中，經(jīng)受風(fēng)霜雨雪，刀劈斧砍。

讓他在不同的崗位上輪崗鍛煉。

讓他時刻感受痛苦、撕裂。

輪崗，要早做。

不是說有“271”才做，不是只有“2”才需要輪崗。

輪崗應(yīng)該成為公司的一種常設(shè)的制度，崗位鍛煉是育才的最好的方法。

最后是第四關(guān)：

“留”。

怎么留人？

靠感情、靠錢、靠事業(yè)。

價值觀匹配后，分錢、分利，給成長的空間。

看似簡單，但是背后其實(shí)有無數(shù)復(fù)雜的妥協(xié)和平衡。

總是要有取舍，要有順序關(guān)系。

人，是組織中最難搞的，人心，也是極度復(fù)雜的。

所以我們才說：

管理是永遠(yuǎn)的藍(lán)海，

組織紅利，是未來最大的紅利。