本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

在億滋中國(guó)近兩年的一系列人事動(dòng)蕩與架構(gòu)重組下，李廣文的隱退更像是一個(gè)舊體系守門人的離開。

老兵退場(chǎng)

內(nèi)參君獲取的一份由億滋大中華區(qū)銷售副總裁黃新峰（Leslie HUANG）簽發(fā)的內(nèi)部顯示，2026年4月15日，億滋中國(guó)華東大區(qū)銷售總監(jiān)李廣文將正式退休，結(jié)束他在這家跨國(guó)快消公司長(zhǎng)達(dá)30年的職業(yè)生涯。

李廣文的晉升路徑高度契合了億滋在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張邏輯。1995年，中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)尚處于萌芽階段，大賣場(chǎng)模式開始在北京、上海落地。李廣文從最基礎(chǔ)的銷售主管起步，經(jīng)歷15年基層磨煉，于2010年出任滬浙銷售負(fù)責(zé)人。

在大賣場(chǎng)興盛的2010年前后，華東市場(chǎng)，億滋憑借奧利奧、趣多多、炫邁等核心品牌，在大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、家樂福的貨架上擁有絕對(duì)的話語權(quán)。李廣文這一代銷售將領(lǐng)，核心能力在于對(duì)傳統(tǒng)商超渠道的深度滲透和對(duì)經(jīng)銷商體系的強(qiáng)力管控。

2016年，李廣文正式升任華東大區(qū)銷售總監(jiān)時(shí)，零售環(huán)境已開始轉(zhuǎn)向。盡管公告稱其在面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得“卓越成效”，但事實(shí)是，自2016年起，傳統(tǒng)KA渠道的流量紅利消失。華東作為中國(guó)零售形態(tài)最領(lǐng)先也最殘酷的區(qū)域，成了即時(shí)零售、O2O、私域流量以及近年崛起的量販零食店的主戰(zhàn)場(chǎng)。

從這一角度來看，李廣文的“退休”，不僅是個(gè)人職業(yè)生涯的一個(gè)中點(diǎn)，或許也意味著依靠傳統(tǒng)賣場(chǎng)邏輯驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的模式在億滋內(nèi)部進(jìn)一步邊緣化。

值得注意的是，如果說李廣文的離開是按計(jì)劃進(jìn)行的撤退，那么更早時(shí)間億滋中國(guó)高層的集體離職則是一場(chǎng)未曾預(yù)警的動(dòng)蕩。

2024年8月22日，億滋大中華區(qū)總裁范睿思（Joost Vlaanderen）簽發(fā)郵件，宣布原市場(chǎng)與發(fā)展部副總裁朱憶菁（Grace Zhu）及原電商負(fù)責(zé)人修澤榮（Simon Xiu）即時(shí)離職。這一決定生效之快、態(tài)度之決絕，在跨國(guó)公司高管變動(dòng)中極度罕見。

朱憶菁曾是億滋中國(guó)的實(shí)權(quán)人物。她從2019年加入后，曾一手掌控市場(chǎng)營(yíng)銷、消費(fèi)者洞察以及電商和餐飲渠道。修澤榮則是其在數(shù)字化和O2O領(lǐng)域的得力干將。然而，據(jù)多方信源，兩人的離職與內(nèi)部調(diào)查及審計(jì)疑云直接相關(guān)。

這場(chǎng)高層人事地震的余波一直持續(xù)到2026年。2025年3月，朱憶菁加盟印尼食品巨頭邁大集團(tuán)（Mayora），擔(dān)任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，并大舉引入億滋舊部。但在2026年3月6日，僅任職368天后，朱憶菁便宣布再次離職。這一“閃電式”的人事變動(dòng)，不僅折射出其個(gè)人職業(yè)生涯的危機(jī)，也顯示出傳統(tǒng)快消精英在面對(duì)當(dāng)下極端市場(chǎng)環(huán)境時(shí)的力不從心。

人事震蕩之后是手術(shù)式的架構(gòu)重組。范睿思在2025年和2026年連續(xù)推行了兩次“去復(fù)雜化”調(diào)整，意圖重新確立銷售部門的絕對(duì)權(quán)威。

第一步發(fā)生在2025年7月1日。億滋將電商團(tuán)隊(duì)整體從“市場(chǎng)與發(fā)展部”劃歸“銷售部”。由原全國(guó)商貿(mào)計(jì)劃負(fù)責(zé)人王靖出任電商部門總監(jiān)，直接向銷售副總裁黃新峰匯報(bào)。

過去，電商被視為品牌展示與創(chuàng)新的平臺(tái)，與線下銷售存在天然的利益割裂。劃歸銷售部后，電商的考核指標(biāo)從單純的GMV和品牌聲量，轉(zhuǎn)向了與線下渠道一致的利潤(rùn)和全渠道協(xié)同效率。

第二步則更具破壞性。2026年3月，億滋宣布拆分原有的“新零售發(fā)展部”，成立兩個(gè)相互獨(dú)立的部門，零食店業(yè)務(wù)部（Snack Shop Business Unit）和全國(guó)重點(diǎn)客戶部（NKA）。同時(shí)，原新零售發(fā)展部總監(jiān)徐進(jìn)離職，由前瑪氏高管曾步宇暫代職責(zé)。

核心沖突

有觀點(diǎn)認(rèn)為，拆分新零售部門，是億滋中國(guó)為了應(yīng)對(duì)“鳴鳴很忙”等量販零食渠道野蠻生長(zhǎng)所做的最后一搏。

截至2025年11月，鳴鳴很忙集團(tuán)（旗下含零食很忙、趙一鳴零食）全國(guó)門店數(shù)已突破21000家，年零售額突破數(shù)百億元。這類渠道采取現(xiàn)金直采、去品牌溢價(jià)的邏輯，其終端售價(jià)往往比傳統(tǒng)KA賣場(chǎng)低20%以上。

對(duì)億滋而言，這是一個(gè)痛苦的選擇。如果在量販店提供低價(jià)產(chǎn)品，會(huì)直接刺傷李廣文們?cè)嘈慕?jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)經(jīng)銷商和KA賣場(chǎng)。在舊架構(gòu)下，同一個(gè)部門既要討好大賣場(chǎng)，又要對(duì)接量販店，內(nèi)部資源分配產(chǎn)生嚴(yán)重的互搏。

通過物理拆分成立“零食店業(yè)務(wù)部”，億滋或是在內(nèi)部建立了兩套并行的價(jià)格與供應(yīng)體系，以犧牲整體一致性來換取局部生存能力。

除了內(nèi)部動(dòng)蕩，外部財(cái)務(wù)成本的飆升也讓億滋中國(guó)的轉(zhuǎn)型空間受限。2024年至2025年，全球可可價(jià)格因西非減產(chǎn)一度暴漲170%，觸及50年來的歷史高點(diǎn)。

盡管億滋在2025年財(cái)報(bào)中披露其凈收入增長(zhǎng)5.8%至385.37億美元，但核心經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)卻顯露疲態(tài)，全年銷量下滑了3.7%。由于巧克力、餅干原料成本居高不下，億滋在全球范圍內(nèi)多次上調(diào)終端價(jià)格。

在中國(guó)，這意味著奧利奧等核心品牌必須在消費(fèi)者“追求性價(jià)比”的浪潮中通過漲價(jià)來保住毛利。

從高管層的審計(jì)清洗，到電商部門的職能回歸，再到針對(duì)量販零食店的架構(gòu)切分。億滋中國(guó)的一系列動(dòng)作顯示出總裁范睿思的改革決心，但也暴露出外資品牌在渠道碎片化時(shí)代的焦慮。

李廣文隱退后，誰來接手華東大區(qū)？新設(shè)立的零食店業(yè)務(wù)部能否在不擊穿傳統(tǒng)渠道底價(jià)的前提下實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張？可可成本能否在2026年真正回落？這些問題不僅是李廣文繼任者的挑戰(zhàn)，也是億滋中國(guó)在后“老兵時(shí)代”的必答題。