作者 | 楊陽(yáng) 來(lái)源 | 頂尖廣告

今年春晚機(jī)器人舞團(tuán)刷屏全網(wǎng)，接商演接到累癱，連奶茶店都在跟風(fēng)用機(jī)器人做飲品蹭熱度；

另一邊，娃哈哈的工業(yè)機(jī)器人業(yè)務(wù)卻突然按下暫停鍵，宗馥莉一聲令下，親手解散了自家深耕15年的精密機(jī)械公司，在風(fēng)口上反向剎車，直接驚掉了整個(gè)行業(yè)的下巴。

宗馥莉的“心腹”親自操刀

近日，企查查一條新增注銷備案信息顯示，杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司進(jìn)入解散清算流程。

圖源：@每日經(jīng)濟(jì)新聞

這次解散最值得關(guān)注的，是操刀人嚴(yán)學(xué)峰——宗馥莉的“絕對(duì)心腹”。

從2007年宗馥莉執(zhí)掌宏勝飲料開(kāi)始，他就一路追隨，晉升為宏勝系核心高管，更是宗馥莉接管娃哈哈后推動(dòng)改革的關(guān)鍵棋子，在189家關(guān)聯(lián)企業(yè)中擔(dān)任監(jiān)事，分量舉足輕重。

由嚴(yán)學(xué)峰主導(dǎo)清算，足以說(shuō)明這是宗馥莉深思熟慮的戰(zhàn)略動(dòng)作。

要知道，這家公司成立于2011年，是宗慶后在娃哈哈最風(fēng)光時(shí)的跨界嘗試。

當(dāng)時(shí)生產(chǎn)線依賴人工和進(jìn)口設(shè)備，進(jìn)口設(shè)備又貴又難維護(hù)，宗慶后一拍板“自己做”，這家注冊(cè)資本7233.12萬(wàn)元的精密機(jī)械公司應(yīng)運(yùn)而生。

堪稱娃哈哈的“內(nèi)部裝備部”，目標(biāo)是研發(fā)飲料生產(chǎn)所需的工業(yè)機(jī)器人和自動(dòng)化設(shè)備。

事實(shí)上，這場(chǎng)15年的“機(jī)器人夢(mèng)”落幕早有預(yù)兆。

2024年社保繳納人數(shù)從281人縮減至261人，五年間規(guī)模不增反降；

2025年底研發(fā)項(xiàng)目停擺、采購(gòu)?fù)?，員工早已察覺(jué)異常；

更關(guān)鍵的是，公司始終沒(méi)能形成對(duì)外商業(yè)化能力，核心技術(shù)依賴外部合作，更像“設(shè)備維修車間”而非高科技企業(yè)。

終于在2026年2月底，清算組成立，近200名員工收到解約通知，這場(chǎng)漫長(zhǎng)試錯(cuò)才正式落幕。

與其拖著個(gè)“包袱”內(nèi)耗，不如快刀斬亂麻。

表象之下的真相

很多人吐槽宗馥莉“狠心”，放著風(fēng)口業(yè)務(wù)不做，實(shí)則這場(chǎng)解散藏著三個(gè)無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)，既戳中娃哈哈痛點(diǎn)，也彰顯了她與宗慶后截然不同的經(jīng)營(yíng)理念。

第一個(gè)原因，也是最直接的：高投入、低產(chǎn)出，機(jī)器人業(yè)務(wù)成“燒錢黑洞”。

工業(yè)機(jī)器人是重資產(chǎn)、高門檻賽道，研發(fā)投入占比通常8%-12%，而娃哈哈投入遠(yuǎn)低于此，技術(shù)差距難以彌補(bǔ)。

15年來(lái)，這家公司砸了不少錢，機(jī)器人卻只用于內(nèi)部生產(chǎn)線，對(duì)外無(wú)穩(wěn)定訂單，每年需集團(tuán)補(bǔ)貼數(shù)千萬(wàn)元，妥妥的“拖油瓶”。

如今工業(yè)機(jī)器人賽道早已卷成紅海，匯川技術(shù)、埃斯頓等國(guó)產(chǎn)龍頭搶占市場(chǎng)，甚至進(jìn)入特斯拉、比亞迪供應(yīng)鏈；

圖源：匯川技術(shù)

而娃哈哈既無(wú)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也無(wú)規(guī)模效應(yīng)，2025年超30家中小型機(jī)器人企業(yè)倒閉，它的退出本就是必然。

第二個(gè)原因，是宗馥莉與宗慶后“經(jīng)營(yíng)理念的正面碰撞”。

宗慶后是典型的“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向型”企業(yè)家，信奉多跨界、多布局總能找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，除了機(jī)器人，還涉足過(guò)芯片、電子商務(wù)、大健康等多個(gè)領(lǐng)域，總想“再造一個(gè)娃哈哈”。

但在宗馥莉眼里，這種“眉毛胡子一把抓”的模式，只會(huì)分散資源，拖垮主業(yè)。

所以，她接手后，一直在做“減法”——半年內(nèi)注銷9家公司，砍掉芯片、電子商務(wù)、機(jī)器人等與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的業(yè)務(wù)。

本質(zhì)上就是要與宗慶后“遍地跨界”的理念切割，把精力拉回核心賽道上。

第三個(gè)原因，是飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，娃哈哈“輸不起”了。

曾經(jīng)的娃哈哈，是能打服可口可樂(lè)的國(guó)民巨頭，非?？蓸?lè)一度銷量逼近“兩樂(lè)”，AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線更是承包了幾代人的童年；

但如今，娃哈哈早已沒(méi)了當(dāng)年的風(fēng)光，陷入了“原地踏步”的困境。

2015年到2023年，營(yíng)收一直在500億左右波動(dòng)，2024年突破700億，還是靠宗慶后去世后的情懷消費(fèi)，并非真正的增長(zhǎng)。

更殘酷的是，飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早已進(jìn)入“白熱化”。

農(nóng)夫山泉構(gòu)建起龐大的產(chǎn)品矩陣，瓶裝水市場(chǎng)份額遙遙領(lǐng)先，還推出低價(jià)純凈水搶市場(chǎng)；

元?dú)馍值刃落J品牌精準(zhǔn)抓住年輕人，無(wú)糖茶、氣泡水賣得風(fēng)生水起；怡寶憑借母公司優(yōu)勢(shì)，渠道鋪遍全國(guó)，市場(chǎng)份額逐年提升。

圖源：小紅書(shū)@客官來(lái)碗雜豆粥

而娃哈哈的核心產(chǎn)品卻在下滑，AD鈣奶在華東地區(qū)銷售額下降37%，純凈水市占率從18%跌至12%，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)正在一點(diǎn)點(diǎn)消失。

在這樣的背景下，宗馥莉根本沒(méi)有多余的精力去“養(yǎng)”一個(gè)不賺錢的跨界業(yè)務(wù)。

解散精密機(jī)械公司，就是為了把資金、人力、管理精力全部集中到飲料主業(yè)上，全力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，守住娃哈哈的基本盤。

娃哈哈走到了十字路口

解散精密機(jī)械公司，看似“斷臂止損”，實(shí)則是娃哈哈站在十字路口的戰(zhàn)略抉擇，也是宗馥莉接班后的“破局之戰(zhàn)”，但這場(chǎng)“減法”真能救娃哈哈嗎？

不可否認(rèn)，宗馥莉的思路沒(méi)錯(cuò)。

消費(fèi)市場(chǎng)成熟的今天，“專注”遠(yuǎn)比“多元”重要，砍掉非核心業(yè)務(wù)，才能集中優(yōu)勢(shì)資源站穩(wěn)腳跟。

但娃哈哈的困境不止于此：宗慶后時(shí)代，品牌與個(gè)人深度綁定，他去世后這反而成了“負(fù)面資產(chǎn)”，宗馥莉需花大力氣推動(dòng)品牌“去個(gè)人化”；

產(chǎn)品和渠道老化，過(guò)度依賴?yán)袭a(chǎn)品，新品迭代慢，渠道布局傳統(tǒng)，發(fā)力一線渠道已落后一步；

圖源：娃哈哈官博

內(nèi)部壓力也不小，宗馥莉推行的職業(yè)化改革，觸動(dòng)了老員工和經(jīng)銷商利益，加上她股權(quán)占比僅29.4%，改革難度不小。

不過(guò)宗馥莉的努力有目共睹。

2025年聚焦水和茶品類，推動(dòng)瓶裝水市場(chǎng)份額從9.42%提升至17.07%，成效顯著；推動(dòng)品牌年輕化，果斷砍非核心業(yè)務(wù)，展現(xiàn)出超越同齡人的魄力。

宗馥莉的“減法”，不是否定過(guò)去，而是尋找未來(lái)。

畢竟，企業(yè)傳承從不是照搬舊布局，而是在新環(huán)境中找到活下去的路徑。

你們看好娃哈哈的未來(lái)走向嗎？

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