康佳或?qū)⒔怀鲆环菥尢澇賰|的成績單，這是它自1992年上市以來最差的一份。

這場(chǎng)巨虧，或?qū)⒊缘羝渥詈蟮膬糍Y產(chǎn)。若最終經(jīng)審計(jì)確認(rèn)為負(fù)，根據(jù)深交所規(guī)定，深康佳股票將被實(shí)施退市風(fēng)險(xiǎn)警示。

令人唏噓的是，這家如今資不抵債的企業(yè)，曾是與中國彩電業(yè)一同站上巔峰的“彩電大王”。1999年，康佳累計(jì)產(chǎn)能破億，若一字排開可繞地球兩圈；對(duì)當(dāng)時(shí)消費(fèi)者而言，家里有一臺(tái)康佳彩電，是極有牌面的事。

但好景不長。2007年錯(cuò)過液晶轉(zhuǎn)型窗口，2014年再次踩空智能電視風(fēng)口，2017年又大舉踏入一場(chǎng)“什么都想要”的多元化迷途。主業(yè)失焦、研發(fā)下滑、股權(quán)“宮斗”內(nèi)耗——康佳似乎一直在走錯(cuò)路。

2025年4月，華潤與華僑城簽訂股份無償劃轉(zhuǎn)協(xié)議，正式入主康佳，結(jié)束了后者長達(dá)34年的控股歷史。

新東家?guī)硪还P39.7億元的低息借款，并對(duì)過去十年多元化擴(kuò)張形成的低效資產(chǎn)進(jìn)行了一次性“刮骨療毒”。某種程度上，這場(chǎng)財(cái)務(wù)大清洗，正是2025年巨虧的直接推手。

但巨虧的另一面，是整合重生的機(jī)會(huì)。華潤入主后，管理層全面洗牌，“輸血”與擴(kuò)張同步推進(jìn)，華潤試圖借助雙方協(xié)同效應(yīng)，在渠道、出海等領(lǐng)域落地新動(dòng)作。

剝離非主業(yè)、聚焦彩電與白電核心后，康佳能否從市場(chǎng)邊緣重回舞臺(tái)中央？“輸血”之后，能否真正“造血”？這家昔日的彩電霸主，正在經(jīng)歷最后一次生死闖關(guān)。

康佳巨虧百億，并非意外

一份預(yù)計(jì)巨虧超百億的成績單，放在一家45年的老牌企業(yè)身上，格外刺眼。

2025年，深康佳預(yù)計(jì)全年?duì)I收落在90億至105億元區(qū)間，扣非凈利潤虧損擴(kuò)大至125億-156億元。

這組數(shù)據(jù)放在五年前難以想象——2021年，其營收還接近500億元，短短四年時(shí)間，營收“膝斬”，虧損規(guī)模卻急劇膨脹。自2011年以來，其扣非凈利潤便未曾轉(zhuǎn)正，主營業(yè)務(wù)長期“賣得越多、虧得越多”的窘境，于是如今又一次集中引爆。

將時(shí)間拉長看，這場(chǎng)巨虧并非突然失速，而是一場(chǎng)持續(xù)多年的漫長滑落。

誰能想到，這個(gè)仍在百億營收徘徊的企業(yè)，第一次叩開百億大門是在1999年。那一年，康佳彩電產(chǎn)量突破800萬臺(tái)，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中國第一臺(tái)高清晰數(shù)字電視面世。國慶50周年閱兵，天安門城樓的直播大屏幕，用的就是康佳電視。來自全國的經(jīng)銷商提著裝滿現(xiàn)金的麻袋，守在廠門口等待提貨，生產(chǎn)線上的工人24小時(shí)輪班倒。

次年，時(shí)任康佳董事局主席侯松容喊出一句話：在中國，大約每4個(gè)人就有一個(gè)是康佳的用戶。那時(shí)的康佳，穩(wěn)穩(wěn)站在一線家電企業(yè)的位置上。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2007年。

彩電行業(yè)迎來從CRT（顯像管）向液晶（LCD）轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。面板產(chǎn)能爆發(fā)，液晶電視首次進(jìn)入大眾價(jià)格帶，需求端迎來真正拐點(diǎn)。TCL、海信、創(chuàng)維紛紛停止CRT擴(kuò)張，全力轉(zhuǎn)向液晶模組和面板。海信2007年8月建成50萬片年產(chǎn)能的液晶模組工廠，一年后產(chǎn)能直接躍升至150萬片。

康佳慢了。

當(dāng)同行已經(jīng)“吃肉”時(shí)，康佳的昆山液晶模組基地直到2009年底才建成投產(chǎn)——比海信晚了兩年多，比TCL和創(chuàng)維也晚了一年以上。

落后的代價(jià)很快顯現(xiàn)。根據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2009年康佳液晶電視出貨量約400萬臺(tái)，而同期TCL已達(dá)800萬臺(tái)，創(chuàng)維和海信各約550萬臺(tái)。

沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，只能被迫高價(jià)買屏、低價(jià)賣機(jī)，康佳從此跌出一線陣營。

液晶之后是智能電視。2014年前后，液晶天花板到來后，彩電市場(chǎng)一度低迷，但隨著智能化浪潮，電視機(jī)銷量有所恢復(fù)。

這一次，康佳同樣沒能抓住。2017年的一場(chǎng)“百日革命”給這場(chǎng)落后寫下注腳。當(dāng)年，劉丹出任康佳總裁，推出智能家居+互聯(lián)網(wǎng)電視戰(zhàn)略，并提出三年內(nèi)營運(yùn)收入沖擊3億元的目標(biāo)。

然而上任僅3個(gè)月，便被董事會(huì)單方面辭退。期間40多位中高管被調(diào)崗，多個(gè)部門重組，智能電視相關(guān)團(tuán)隊(duì)此后逐漸解散。

從液晶電視到智能電視，康佳落后了一次、又踩空了一次。其中原因并不難找——當(dāng)對(duì)手聚焦主業(yè)時(shí)，康佳將更多力氣花在了多元化上。

在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域撬動(dòng)資金和人力，難免讓企業(yè)無法“一心二用”，在核心賽道上逐漸走偏。

如今，康佳在彩電市場(chǎng)的處境不妙。洛圖科技（RUNTO）2025年數(shù)據(jù)顯示，中國彩電市場(chǎng)已形成涇渭分明的兩大陣營：第一陣營（海信、TCL、小米、創(chuàng)維）合計(jì)出貨約2560萬臺(tái)，合并市場(chǎng)份額77.8%，幾乎統(tǒng)治整個(gè)市場(chǎng)；康佳位列行業(yè)第七，處于第二陣營尾部，而這一梯隊(duì)的總出貨量約536萬臺(tái)，僅是第一陣營的零頭。

這是兩個(gè)完全不同量級(jí)的拳手，它們很難視對(duì)方為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

不幸的是，康佳屬于后者——康佳的選擇，讓它一步步從“主流品牌”滑落至第二梯隊(duì)邊緣，直至今天，只能以更低的毛利生存，在虧損的泥潭中越陷越深。

康佳的多元化為何如此坎坷?

康佳的困境，不止于彩電業(yè)務(wù)的掉隊(duì)。致命的是，當(dāng)它試圖尋找第二增長曲線時(shí)，走上了一條“四處點(diǎn)火、無一燒穿”的多元化歧路。

2017年是一個(gè)分水嶺。那一年，時(shí)任康佳集團(tuán)董事局主席劉鳳喜對(duì)外宣布：康佳將轉(zhuǎn)型投資控股型企業(yè)，做大投資業(yè)務(wù)，“不再只是一個(gè)彩電業(yè)務(wù)公司”。

此后，它開始狂飆式多元化，半導(dǎo)體、環(huán)保、地產(chǎn)、工貿(mào)……十幾年新業(yè)務(wù)鋪開，概念層出不窮：“投控+金融”“科技+產(chǎn)業(yè)+園區(qū)”等輪番登場(chǎng)，“千億營收”的目標(biāo)也被反復(fù)喊出。

口號(hào)背后，是康佳對(duì)主營彩電業(yè)務(wù)持續(xù)疲軟的焦慮。但這種焦慮驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型，從一開始就踩錯(cuò)了點(diǎn)。

房地產(chǎn)是康佳最早押注的方向之一。

2017年前后，康佳斥資17億元建設(shè)江蘇昆山旅游度假區(qū)，后又與滁州、遂寧、南京、宜賓、海門等地政府合作，開發(fā)科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)。

地產(chǎn)投入的確帶來過巨額收益——2017年，康佳將持有的深圳市康僑佳城70%股權(quán)拍賣，換得69.8億元資金，交易溢價(jià)率約68%，當(dāng)年業(yè)績暴增。

“辛辛苦苦賣電視，不如賣一塊地賺得多。”這句話被用來形容當(dāng)時(shí)的康佳。

但這種改善是暫時(shí)的。地產(chǎn)業(yè)務(wù)只能帶來短期的業(yè)績改善，與主業(yè)協(xié)同性極低，難以轉(zhuǎn)化為長期競(jìng)爭(zhēng)力。

近年來，康佳已明確表示“并沒有再開展地產(chǎn)業(yè)務(wù)”。但在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，投身地產(chǎn)的決定，讓這家企業(yè)既未能找到第二曲線，又因分心拖累了主營業(yè)務(wù)。

康佳押注的新業(yè)務(wù)，還有一個(gè)特點(diǎn)：來得快，去得也快。比如工貿(mào)業(yè)務(wù)。

2022年，工貿(mào)業(yè)務(wù)營收高達(dá)160.53億元，占總收入的54.22%——撐起了康佳的半壁江山。

但這個(gè)業(yè)務(wù)有些“虛胖”：主要通過給IC芯片存儲(chǔ)、液晶屏加工賺取費(fèi)用，壁壘低、利潤薄，主打薄利多銷，很難持久賺錢。

僅一年后，這一業(yè)務(wù)便從財(cái)報(bào)中徹底消失。康佳的解釋是，“對(duì)部分‘與主業(yè)協(xié)同性不強(qiáng)且毛利水平不高’的工貿(mào)業(yè)務(wù)進(jìn)行了主動(dòng)優(yōu)化?！钡^50%的業(yè)務(wù)體量說砍就砍，這種劇烈變動(dòng)，很難不讓人質(zhì)疑公司戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。

環(huán)保業(yè)務(wù)走的也是相似軌跡。2018年至2019年，康佳大力布局環(huán)保領(lǐng)域，兩年內(nèi)營收規(guī)模達(dá)70.79億元，占總收入的12.84%。但環(huán)保業(yè)務(wù)對(duì)政策高度依賴，風(fēng)口一過，業(yè)績持續(xù)下滑，最終成為虧損源。2023年年報(bào)中，康佳明確表示將逐步退出環(huán)保業(yè)務(wù)。

從工貿(mào)到環(huán)保，康佳的節(jié)奏是：大手筆殺入、快速做大、然后迅速撤退。這種頻繁變道，讓公司始終無法在任何一個(gè)新領(lǐng)域扎根。

唯一的例外是半導(dǎo)體。在康佳的一眾新業(yè)務(wù)中，半導(dǎo)體算是相對(duì)靠譜、想象空間較大的一個(gè)，也是康佳唯一沒有“拋棄”仍在重點(diǎn)投入的新業(yè)務(wù)。

2017年，康佳進(jìn)軍半導(dǎo)體領(lǐng)域，成立康芯威、康芯云等公司，布局芯片設(shè)計(jì)、封測(cè)、終端等環(huán)節(jié)，并提出“5-10年躋身國際半導(dǎo)體公司前列”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

口號(hào)喊得響，也確實(shí)在做事。根據(jù)公開信息，康芯威的eMMC主控芯片已進(jìn)入中興、海信、TCL等主流品牌供應(yīng)鏈，截至2024年底，累計(jì)出貨量突破5000萬顆。

但問題是，半導(dǎo)體是典型的高投入、慢回報(bào)、重資產(chǎn)行業(yè)。由于規(guī)模效應(yīng)尚未形成，康佳的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)距離大規(guī)模商業(yè)化仍有距離。2025年上半年，半導(dǎo)體及存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)收入0.97億元，僅占總營收的1.86%，且整體處于虧損狀態(tài)。

從2017年算起，8年過去，這項(xiàng)業(yè)務(wù)仍被康佳定義為“產(chǎn)業(yè)化初期”。

康佳的多元化，極度分散且大量占用資金。危險(xiǎn)的是，資金沉淀在慢周轉(zhuǎn)項(xiàng)目中，形成了“錯(cuò)配”。

2025年9月至12月，康佳參股的三家公司發(fā)生借款逾期，其中兩家涉足房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)——莞康宇宏負(fù)責(zé)老廠區(qū)舊改項(xiàng)目，1.96億元股東借款逾期；滁州康鑫負(fù)責(zé)養(yǎng)生科技小鎮(zhèn)項(xiàng)目，約3.95億元股東借款逾期。截至2025年底，康佳共存在6.28億元股東借款逾期。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的壓力更為直觀。截至2025年三季度末，康佳負(fù)債合計(jì)282.69億元，資產(chǎn)合計(jì)292.09億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)96.78%。同期現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物余額21.80億元，同比下降22.49%，而短期借款、一年內(nèi)到期非流動(dòng)負(fù)債合計(jì)達(dá)101.69億元，資金缺口巨大。

這場(chǎng)持續(xù)多年的多元化探路，不僅顆粒無收，還耗盡了康佳本就不多的資源，將其拖入更深的泥潭。

同一起跑線，為何康佳掉隊(duì)？

回過頭看，康佳的多元化并非全無邏輯。在主業(yè)疲軟的背景下，發(fā)力白電、跨界尋找第二增長曲線，這一思路本身沒有問題。

問題在于：太多、太雜、太快。

彩電圈里，康佳、創(chuàng)維、TCL三家頗有淵源，創(chuàng)始元老均畢業(yè)于華南理工大學(xué)，被稱為“華南理工三劍客”。加上海信，組成90年代的四強(qiáng)。

三十年后，四家企業(yè)都活下來了，但日子過得天差地別。創(chuàng)維、TCL、海信仍身處第一梯隊(duì)，同樣多元化了，同樣探索第二曲線了，同樣轉(zhuǎn)型了，唯獨(dú)康佳，從曾經(jīng)的彩電霸主滑落至第二梯隊(duì)邊緣，靠百億營收和百億虧損“刷屏”。

這種分野，少部分可以歸咎于時(shí)代，更大程度上要?dú)w咎于自己。

從地產(chǎn)到工貿(mào)，從環(huán)保到半導(dǎo)體，康佳的跨界布局與主業(yè)相關(guān)性極弱。

對(duì)比同行，差距一目了然。海信的跨界，多數(shù)新業(yè)務(wù)是顯示/家電核心技術(shù)的同源延伸——要么向上游產(chǎn)業(yè)鏈拓展，要么向場(chǎng)景應(yīng)用延伸，與主業(yè)整體相關(guān)性極強(qiáng)。TCL的跨界同樣如此，圍繞面板、半導(dǎo)體、光伏展開，與主業(yè)高度協(xié)同。

一般而言，真正的第二曲線，必須生長于第一曲線的土壤之上。TCL沒有依賴外部技術(shù)，投入數(shù)百億沿著產(chǎn)業(yè)鏈上游“自主造屏”，從電視長出面板。2009年，TCL華星第一條產(chǎn)線項(xiàng)目簽約，如今已在深圳、武漢、惠州等地布局9條面板生產(chǎn)線、5大模組基地，成為與京東方并駕齊驅(qū)的顯示面板“雙雄”。

康佳錯(cuò)失了產(chǎn)業(yè)鏈向上突破的窗口，看似選擇了一條輕松的路，實(shí)際更“難”。

跨界太遠(yuǎn)，最直接的后果是資源分散。

早期康佳十分重視研發(fā)，才能順利研發(fā)出中國第一臺(tái)高清晰度數(shù)字電視樣機(jī)。但之后，資金投向逐漸偏移——重心轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)，錢花在買地上，分散投資到十幾個(gè)領(lǐng)域。

投得多，賺得少，資金壓力最終擠壓了研發(fā)預(yù)算。財(cái)報(bào)顯示，其研發(fā)費(fèi)用從2020年的6.8億元降至2024年的4.16億元，累計(jì)下滑39%；2025年延續(xù)下滑趨勢(shì)。

研發(fā)經(jīng)費(fèi)的直線下降，導(dǎo)致康佳深陷“低研發(fā)困境”。缺乏核心技術(shù)，只能眼睜睜看著對(duì)手超越。

康佳的決策失誤，或許有其必然性。

在華僑城控股康佳的34年里，康佳品牌運(yùn)營與戰(zhàn)略決策的自主性始終有限。華僑城是地產(chǎn)思維主導(dǎo)，資源傾斜向產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、園區(qū)開發(fā)。雙方在一些問題上不能達(dá)成一致，導(dǎo)致的“宮斗”和“內(nèi)耗”，嚴(yán)重削弱了康佳轉(zhuǎn)型應(yīng)變的能力。

在轉(zhuǎn)型的重要節(jié)點(diǎn)，康佳大多陷入頻繁的管理層變動(dòng)。2013年至2015年三年間，康佳總裁至少更換了4任。“宮斗”落幕、華僑城重新掌控康佳后，2015年年報(bào)中坦承：管理層的頻繁更迭對(duì)員工凝聚力、產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略及經(jīng)營效率都帶來了較大沖擊。

對(duì)比同行，穩(wěn)定性成了奢侈。創(chuàng)維是黃宏生家族絕對(duì)控制，海信是混改后高管主政，TCL則是創(chuàng)始人與核心高管掌握決策權(quán)?？导言谕獠看蠊蓶|強(qiáng)管控下，始終無法形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略定力。

2025年，康佳迎來整合重生的機(jī)會(huì)。

4月，控股股東華僑城集團(tuán)通知，為推進(jìn)央企專業(yè)化整合、優(yōu)化資源配置，擬由其他央企集團(tuán)對(duì)康佳實(shí)施專業(yè)化整合。7月，A、B股全部過戶，新控股股東持有30%股份，華僑城結(jié)束34年控股歷史。

新入主的是華潤。

華潤的第一步，是管理層全面洗牌，加速“華潤化”落地。第二步是“輸血”與資產(chǎn)剝離，同時(shí)對(duì)過去十年多元化擴(kuò)張形成的低效資產(chǎn)進(jìn)行一次性“刮骨療毒”。2025年的業(yè)績跳水，很大程度上源于這場(chǎng)對(duì)過去十年財(cái)務(wù)積弊的總清算。

當(dāng)然，除了“刮骨療毒”與“輸血”，更關(guān)鍵的還是“造血”。

無論白電、彩電還是半導(dǎo)體，康佳當(dāng)前都面臨一個(gè)共同問題：不賺錢。華潤想盡快看到成效，必須想辦法盤活康佳的老本行，聚焦彩電與白電核心做升級(jí)。

目前雙方已在協(xié)同上看到一些進(jìn)展。據(jù)公開信息，華潤正在實(shí)施康佳的渠道重構(gòu)——線上發(fā)力直播電商與社群營銷，線下依托華潤場(chǎng)景資源打造“智慧生活體驗(yàn)館”，同時(shí)深化全球化布局，通過廣交會(huì)拓展歐洲、中東、拉美等新興市場(chǎng)。

信息還顯示，華潤微電子在車規(guī)級(jí)芯片、工業(yè)控制芯片領(lǐng)域的技術(shù)積累，與康佳半導(dǎo)體業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)，已推動(dòng)其MicroLED巨量轉(zhuǎn)移良率從65%提升至82%。

但華潤想將康佳從市場(chǎng)邊緣推回舞臺(tái)中央，難度不小。

剝離非主業(yè)后，康佳聚焦彩電與白電核心，關(guān)鍵是要攻堅(jiān)高端、提升產(chǎn)品力、品牌溢價(jià)與盈利水平。

但擺在面前的挑戰(zhàn)極為嚴(yán)峻：第一梯隊(duì)品牌的規(guī)模與技術(shù)壁壘、存量市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)、自身品牌老化，以及高達(dá)96.78%的資產(chǎn)負(fù)債率帶來的資金壓力。

圍窗口期極窄。華潤要做的，不僅是為康佳贏得時(shí)間和資源，還要讓它重回牌桌，長出真正的“第二曲線”。