這幾天，西貝創(chuàng)始人賈國龍卸任西貝CEO的消息備受關(guān)注而有疑云重重。這是因?yàn)槊襟w廣為報(bào)道、但西貝官方尚未正式確認(rèn)。

同樣是未經(jīng)證實(shí)，西貝高層董俊義已經(jīng)以CEO身份主持日常，并在這幾天開始了門店關(guān)閉、總部裁員后員工安置等問題的處理。

賈國龍先生是否卸任西貝CEO，這件事情已經(jīng)不重要了。對于賈國龍和繼任CEO的董俊義先生，當(dāng)務(wù)之急是如何復(fù)興西貝的重大問題。

董俊義先生首先要面對的是100余家門店閉店后的員工安置問題。同時(shí)，開源節(jié)流、節(jié)流的重要措施就是公司總部裁員、以縮減成本。

從目前的輿情看，西貝此次總部裁員和閉店員工安置負(fù)面傾向更盛。

節(jié)流，必然以“止血、?，F(xiàn)金流、減虧”為核心。整理目前公開報(bào)道，董俊義先生采取的措施，可以概括為管理瘦身、薪酬管控、門店收縮等幾個(gè)方面。

首先是公司總部裁員、同時(shí)縮減管理費(fèi)用。有報(bào)道稱公司總部裁員比例超過60%，只保留200人的基本管理層。

削減總部非必要開支、差旅、營銷費(fèi)用，降低管理成本占比。

其次是對全員的薪酬管控。報(bào)道稱3月6日的內(nèi)部通知里，除基層服務(wù)員、后廚幫工外，區(qū)域門店運(yùn)營骨干全員納入緩發(fā)范圍。此外，店店長、廚師長薪資直接降薪30%。這部分并非永久扣除，而是轉(zhuǎn)為減虧激勵(lì)獎(jiǎng)金：若門店當(dāng)月實(shí)現(xiàn)環(huán)比減虧，30%降薪部分全額返還并可疊加額外獎(jiǎng)金。

總部員工裁減，可停薪留職，領(lǐng)取2025年部分績效后主動(dòng)離職，入股員工領(lǐng)取補(bǔ)償金但只能是分期12個(gè)月支付、或轉(zhuǎn)為公司股份等幾種。

第三，門店收縮相關(guān)措施。門店數(shù)量減少，有傳聞稱不止春節(jié)前公開的102家門店，實(shí)際閉店數(shù)量已達(dá)150家，占總數(shù)的43%。

明確店長為門店第一責(zé)任人，直接對減虧、控成本、提人效負(fù)責(zé)，倒逼門店自主優(yōu)化。

旺季不招人，主動(dòng)精簡全職員工，部分門店從36–37人減至28–29人，大幅降低人力成本。

非高峰時(shí)段，前廳員工去后廚穿串、包餃子；后廚高峰時(shí)支援前廳傳菜、洗碗，一人多崗、減少冗余。

可以體會(huì)到，上述措施的確讓人感到陣陣寒意，應(yīng)該說這也是無奈之舉，大有絕地求生的悲壯。

主持這系列改革的董俊義先生，卻是一個(gè)“名不見經(jīng)傳”的低調(diào)人士，網(wǎng)上連一幅只有其一人的照片都找不到。

綜合公開報(bào)道，董俊義的身份可以大致概括為西貝創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)核心成員、創(chuàng)始元老、一線運(yùn)營專家。至于董先生的人設(shè)，現(xiàn)在還無從談起。

目前在網(wǎng)上，最具名氣的，是董先生的一部著作，《西貝CEO工作日記》，2025年8月出版，記錄了其2020～2024年間在西貝的工作經(jīng)歷和管理實(shí)踐。那時(shí)董先生任西貝COO、總裁、在賈國龍先生專注于快餐期間任西貝事業(yè)部CEO。

有報(bào)道稱，董俊義1992年加入西貝，從廚房學(xué)徒、采購、劃菜員起步，歷任小店、大店店長、分部經(jīng)理。

2018年時(shí)有公開報(bào)道，內(nèi)部機(jī)構(gòu)“西貝董俊義創(chuàng)業(yè)分部”，報(bào)道稱“分部總經(jīng)理董俊義帶領(lǐng)支部高管團(tuán)隊(duì)為西貝開拓者舉行歡送儀式。

本次回歸，董俊義要承擔(dān)起來的重?fù)?dān)很多是出乎尋常的。按照《每日經(jīng)濟(jì)新聞》的報(bào)道，一家西貝門店店長說過：“老板（指賈國龍）比較仁義的，哪怕最難的時(shí)候也沒有降薪、要求門店減虧，現(xiàn)在他退到幕后，新上任的CEO當(dāng)下目標(biāo)就是讓西貝先活下來，大家也理解?！?/p>

《孫子兵法》有云：“兵者，國之大事也，死生之地、存亡之道，不可不察也。”在此時(shí)此刻，西貝面臨的正是這種生死存亡的時(shí)刻。短期，要止血、減虧；長期，則是發(fā)展方向的問題。

這幾天，同樣經(jīng)歷了巨額虧損、大量關(guān)店的呷哺呷哺，雖然財(cái)報(bào)依然虧損，但是虧損額已大幅降低，已經(jīng)迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。

呷哺呷哺負(fù)責(zé)人賀光啟在接受采訪時(shí)說：餐飲業(yè)已邁入精細(xì)化運(yùn)營與升級轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，消費(fèi)需求的品質(zhì)化趨勢愈發(fā)明顯，行業(yè)競爭從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量比拼。

這個(gè)分析應(yīng)該說鞭辟入里，可以給西貝在內(nèi)的老牌餐飲名企很多啟示。

首先，重塑“品質(zhì)加性價(jià)比”的品牌形象。

“食材界”的多篇討論“西貝預(yù)制菜風(fēng)波”的文章，都得到了網(wǎng)民的積極響應(yīng)。分析留言內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)一個(gè)大比例的輿論傾向：消費(fèi)者并不是不接受預(yù)制菜，不接受的是用現(xiàn)炒的價(jià)格實(shí)際上用的預(yù)制菜。

賈國龍先生在羅永浩吐槽用預(yù)制菜價(jià)格還那么貴的第二天，就自信滿滿地說西貝沒有用預(yù)制菜，西貝用的都是貨真價(jià)實(shí)、精心選購的優(yōu)質(zhì)食材。

但是，在好食材才能做出好飯菜的思路下，即便是把毛利降到業(yè)內(nèi)較低水平，仍然難以觸底客單價(jià)偏高的現(xiàn)實(shí)。

更加糟糕的是，西貝這種堅(jiān)持選用優(yōu)質(zhì)食材、以對得起消費(fèi)者、更對得起良心的做法，始終未能有效傳遞價(jià)值。此前“虎嗅網(wǎng)”采訪一位行業(yè)人士是曾得到這樣的回復(fù)：“西貝的問題，恰恰是認(rèn)知建設(shè)的缺席：它有草原羊的好食材，卻沒講清楚草原羊?yàn)槭裁粗颠@個(gè)價(jià)?！?/p>

既然如此，西貝可否在貨真價(jià)實(shí)的前提下以極致性價(jià)比來重塑親民餐飲形象？從供應(yīng)鏈、從供給側(cè)挖掘利潤，匹配家庭日常與朋友小聚，用品質(zhì)不降級、價(jià)格更親民提升復(fù)購。

其次，既然西貝的食材優(yōu)質(zhì)，是不是可以塑造大草原的綠色、健康餐飲人設(shè)？一是建立羊肉、莜面、有機(jī)蔬菜等核心食材的直采基地與溯源體系，用“看得見的好食材”支撐品質(zhì)溢價(jià)。

二是兒童餐戰(zhàn)略升級，強(qiáng)化“中國兒童餐第一品牌”定位，堅(jiān)持“5不添加”，配套食育、生日場景，把兒童餐做成客流引擎與信任入口。

基于上述基礎(chǔ)，是否可以建設(shè)“1+N”門店模型，打造輕資產(chǎn)布局？具體而言，是保留核心商圈300～400平方米的標(biāo)桿店，做場景升級、明檔展示，承載品牌形象與高客單需求。

圍繞標(biāo)桿店，建設(shè)N個(gè)社區(qū)餐廳，可以設(shè)堂食、也可以不設(shè)堂食（例如京東的“七鮮小廚”模式），設(shè)立西貝社區(qū)廚房，主打“家庭日常食堂”，3公里社區(qū)覆蓋，更低租金、更高復(fù)購、更快回本。

小 結(jié)

從媒體的角度，我們可以給西貝指點(diǎn)江山、出謀劃策。然而餐飲從來都是講求實(shí)際的行業(yè)，再多的建議、意見，都是紙上談兵。

眼下的西貝，真正是“危急存亡之秋”，同時(shí)也打開了時(shí)機(jī)的大門，餐飲業(yè)的路，一直是寬廣的。

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