作者 |八個(gè)橙

報(bào)道 | 新零售參考

2026年開(kāi)年，年味還沒(méi)完全消散。宗馥莉就拋出了一個(gè)重磅消息，直接解散了杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司。

圖源：微博

消息一出，全網(wǎng)炸開(kāi)了鍋。

很多人第一個(gè)疑問(wèn)就是，宗馥莉解散的到底是一家什么公司？

這家公司叫杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司，2011年成立，是宗慶后時(shí)代多元化布局的重要一環(huán)。

它名義上是做精密機(jī)械，外界甚至稱它為“娃哈哈機(jī)器人公司”，實(shí)際主要業(yè)務(wù)是給娃哈哈自身的飲料生產(chǎn)線做配套。

經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋模具制造、包裝專用設(shè)備、塑料加工設(shè)備等，巔峰時(shí)期員工超過(guò)280人，手握近300項(xiàng)專利，還是科技型中小企業(yè)。

聽(tīng)起來(lái)很風(fēng)光，可實(shí)際上，它從來(lái)沒(méi)真正走出娃哈哈的體系。

核心業(yè)務(wù)就是給集團(tuán)內(nèi)部400多條生產(chǎn)線做運(yùn)維，對(duì)外市場(chǎng)化嘗試一直沒(méi)做起來(lái)，常年處于不溫不火的狀態(tài)。

從2022年開(kāi)始，公司就顯現(xiàn)出頹勢(shì)，社保人數(shù)逐年減少。到了解散前，它早已是個(gè)空架子，官網(wǎng)停擺，流水慘淡。

第二個(gè)疑問(wèn)隨之而來(lái)，娃哈哈是做食品飲料的，怎么會(huì)跨界搞起精密機(jī)械，甚至沾邊機(jī)器人業(yè)務(wù)？

答案很簡(jiǎn)單，這是宗慶后時(shí)代的多元化遺留。

宗慶后那一代企業(yè)家，成長(zhǎng)于市場(chǎng)空白期。那時(shí)候，只要敢闖敢試，就能分到一杯羹。他們信奉“雞蛋不能放在一個(gè)籃子里”，覺(jué)得攤子鋪得越大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)。

在宗慶后的商業(yè)藍(lán)圖里，娃哈哈不只是飲料巨頭，還要涉足更多領(lǐng)域。除了精密機(jī)械，他還布局了童裝、奶粉、電商、芯片、地產(chǎn)、新能源等多個(gè)賽道。

搞精密機(jī)械，宗慶后有自己的考量。當(dāng)時(shí)娃哈哈的生產(chǎn)線，碼垛、包裝、搬運(yùn)全是重復(fù)勞動(dòng)。市面上的自動(dòng)化設(shè)備，要么價(jià)格太高，要么不符合飲料生產(chǎn)的特殊需求。與其依賴別人，不如自己研發(fā)，既能降低成本，還能掌握主動(dòng)權(quán)，甚至能對(duì)外開(kāi)辟新賽道，打造第二增長(zhǎng)極。

這份工業(yè)夢(mèng)，是宗慶后的情懷，也是他那代企業(yè)家的共性。他們?cè)敢庾鐾度氪?、周期長(zhǎng)的事，哪怕一時(shí)半會(huì)見(jiàn)不到回報(bào)，也覺(jué)得是在為企業(yè)鋪路。

可宗馥莉接手后，畫風(fēng)完全變了。

從2025年下半年到2026年開(kāi)年，短短半年時(shí)間，她已經(jīng)一口氣“砍”掉了8家娃哈哈系公司。包括做智能芯片的、做大健康的、做電商的，現(xiàn)在又輪到了精密機(jī)械公司。

在筆者看來(lái)，這不是收縮，而是理性的止損，是適配時(shí)代的戰(zhàn)略調(diào)整。

宗馥莉和父親，面對(duì)的是完全不同的市場(chǎng)環(huán)境。

宗慶后創(chuàng)業(yè)時(shí)，市場(chǎng)是短缺的，競(jìng)爭(zhēng)不充分。多元化擴(kuò)張，本質(zhì)上是搶占紅利，多一條賽道就多一份機(jī)會(huì)。那時(shí)候，犯錯(cuò)的成本低，哪怕某個(gè)業(yè)務(wù)沒(méi)做好，也能靠主業(yè)兜底。

可宗馥莉接手時(shí)，市場(chǎng)早已是成熟的紅海。每個(gè)賽道都有頭部玩家盤踞，競(jìng)爭(zhēng)白熱化到極致。

尤其是食品飲料行業(yè)，農(nóng)夫山泉穩(wěn)坐龍頭，元?dú)馍值刃孪M(fèi)品牌異軍突起，價(jià)格戰(zhàn)、新品戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)天天都在打。

更重要的是，現(xiàn)在的賽道已經(jīng)高度專業(yè)化。像精密機(jī)械、機(jī)器人領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)有新松、埃斯頓等專業(yè)玩家深耕多年，國(guó)際上有庫(kù)卡、ABB等巨頭壟斷高端市場(chǎng)。

一家靠飲料起家的企業(yè)，哪怕資金雄厚，也很難在這個(gè)領(lǐng)域撕開(kāi)缺口。

宗馥莉很清楚，娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從來(lái)都不是精密機(jī)械，而是食品飲料。95%以上的收入都來(lái)自主業(yè)，這才是企業(yè)的根基。

現(xiàn)在的娃哈哈，根本沒(méi)有多余的精力和資金，去養(yǎng)一個(gè)不賺錢、不造血，還分散資源的“包袱”。

與其在不擅長(zhǎng)的賽道里死磕燒錢，不如及時(shí)止損，把所有資源拉回主業(yè)。

她的邏輯很簡(jiǎn)單，在成熟市場(chǎng)里，聚焦比擴(kuò)張更重要。把一瓶水、一盒奶的事做到極致，比到處撒網(wǎng)、淺嘗輒止更有勝算。

這場(chǎng)戰(zhàn)略收縮，還有一層深層考量。宗慶后留下的商業(yè)版圖，不僅有多元化的遺產(chǎn)，還有復(fù)雜的股權(quán)爭(zhēng)議和老臣牽絆。

宗馥莉通過(guò)砍掉非核心業(yè)務(wù)，剝離歷史包袱，其實(shí)也是在打造一個(gè)更純粹、更易掌控的核心團(tuán)隊(duì)，為后續(xù)的改革鋪路。

很多人把宗馥莉的舉動(dòng)，解讀為對(duì)父親的否定，覺(jué)得她砍掉了父親的“工業(yè)夢(mèng)”。

其實(shí)不然。接班不是繼承遺產(chǎn)，而是處理遺產(chǎn)。宗慶后的多元化，是那個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，曾經(jīng)為娃哈哈的發(fā)展提供過(guò)支撐。

但時(shí)代變了，玩法也變了，過(guò)去正確的選擇，現(xiàn)在未必適用。

在筆者看來(lái)，宗馥莉的這步棋，看似激進(jìn)，實(shí)則清醒。

食品飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，只會(huì)越來(lái)越激烈。聚焦主業(yè)，不一定能讓娃哈哈重回巔峰，但至少能讓它活下去，活得更穩(wěn)。

而那些被砍掉的業(yè)務(wù)，雖然可惜，但也是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，必須付出的代價(jià)。

至于最終的結(jié)果，時(shí)間會(huì)給出答案。

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