兩代人的經(jīng)營理念

封面 I 新聞媒體

作者 I 李東陽

報道 I 李東陽朋友圈

娃哈哈開年第一炸，來得猝不及防。

近日，杭州娃哈哈精密機械有限公司200名員工返工上班沒幾天，就收到了終止勞動合同通知書。

公司決議解散、清算組成立、注銷公示發(fā)布，一套流程走得干脆利落，沒有預(yù)兆、沒有緩沖。

消息一出，整個快消圈、制造圈都懵了。

這可是娃哈哈內(nèi)部服務(wù)27年、承擔全集團設(shè)備國產(chǎn)化、工業(yè)機器人、模具制造、產(chǎn)線改造的核心配套企業(yè)，是宗慶后晚年親自押注的 “智能制造夢”。

如今說沒就沒，實控人是宗馥莉，清算組負責人是她的心腹嚴學峰，是何用意引發(fā)全網(wǎng)猜測。

很多人第一反應(yīng)是：機器人、智能制造不是風口嗎？娃哈哈不差錢，為什么要在這個節(jié)點親手砍掉父親布局多年的業(yè)務(wù)？

答案很殘酷，不是沖動，是算賬。這一刀落下，標志著宗慶后時代的 大而全多元化”正式落幕，宗馥莉時代的死磕主業(yè)、極致聚焦全面開打。

先把時間線拉清楚，你就知道宗馥莉這次操作有多果決。

2月24日：娃哈哈精機成立清算組，發(fā)布注銷公示，原因決議解散；2月26 日：200名員工收到終止勞動合同通知；3月2日：員工向媒體證實，公司已進入解散程序，暫無書面賠償協(xié)議。

整個過程快、準、狠，沒有內(nèi)部通氣，沒有員工大會，沒有緩沖方案。用員工的話說：過完年還正常上班，突然就被通知 “公司沒了”。

首先需要明晰娃哈哈精機是什么分量？

成立于1999年，為娃哈哈全集團生產(chǎn)配套設(shè)備；產(chǎn)品覆蓋工業(yè)機器人、模具、食品機械、能動設(shè)備4大類60多個品種；服務(wù)全國29省市180余家兄弟公司；承擔進口模具、生產(chǎn)線備件國產(chǎn)化，負責產(chǎn)線安裝與技改。

簡單講：娃哈哈能在全國遍地建廠、低成本擴產(chǎn)，精機公司是幕后支柱之一，這是宗慶后當年為了擺脫對外采購依賴、掌握供應(yīng)鏈自主權(quán)打下的家底。

巔峰時期，這里有近 300 名技術(shù)人員、工程師、產(chǎn)業(yè)工人，是娃哈哈從飲料廠走向智能制造集團的門面。

現(xiàn)在，宗馥莉直接把這個門面拆了。

有人說她不念舊情，有人說她不懂制造業(yè)，有人說她把父親的心血當垃圾扔。

但商業(yè)世界從來不是講情懷的地方，能讓一個接班人對父親留下的業(yè)務(wù)下死手，只有一個理由：繼續(xù)留著，代價太大。

宗慶后與宗馥莉，走的是完全相反的兩套商業(yè)路線。

宗慶后時代：多元化是安全感，什么火做什么，老一代企業(yè)家認同不把雞蛋放一個籃子。

一路走過來，其經(jīng)歷過短缺、通脹、競爭、周期，他的安全感來自全面覆蓋。

所以你會看到：娃哈哈做飲料，做到全國第一；順便做童裝、奶粉、白酒、商場、地產(chǎn)；

晚年押注芯片、新能源、機器人、精密制造。

幾乎每個時代風口，娃哈哈都要踩一腳。

道理很簡單：主業(yè)賺錢，副業(yè)探索，有棗沒棗打一桿子，萬一成了就是第二增長曲線。

娃哈哈精機，就是這套邏輯下的產(chǎn)物，宗慶后想的是：自己造設(shè)備造機器人、自己搞定供應(yīng)鏈，成本更低、更安全可控。

這套思路在增量時代沒問題，市場到處是機會，錢多、人多、渠道強，多點開花無所謂。

但到了宗馥莉手里，時代變了。

宗馥莉時代：聚焦是生存線，不賺錢就砍掉，她接班后，面對的是三個殘酷現(xiàn)實：

飲料主業(yè)內(nèi)卷到死：農(nóng)夫山泉穩(wěn)居龍頭，元氣森林等新品牌圍剿，價格戰(zhàn)打到1元水，利潤被壓到極致；多元化全線啞火：跨界項目要么不賺錢，要么虧，要么和主業(yè)毫無協(xié)同，純燒錢；內(nèi)部效率低下：攤子鋪太大，管理成本高，資源分散，拳頭收回來才能打出去。

她的思路非常清晰：95%的收入來自食品飲料，那就把100%的資源砸回飲料。

從2024年接手以來，宗馥莉的操作只有一個字：砍。

注銷注冊資本 億元的電商公司；砍掉芯片項目；清理健康管理業(yè)務(wù)；優(yōu)化經(jīng)銷商，淘汰低效網(wǎng)點；到今天，直接解散精密機械。

2025年7月至今，她已經(jīng)主導注銷至少8 家非核心企業(yè)，這次解散精機，不是臨時起意，是戰(zhàn)略收縮的最后一塊拼圖。

在她眼里，精機公司服務(wù)內(nèi)部，技術(shù)封閉，不對外創(chuàng)收；研發(fā)投入大，周期長，回報低；

專業(yè)領(lǐng)域有更強勢的設(shè)備廠商，娃哈哈根本拼不過；養(yǎng)著幾百人、一堆廠房設(shè)備，每年都是巨大的固定成本。

對宗慶后，這是產(chǎn)業(yè)夢想；對宗馥莉，這是無效包袱。

夢想不能當飯吃，商業(yè)只看投入產(chǎn)出比。

很多人可惜：機器人是未來，AI 是風口，現(xiàn)在退出太虧了。

這話沒錯，但對娃哈哈來說，不是該不該做，而是能不能做、值不值得做。

首先，工業(yè)機器人、精密制造是長坡厚雪賽道，需要持續(xù)砸錢、砸人、砸技術(shù)。美的、格力、匯川技術(shù)這些玩家，都是幾十年深耕。

娃哈哈一個飲料公司，靠內(nèi)部配套養(yǎng)出來的團隊，既沒有市場競爭力，也沒有技術(shù)壁壘。

其次，主業(yè)已經(jīng)火燒眉毛，沒時間搞副業(yè)。

當下的飲料市場，是存量廝殺，宗馥莉必須集中所有資金、人力、注意力，做產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌年輕化、渠道精細化。

如果還分心去搞機器人、搞設(shè)備，主業(yè)只會被對手越甩越遠。

最重要的是，權(quán)力交接必須立威，企業(yè)交接班最危險的，不是業(yè)務(wù)，是人心。

老員工、老部下、老思路，都停留在宗慶后時代。

宗馥莉必須用幾次決絕的動作，告訴所有人：現(xiàn)在我說了算，不符合我戰(zhàn)略的，一律清理。

解散精機，既是業(yè)務(wù)手術(shù)，也是權(quán)力宣誓，未來的娃哈哈，只會是一家純粹的食品飲料公司：

不搞跨界多元化、不碰陌生重資產(chǎn)、不養(yǎng)非核心團隊；把成本、效率、產(chǎn)品、渠道做到極致。

沒有誰更高明，只是時代不同、打法不同。

200名員工的失業(yè)令人同情，27年的家底落幕令人唏噓，但商業(yè)的本質(zhì)就是如此：不適應(yīng)變化，就被變化淘汰。

娃哈哈精機的解散，不是結(jié)束，是開始。

它宣告一個時代落幕，也宣告一個新娃哈哈正式登場。

未來幾年，我們會看到一個更專注、更鋒利、更年輕的娃哈哈，和過去那個什么都做的龐然大物徹底告別。

商業(yè)從來不是溫情故事，活下去，并且活得好，才是唯一的正義。