外賣大戰(zhàn)的潮水退去，才知道誰在裸泳。

2026年2月26日晚，瑞幸咖啡交出了一份“冰火兩重天”的成績單：2025年第四季度，營收同比增長32.9%至127.77億元，凈利潤卻同比暴跌39%，僅剩5.18億元。

全年來看，492.88億元的營收、3.1萬家門店、4.5億累計交易客戶——這組數(shù)字放在任何一家消費企業(yè)面前，都堪稱耀眼。但資本市場顯然讀出了另一層意思：財報發(fā)出后，瑞幸在粉單市場連跌兩日，市值蒸發(fā)近7%。

投資者的不安不難理解。營收增長近三分之一，利潤卻縮水近四成。賣出了更多的咖啡，留在口袋里的錢卻變少了。

這杯咖啡的利潤，到底被誰喝掉了？

01狂奔不止：平均每1.1小時，多一家瑞幸

要理解瑞幸今天的處境，必須先回到它過去三年的擴張邏輯。

2022年，瑞幸走出財務(wù)造假的至暗時刻，迎來了一段難得的好日子。那一年年底，門店數(shù)量8000多家，門店利潤率接近30%，堪稱“黃金時代”。

但好日子沒過多久。2022年10月，瑞幸的“影子”來了——庫迪咖啡橫空出世，創(chuàng)始人正是瑞幸的“前任”陸正耀和錢治亞。庫迪以9.9元一杯的極限低價殺入市場，迅速掀起價格戰(zhàn)。

瑞幸不得不接招。2023年，“9.9元喝一杯”全面鋪開，同步開啟瘋狂擴店模式。6月破萬店，2024年7月破兩萬店，到2025年底——31048家。

過去兩年，平均每1.1個小時，世界上就多出一家瑞幸門店。

2025年全年凈增8708家，比2024年多開了2600多家。一年新開的門店數(shù)，超過了星巴克中國的全部門店總數(shù)。

門店版圖之外，瑞幸的觸角還在向海外延伸：新加坡80多家店，已是當(dāng)?shù)氐诙罂Х冗B鎖品牌；馬來西亞的加盟模式快速復(fù)制；甚至在美國——星巴克的大本營，也落下了9顆棋子。

這臺擴張機器看似永動，但引擎正在發(fā)出異響。

按照華源證券的測算，以城鎮(zhèn)居民可支配收入為基準，瑞幸國內(nèi)的開店天花板約為3.9萬家。如今已逼近3.1萬家，剩余不到8000家的增量空間——按照近兩年的速度，也就夠再跑一年多。

更關(guān)鍵的是，當(dāng)門店網(wǎng)絡(luò)到達一定密度，新開一家店不再意味著做大蛋糕，而是在切自己的蛋糕。

數(shù)據(jù)已經(jīng)在說話。2025年第四季度，瑞幸自營門店的同店銷售增速僅為1.2%，而前三個季度分別是8.1%、13.4%和14.4%。從高速公路一頭扎進了停車場。

02外賣大戰(zhàn)：一場讓瑞幸又愛又恨的風(fēng)暴

如果說門店擴張是瑞幸的“主動選擇”，那么2025年的外賣大戰(zhàn)，則是一場裹挾了整個行業(yè)的“被動戰(zhàn)爭”。

2025年二季度，外賣平臺掀起針對咖啡茶飲的補貼大戰(zhàn)。對瑞幸這樣自營門店占比超六成的品牌而言，平臺補貼幾乎是“天上掉餡餅”——消費者涌入，訂單暴增，月均交易客戶從一季度的7400萬飆升至三季度的1.12億。

那是一段令人興奮的蜜月期。二、三季度營收猛增，單季突破百億成為常態(tài)，瑞幸也在此期間重新踩下擴張油門，僅三季度就新開了3000多家店。

但蜜月總會結(jié)束。

進入四季度，外賣平臺補貼力度明顯收縮。潮水退去，賬單浮出水面。

配送費用，成了吞噬利潤的最大黑洞。

2025年全年，瑞幸的配送費用達到68.79億元，較2024年暴漲143.8%。四季度單季16.31億元，同比增長94.5%。三季度最夸張，配送費占營收比重一度沖到18.9%——每賣100元咖啡，將近19元要交給騎手。

CEO郭謹一在業(yè)績會上坦言，外賣平臺補貼力度在行業(yè)淡季明顯收縮，外賣占比雖環(huán)比有所下降，但仍處在較高水平。

這道選擇題殘酷而簡單：不接外賣的單，客戶被別人搶走；接了外賣的單，利潤被配送費吃掉。

瑞幸被卡在了兩難之間。

CFO安靜透露了一個好消息——單均配送成本同比有所下降，這反映了規(guī)模效應(yīng)正在起作用。但杯水車薪。當(dāng)外賣訂單量本身翻了一倍多，單均成本的微幅下降，遠遠抵不過總量的暴增。

四季度，瑞幸自營門店的營業(yè)利潤率降至15%，比上年同期的19.8%足足低了4.8個百分點。自營門店貢獻著超過七成的收入，它的利潤率一承壓，全盤皆感寒意。

郭謹一給出了一個方向性的判斷：“瑞幸是一個以快取為主的門店模型，咖啡業(yè)務(wù)最終要回歸自提為主的常態(tài)，外賣更多是階段性的補充。”

話雖如此，但從外賣回歸自提，需要時間，更需要消費者習(xí)慣的重新調(diào)教。而這段過渡期里，利潤的陣痛是實打?qū)嵉摹?/p>

03群狼環(huán)伺：瑞幸的“敵人”，越來越多

外賣大戰(zhàn)退潮只是一個挑戰(zhàn)。更深層的焦慮，來自瑞幸身后越來越長的追兵名單。

第一梯隊的老對手，一個都沒掉隊。

庫迪咖啡——那個靠9.9元攪局起家的“影子”——到2025年底已經(jīng)擁有18000家門店。盡管2026年初宣布取消全場9.9元的活動，但它用低價換來的規(guī)模已經(jīng)扎下了根。

蜜雪冰城旗下的幸運咖，憑借6元一杯的定價從下沉市場殺出，2025年步入萬店行列。挪瓦咖啡則靠“店中店”的寄生模式，同期也邁過了萬店門檻。

而最大的變量，來自一個熟悉的名字——星巴克。

2025年11月，星巴克中國“賣身”博裕資本，加快本土化運營節(jié)奏。曾經(jīng)高高在上的“第三空間”，如今要下沉到3000個縣城，計劃開出20000家門店。當(dāng)星巴克放下身段，瑞幸將不得不面對一個既有品牌勢能、又有本土靈活性的對手。

第二梯隊的跨界玩家，來得更猛。

古茗——13000多家門店——超過8000家已經(jīng)配備咖啡機，限時活動把咖啡價格壓到2.9元，常規(guī)價格在9.9元到13.9元之間，精準卡在瑞幸的價格帶上。滬上阿姨早在2022年就推出獨立品牌“滬咖”，如今已有2000多家門店，客單價11到15元，與瑞幸高度重合。

更不用提喜茶、奈雪的茶在門店里加入咖啡飲品，麥當(dāng)勞旗下的麥咖啡超過3500家，肯德基旗下的肯悅咖啡達到2200家。

甚至連京東和好特賣都來了。京東七鮮推出"雙杯美式"僅售9.9元，好特賣部分門店上線3.9元的咖啡。華萊士更是祭出9.9元咖啡月卡，最多可兌210杯——有人戲稱，這是用“開水”的價格賣咖啡。

這些跨界選手的可怕之處在于：它們在原領(lǐng)域積累了成熟的供應(yīng)鏈和密集的門店網(wǎng)絡(luò)，增設(shè)一條咖啡產(chǎn)品線幾乎是“順手為之”，模式更輕、成本更低。一旦跑通，就能迅速鋪開。

瑞幸董事長黎輝在復(fù)盤時說過一句意味深長的話：“2022年我們過了一段非常好的日子，門店利潤率接近30%。但當(dāng)時我們在還沒有實現(xiàn)絕對市場領(lǐng)先地位的情況下，有一個過高的利潤率，以至于市場出現(xiàn)了很多競爭者?！?/p>

這句話解釋了瑞幸2025年為什么寧愿犧牲利潤也要拼命擴張——這一次，它不想再重蹈覆轍。

04告別9.9：瑞幸正在重新回答“我是誰”

外有群狼環(huán)伺，內(nèi)有利潤承壓，瑞幸不可能在原地打轉(zhuǎn)。

一個越來越清晰的信號是：瑞幸正在試圖撕掉“9.9元”的標簽。

早在2024年3月，瑞幸就開始收緊9.9元活動的覆蓋范圍，縮減優(yōu)惠券的發(fā)放頻次，將每周9.9元活動放到二級菜單。2025年初，多款產(chǎn)品原價上調(diào)約3元。一整年下來，消費者發(fā)現(xiàn)9.9元一杯的瑞幸越來越難買到。

取而代之的是密集的產(chǎn)品創(chuàng)新和品類擴張。2025年全年推出超過140款新品，重點發(fā)力非咖品類——果蔬茶、烘焙、零食。四季度，非咖啡飲料的銷量占比達到23.6%。這些新品類不僅對沖了咖啡單品的毛利壓力，也讓瑞幸在"奶茶化"的競爭中找到了新的增長點。

更值得關(guān)注的動作是向高端化的試探。

2025年底，瑞幸第30000家店在深圳開業(yè)，定位“原產(chǎn)地旗艦店”，占地420平方米，設(shè)有Origin實驗室和咖啡大師空間，主打手沖、冷萃等精品咖啡和特調(diào)飲品。

而據(jù)彭博社報道，瑞幸背后的大鉦資本正在評估收購雀巢旗下的藍瓶咖啡、PAG投資的% Arabica中國業(yè)務(wù)，甚至一度考慮過可口可樂旗下的Costa。如果這些收購落地，瑞幸將形成“規(guī)模+高端”的雙品牌矩陣。

郭謹一在業(yè)績會上的表態(tài)也耐人尋味：“今天的現(xiàn)制咖啡品牌已無法僅依靠定價、爆款產(chǎn)品或單次營銷活動來取得持久成功。長期競爭力越來越依賴于品牌認知、顧客體驗、情感連接、產(chǎn)品開發(fā)能力以及門店覆蓋等一整套綜合能力。”

從9.9元咖啡的開創(chuàng)者，到主動提價、布局高端——瑞幸正在重新回答“我是誰”這個問題。

但轉(zhuǎn)型從來不是請客吃飯。瑞幸四季度同店增速驟降至1.2%，杯量表現(xiàn)可能并不樂觀，說明價格敏感型消費者在其用戶群中占比依然很高。要從“低價心智”中掙脫出來，陣痛在所難免。

05瑞幸的下一程：國內(nèi)抓利潤，海外抓規(guī)模

梳理下來，瑞幸當(dāng)下的處境可以用一句話概括：跑得足夠快，但賺得不夠多。

國內(nèi)市場，門店密度逼近天花板，單店產(chǎn)出面臨瓶頸，利潤被配送費侵蝕，競爭對手越來越多。海外市場增速雖快，但體量太小，短期內(nèi)撐不起增長大局。

未來的路徑或許已經(jīng)清晰：國內(nèi)從“開更多店”轉(zhuǎn)向“讓每家店更健康地賺錢”，海外繼續(xù)提速擴張。兩條腿走路，但每條腿承擔(dān)的任務(wù)不同。

郭謹一自己也坦承，考慮到2025年大規(guī)模補貼帶來的高基數(shù)，2026年同店和利潤表現(xiàn)可能存在階段性波動和挑戰(zhàn)。

但他依然看好這杯咖啡的長期價值。中國咖啡的市場滲透率和人均消費量與成熟市場相比仍有巨大差距，外賣大戰(zhàn)雖然攪動了行業(yè)格局，但也驗證并進一步激發(fā)了中國市場的咖飲需求。

3萬家店的瑞幸，走過了規(guī)模狂奔的上半場。下半場的主題，不再是“更多”，而是“更好”。

這個轉(zhuǎn)身，不會輕松。但對于一家曾經(jīng)從退市泥潭中爬出來的公司而言，它至少證明過一件事——瑞幸從來不缺觸底反彈的韌性。

問題只在于，這一次市場會給它多少耐心。