在互聯(lián)網(wǎng)金融監(jiān)管持續(xù)收緊的浪潮下，曾憑借“美團(tuán)系”標(biāo)簽快速崛起的吉林億聯(lián)銀行，正陷入前所未有的發(fā)展困境。2026年開年，該行突然大幅縮減合作導(dǎo)流機(jī)構(gòu)，將56家合作方砍至11家，近乎斬?cái)嗑S系多年的流量命脈。這場(chǎng)看似主動(dòng)的變革，實(shí)則是業(yè)績(jī)巨虧、不良高企、合規(guī)頻亮紅燈下的被迫自救，而剝離寄生式增長模式后，這家東北首家民營銀行的未來，依舊布滿荊棘。

作為國內(nèi)少數(shù)獲批線上信貸業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)銀行，億聯(lián)銀行自2017年成立以來，便走上了“輕資產(chǎn)、快擴(kuò)張”的捷徑。依托大股東中發(fā)集團(tuán)的資源加持與二股東美團(tuán)的流量賦能，該行放棄自主獲客與風(fēng)控體系搭建，轉(zhuǎn)而依賴海量中小助貸機(jī)構(gòu)導(dǎo)流，以“平臺(tái)引流、銀行出資”的模式快速做大規(guī)模。這種無需深耕場(chǎng)景、無需打磨風(fēng)控的增長方式，讓億聯(lián)銀行在短短數(shù)年間躋身民營銀行前列，卻也埋下了資產(chǎn)劣質(zhì)、合規(guī)缺失、核心能力空心化的致命隱患。

業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的崩塌，早已暴露了流量模式的不可持續(xù)。2024年，億聯(lián)銀行交出了一份慘淡的成績(jī)單，全年虧損高達(dá)5.9億元，巨額虧損直接侵蝕銀行核心資本金，讓本就融資渠道狹窄的民營銀行雪上加霜。資產(chǎn)質(zhì)量方面，該行不良貸款率攀升至2.77%，遠(yuǎn)超民營銀行行業(yè)平均水平，風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)暴露卻難以有效化解。更令人擔(dān)憂的是，2025年下半年以來，億聯(lián)銀行半年度、三季度業(yè)績(jī)報(bào)告無故停更，信息披露不透明加劇了市場(chǎng)疑慮，也讓外界對(duì)其真實(shí)經(jīng)營狀況充滿擔(dān)憂。

與業(yè)績(jī)滑坡相伴的，是合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的集中爆發(fā)。2026年1月，億聯(lián)銀行因征信管理違規(guī)被監(jiān)管處罰56.4萬元，兩名相關(guān)責(zé)任人同步領(lǐng)罰，這已是該行近年來多次觸碰合規(guī)紅線后的又一次警示。從助貸業(yè)務(wù)合作不規(guī)范到風(fēng)控流程缺失，從數(shù)據(jù)管理違規(guī)到內(nèi)控機(jī)制失效，長期依賴第三方合作的模式，讓億聯(lián)銀行在合規(guī)管理上漏洞百出。助貸新規(guī)落地后，監(jiān)管明確要求商業(yè)銀行自主開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與審批，嚴(yán)格管控合作機(jī)構(gòu)，這直接掐斷了億聯(lián)銀行“重流量、輕風(fēng)控”的生存根基，大幅削減合作機(jī)構(gòu)，實(shí)為監(jiān)管重壓下的無奈之舉。

此次超八成合作方被清退，看似是業(yè)務(wù)優(yōu)化，實(shí)則是對(duì)過往野蠻生長的徹底否定。被砍掉的45家機(jī)構(gòu)，多為風(fēng)控能力薄弱、客群質(zhì)量參差不齊的中小助貸平臺(tái)，正是這些機(jī)構(gòu)帶來的劣質(zhì)流量，推高了億聯(lián)銀行的不良率，引發(fā)共債風(fēng)險(xiǎn)與數(shù)據(jù)不透明等問題。而保留的分期樂、度小滿等頭部平臺(tái)，雖能維持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)規(guī)模，卻無法彌補(bǔ)該行自主獲客能力缺失的短板。長期以來，億聯(lián)銀行用戶多通過“美團(tuán)借錢”等場(chǎng)景接觸信貸服務(wù)，用戶心智完全綁定美團(tuán)品牌，對(duì)億聯(lián)銀行本身認(rèn)知度極低，脫離場(chǎng)景流量后，該行幾乎沒有獨(dú)立獲客與品牌運(yùn)營能力。

管理層更迭，未能立刻扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，反而凸顯治理層面的被動(dòng)調(diào)整。2025年底，陪伴銀行七年的原董事長戴浩卸任，新董事長人選遲遲未落地，管理層空檔期讓轉(zhuǎn)型決策推進(jìn)緩慢。新任行長蔣永軍擁有多年銀行從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，上任后便提出搭建自主風(fēng)控、合規(guī)內(nèi)控與數(shù)字化運(yùn)營體系，試圖扭轉(zhuǎn)單一依賴互聯(lián)網(wǎng)貸款的高風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)。但從理念落地到能力成型，絕非一朝一夕之功，缺乏技術(shù)積累、人才儲(chǔ)備與資金支撐的億聯(lián)銀行，想要快速構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，難度堪比從零起步。

更嚴(yán)峻的是，轉(zhuǎn)型之路暗藏多重危機(jī)，稍有不慎便會(huì)陷入惡性循環(huán)。巨額虧損消耗資本金后，億聯(lián)銀行作為民營銀行，缺乏國有行、股份行的低成本融資渠道，轉(zhuǎn)型期業(yè)務(wù)收縮又將進(jìn)一步壓制盈利能力，增資擴(kuò)股難度陡增。資本金不足直接限制信貸業(yè)務(wù)擴(kuò)張，而業(yè)務(wù)規(guī)?？s水又會(huì)加劇盈利困境，形成“虧損—資本金不足—業(yè)務(wù)收縮—持續(xù)虧損”的死循環(huán)。同時(shí)，助貸業(yè)務(wù)收縮導(dǎo)致規(guī)模下滑，存量不良資產(chǎn)處置壓力加大，撥備計(jì)提增加將進(jìn)一步吞噬利潤，讓本就脆弱的財(cái)務(wù)狀況雪上加霜。

從行業(yè)層面來看，億聯(lián)銀行的困境，是眾多依賴流量模式的民營銀行的縮影。在金融回歸本源、監(jiān)管從嚴(yán)治理的大趨勢(shì)下，“寄生式”增長早已行不通，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、過度依賴第三方的銀行終將被市場(chǎng)淘汰。億聯(lián)銀行試圖從“流量變現(xiàn)”轉(zhuǎn)向“合規(guī)經(jīng)營”，從“平臺(tái)附庸”轉(zhuǎn)向“獨(dú)立展業(yè)”，方向雖正確，卻面臨著能力、資金、品牌、人才的全方位短板。沒有自主風(fēng)控體系，合規(guī)經(jīng)營便是空談；沒有獨(dú)立獲客渠道，業(yè)務(wù)規(guī)模難以為繼；沒有穩(wěn)定盈利支撐，轉(zhuǎn)型投入無從談起。

如今的億聯(lián)銀行，看似開啟了自救之戰(zhàn)，實(shí)則仍在迷霧中摸索?？车艉献鳈C(jī)構(gòu)只是第一步，如何重建風(fēng)控體系、如何打造獨(dú)立品牌、如何破解資本金困局、如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利，每一個(gè)問題都是生死考驗(yàn)。曾經(jīng)依靠流量紅利快速崛起的光環(huán)已然褪去，留下的是資產(chǎn)質(zhì)量承壓、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)高懸、核心能力缺失的爛攤子。

對(duì)于億聯(lián)銀行而言，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型沒有退路，卻也難見坦途。在民營銀行競(jìng)爭(zhēng)白熱化、互聯(lián)網(wǎng)金融監(jiān)管常態(tài)化的背景下，若不能真正擺脫流量依賴，夯實(shí)銀行經(jīng)營本源，即便斷臂求生，也難以走出困局。這家曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)銀行明星，如今正站在生死十字路口，未來能否涅槃重生，不僅考驗(yàn)管理層的智慧與魄力，更決定著這家民營銀行的生死存亡。