除夕下午，炮哥的一通拜年電話， 順帶了一個(gè)零售行業(yè)的大新聞 ：3 月 5 日，折扣牛創(chuàng)始人馬昕彤，將在鄭州舉辦 2026 年度演講 。據(jù)我所知， 這應(yīng)該是零售行業(yè)第一場(chǎng)真正意義上的個(gè)人年度演講。

我的第一反應(yīng)，是本能的質(zhì)疑：4500 人的大會(huì)規(guī)模，十余天的籌備周期，操盤者是一位 32 歲的年輕創(chuàng)業(yè)者，這事兒，真的能成嗎？畢竟就連曾被馬昕彤公開質(zhì)疑過的劉潤，這幾年個(gè)人年度演講的聲勢(shì)，也早已不復(fù)當(dāng)年之盛。

這份懷疑背后，藏著的是由衷的欽佩。這位比我年輕幾歲的零售人，早已是行業(yè)里的傳奇，而他 2 月 21 日發(fā)布的那篇《從 8000 塊到 25 億，一個(gè)普通人的十四年》，終于讓我得以看清這位零售創(chuàng)業(yè)者的完整成長軌跡。

看完他的故事，我最大的感受是：這世間所有的商業(yè)傳奇，本質(zhì)上都是普通人的認(rèn)知突圍。馬昕彤的 14 年，從來不是靠運(yùn)氣的一路坦途，而是用 2700 萬真金白銀的學(xué)費(fèi)，踩遍所有坑，最終活成了零售行業(yè)最真實(shí)的創(chuàng)業(yè)樣本。

PART 01

馬昕彤的創(chuàng)業(yè)歷程

馬昕彤的起點(diǎn)，是蘭州西固區(qū)一個(gè)被石化工廠包圍的普通國企家庭。那里的人生軌跡仿佛被提前設(shè)定：子弟學(xué)校讀書，托關(guān)系進(jìn)工廠，朝九晚五直到退休，一代人的生活，被濃縮成“普通人” 三個(gè)字。

2012 年，18 歲的他高考超一本線 30 分，不甘去二本，也夠不上名校，最終選擇了遠(yuǎn)在海南的海南大學(xué) —— 理由很簡(jiǎn)單，離蘭州的化工味遠(yuǎn)一點(diǎn)。這個(gè)看似 “逃離” 的選擇，成了他人生的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

到了海南，沒人管束的馬昕彤徹底開啟了“折騰” 模式。瘋狂參加創(chuàng)業(yè)比賽，2013 年注冊(cè)了人生第一家公司，那一年靠比賽獎(jiǎng)金賺了 8000 塊，這是他第一次靠自己掙錢，卻也讓他看清：這份錢并非來自商業(yè)本身，而是來自賽事獎(jiǎng)勵(lì)。

2014 年，一次為女生尋紅糖的經(jīng)歷，讓他發(fā)現(xiàn)了遵譚鎮(zhèn)古法紅糖的商機(jī)。他跟母親借了大半年工資的 5 萬塊，拉著同學(xué)創(chuàng)立 “拉烏古法紅糖”，把產(chǎn)品鋪遍海南景點(diǎn)，年銷 200 萬，帶動(dòng) 6 戶農(nóng)戶脫貧?？赡甑妆P點(diǎn)，200 萬銷售額扣掉成本，凈利潤僅 10 萬，而他為墊資刷爆所有信用卡，欠下了 8 萬債務(wù)。

彼時(shí)還是大學(xué)生的他算了一筆賬：按 211 院校畢業(yè)生最理想的月薪 1 萬計(jì)算，扣掉開支每月剩 4000，還清 8 萬需要整整兩年，這兩年不能生病、不能社交、不能有任何額外消費(fèi)。那一刻，他體會(huì)到了極致的絕望，也下定決心：不走尋常路，走正常路，這輩子都翻不了身。

這筆 8 萬的債務(wù)，成了他創(chuàng)業(yè)生涯的 “第一滴血”，也讓他養(yǎng)成了對(duì)債務(wù)的本能恐懼，和對(duì)每一分錢的極度珍惜 —— 而這份恐懼，后來不止一次救了他的命。

2015 年，更扎心的事接踵而至：一起創(chuàng)業(yè)的同學(xué)靠著項(xiàng)目成績被保送清華、北大等名校，而他因全身心撲在創(chuàng)業(yè)上掛科數(shù)門，不得不休學(xué)。背著 8 萬債務(wù)，站在?？诮诸^，他卻從一條國際新聞里看到了新機(jī)會(huì)：麥當(dāng)娜投資的椰子油品牌 Vita Coco。

他賭了一把：海南是中國最大椰子產(chǎn)地，椰子油在國內(nèi)幾乎是空白。他押上所有積累的經(jīng)驗(yàn)，用公眾號(hào)分銷、內(nèi)容裂變做椰子油，最終銷售額突破 5000 萬，22 歲的他賺到了人生第一個(gè) 1000 萬，還清了所有債務(wù)。

2016 年，他靠著椰子油的渠道能力做助農(nóng)電商，和海口供銷社成立合資公司，復(fù)制紅糖的成功模式到滯銷農(nóng)產(chǎn)品上，彼時(shí)全國 70% 的賣貨公眾號(hào)都在分銷他的助農(nóng)文案，那一年，他賣了 2 個(gè)億，真正摸到了 “做生意的手感”。

2017 年，因供貨關(guān)系結(jié)識(shí)環(huán)球捕手創(chuàng)始人李瀟，對(duì)方的一句話點(diǎn)醒了他：“長期待在?？冢愦蟾怕手皇莻€(gè)靠關(guān)系變現(xiàn)的小生意人，這輩子就毀了。” 這句話像一盆冰水，讓他在年凈利潤 500 萬的情況下，毅然拋下海南的一切，奔赴杭州，成為環(huán)球捕手最年輕的高管。

在杭州，他迎來了創(chuàng)業(yè)生涯的一次高光，也遭遇了一次慘痛的摔打。李瀟讓他獨(dú)立操盤社區(qū)團(tuán)購項(xiàng)目“小區(qū)樂”，趕上資本風(fēng)口的項(xiàng)目剛啟動(dòng)就融到近 7 億，快速開城 12 個(gè)，單日銷售額最高突破 2 億，所有人都覺得他前途無量。

但繁華背后，是難以掩蓋的虧損：每個(gè)城市、每個(gè)倉庫、每個(gè)團(tuán)長都在虧，大促日虧 1000 萬，最慘的一個(gè)月虧掉 4000 萬。整夜失眠的他，最終做出了一個(gè)外人看來不可理喻的決定：離開自己親手創(chuàng)立的小區(qū)樂。

25 歲，融了 7 個(gè)億，卻選擇離場(chǎng)。這份主動(dòng)止損的勇氣，在浮躁的創(chuàng)投圈里，實(shí)屬罕見。

離開小區(qū)樂后，馬昕彤開始反思：自己能找風(fēng)口、拿融資、搭團(tuán)隊(duì)、做擴(kuò)張，卻不懂如何在不燒錢的前提下，把生意做扎實(shí)。2019 年，他去北京做一級(jí)市場(chǎng)投資的投后管理，跟著頂級(jí)投資人見項(xiàng)目、拆模型、聊估值，接觸到百億級(jí)企業(yè)家，終于理解了 “慢就是快”“賺錢的前提是不虧錢”。

也是在這一年，他做出判斷：中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入拐點(diǎn)，結(jié)構(gòu)性消費(fèi)降級(jí)來臨，縮短鏈路的折扣連鎖零售，是超級(jí)單一大市場(chǎng)里的最大機(jī)會(huì)。他決定下場(chǎng)創(chuàng)業(yè)，而這份曾被視為“污點(diǎn)” 的小區(qū)樂經(jīng)歷，卻讓紅杉、真格、XVC 等頂級(jí)基金向他拋來橄欖枝 —— 投資人看中的，是他敢于承認(rèn)失敗、主動(dòng)離場(chǎng)的坦誠。

最終，他在連一家實(shí)體店都沒開的情況下，融到了 4000 萬天使輪。

拿到融資后，他在北京開出第一批折扣牛門店，卻發(fā)現(xiàn)自己的互聯(lián)網(wǎng)思維，在實(shí)體零售面前全然失效：不懂談租金、不懂排班、不懂倉庫管理，線下的每一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都要真金白銀買單。北京第一年，他虧了 1000 萬。

這 1000 萬，是他從 8000 塊到第一個(gè) 1000 萬，扛著箱子跑市場(chǎng)、熬夜寫文案、蹲工廠盯生產(chǎn)，整整 3 年才賺到的。而北京一年，就虧光了。更重要的是，這筆虧損沒有換來任何可驗(yàn)證的模型，只因北京的成本結(jié)構(gòu)，從根本上不支持硬折扣零售。

他再次選擇主動(dòng)撤退：關(guān)掉北京的門店，辭退跟著干的員工，直面所有人的質(zhì)疑。這是他人生第二次主動(dòng)承認(rèn)判斷失誤，而他始終清楚：活著比面子重要。

離開北京，他選擇了鄭州—— 一個(gè)在此之前從未踏足的城市。復(fù)盤后他發(fā)現(xiàn)，硬折扣零售的核心是 “極致低價(jià) + 極致效率”，而鄭州是中國交通十字路口，供應(yīng)鏈成本極低，輻射幾億人口的消費(fèi)腹地，消費(fèi)者對(duì) “便宜又好” 的需求，真實(shí)且迫切。

在鄭州的三年，是他最煎熬的三年。學(xué)習(xí)比宜德的極簡(jiǎn) SKU、極致周轉(zhuǎn)模型，卻要結(jié)合本地市場(chǎng)重新打磨；疫情期間，公司資金因硅谷銀行破產(chǎn)被封存兩年，他抵押房子貸款維持運(yùn)轉(zhuǎn)；發(fā)不出工資的日子重現(xiàn)，晚上算賬后躺在床上，會(huì)嚇得渾身打哆嗦。

也是在這三年，他累計(jì)虧掉了 2700 萬：5 萬是母親的啟動(dòng)資金，8 萬是大學(xué)的信用卡債務(wù)，1000 萬是北京的試錯(cuò)成本，剩下的，是鄭州無數(shù)次推倒重來的學(xué)費(fèi)。這些數(shù)字，砸出了他的 “零售直覺”，也讓他真正把折扣牛的商業(yè)模型跑通。

如今的折扣牛，開出 600 多家門店，覆蓋 6 個(gè)區(qū)域，2025 年?duì)I收突破 25 億，沖刺 50 億；他全網(wǎng)積累 100 萬 + 粉絲，做了 10 期經(jīng)營系統(tǒng)課、13 次日本游學(xué)，培養(yǎng) 2000 + 零售從業(yè)者；投資 20 家跨賽道企業(yè)，打通零售上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在折扣零售賽道，零食很忙、趙一鳴、好想來等品牌靠著激進(jìn)擴(kuò)張、資本并購成功上市，而馬昕彤選擇了精益創(chuàng)業(yè)：不燒錢、不盲目擴(kuò)張，每開一個(gè)城市必先跑通模型，每花一分錢必求回報(bào)。有人說他走得慢，但只有他知道，小區(qū)樂月虧 4000 萬的記憶，早已刻進(jìn) DNA。

他的遺憾，是眼睜睜看著同期選手跑在前面；他的刺痛，是曾經(jīng)學(xué)習(xí)的“老師” 比宜德最終倒閉。但他也清楚，這個(gè)行業(yè)從來不是誰的模型更好誰贏，而是誰能活到最后誰贏。

而如今的他，依然會(huì)失眠，會(huì)感到恐懼—— 這份恐懼，不是來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不是來自市場(chǎng)變化，而是來自身上的責(zé)任：接近 600 個(gè)加盟商的家庭，把積蓄押在折扣牛上；300 個(gè)總部員工的房貸、車貸、孩子學(xué)費(fèi)，和他的每一個(gè)決策綁定；管理寬幅接近 4000 人，區(qū)域、團(tuán)隊(duì)、消費(fèi)者的差異，都考驗(yàn)著他的組織能力。

更讓他警惕的是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭早已不再是當(dāng)年的“撒錢模式”，盒馬 NB、奧樂齊、美團(tuán)快樂猴等，都沉淀出了成熟的商業(yè)模式、運(yùn)營能力和商品力，他們不缺資金，在細(xì)分行業(yè)的投入，足以覆蓋頭部零售企業(yè)的收入，這是巨大的生存挑戰(zhàn)。

PART 02

行業(yè)的七把“刀”

而馬昕彤看到的，不僅是折扣牛的挑戰(zhàn)，更是整個(gè)中國零售行業(yè)的結(jié)構(gòu)性坍塌。他用七把“刀”，剖開了行業(yè)的真相，而這，也是他這場(chǎng)鄭州演講最核心的價(jià)值。

第一刀，資本學(xué)會(huì)了開超市。過去十年，資本看不上毛利低、管理重的零售，而如今盒馬 NB 瘋狂開店，奧樂齊持續(xù)增長，自有品牌增速遠(yuǎn)超廠商品牌，消費(fèi)者不再為品牌溢價(jià)買單，“選貨權(quán)” 從品牌商轉(zhuǎn)移到渠道商，巨頭的入場(chǎng)，讓零售行業(yè)的安全線徹底消失。

第二刀，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手藏在看不見的地方。2026 年即時(shí)零售規(guī)模將破萬億，閃電倉藏在小區(qū)地下室，沒有門頭、沒有裝修，卻能靠著 30 分鐘送達(dá)，用更低的價(jià)格切走傳統(tǒng)門店的客流。中國有幾十萬像鄭州李老板這樣的零售人，兢兢業(yè)業(yè)卻客流銳減，甚至不知道自己的對(duì)手是誰。

第三刀，工廠正在拋棄傳統(tǒng)渠道。做品牌的成本太高，工廠凈利率僅 8%-12%，越來越多的工廠選擇放棄品牌夢(mèng)，為頭部零售商做 ODM/OEM。而那些只會(huì)做代工、沒有消費(fèi)者洞察、不會(huì)商品提案的工廠，正在被市場(chǎng)淘汰。

第四刀，批發(fā)市場(chǎng)正在物理消亡。傳統(tǒng)靠串貨、人情的小批發(fā)商逐漸退場(chǎng)，取而代之的是“供應(yīng)鏈解決方案提供商”，而批發(fā)市場(chǎng)的物理空間，正面臨著頭部批發(fā)商無需檔口的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。

第五刀，縣城老板遭遇降維打擊。2024 年全國超 15 萬家傳統(tǒng)小超市關(guān)閉，縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)閉店率達(dá) 38%，是 2023 年的 1.7 倍。煙草利潤壓縮、白酒消費(fèi)下滑，零食連鎖店沖擊，縣城零售人的生存空間，正在被不斷擠壓。

第六刀，消費(fèi)者的需求變了。不是沒錢消費(fèi)，而是不愿為“不值得” 買單，線上服務(wù)消費(fèi)持續(xù)增長，消費(fèi)者更看重體驗(yàn)價(jià)值和情緒價(jià)值。未來的零售競(jìng)爭(zhēng)，不再是 “誰更便宜”，而是 “誰更值得”。

第七刀，也是最殘酷的一刀：很多零售人的努力，都敗給了認(rèn)知鴻溝。他們還在和隔壁店打價(jià)格戰(zhàn)、靠發(fā)傳單拉客流，而巨頭早已用數(shù)據(jù)中臺(tái)做千店千面的商品配置，用自有品牌重新定義好商品，用高薪挖掘生產(chǎn)端人才和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。不是他們不努力，而是認(rèn)知早已落后于時(shí)代。

馬昕彤說，一個(gè)傳統(tǒng)零售老板從“還能活” 到 “活不了”，通常只有 18 個(gè)月?？土飨禄鸂I業(yè)額下降→被迫降價(jià)→毛利降低→客流進(jìn)一步流失，這個(gè)惡性循環(huán)一旦開啟，便難以逆轉(zhuǎn)。而現(xiàn)在，很多人已經(jīng)站在了倒計(jì)時(shí)的節(jié)點(diǎn)上。

PART 03

馬昕彤年度演講的價(jià)值

這也是為什么，3 月 5 日的鄭州，這場(chǎng)由馬昕彤操盤的年度演講，值得所有零售人奔赴。

這場(chǎng)演講，不是一場(chǎng)普通的行業(yè)分享，而是馬昕彤用 14 年實(shí)戰(zhàn)、2700 萬學(xué)費(fèi)，為零售人奉上的一次全產(chǎn)業(yè)鏈認(rèn)知重構(gòu)。他不講成功學(xué)，只講可驗(yàn)證、可落地、可避坑的商業(yè)常識(shí)；他不講雞湯，只給批發(fā)商、門店、工廠、服務(wù)商指明具體的方向、模型和路徑。

這場(chǎng)演講，更是一次零售行業(yè)的生態(tài)連接。馬昕彤深知，未來的競(jìng)爭(zhēng)，不是店與店、品牌與品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而是生態(tài)與生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。盒馬、山姆的成功，靠的是背后的生態(tài)支撐，而中國絕大多數(shù)零售從業(yè)者，都是單打獨(dú)斗。他要做的，就是用自己的個(gè)人 IP，連接工廠、批發(fā)商、零售商、創(chuàng)業(yè)者，把分散的力量織成一張網(wǎng)，讓零售人不再一個(gè)人扛。

他選擇鄭州，因?yàn)檫@座城市是中國物流樞紐，是北方最具包容性的城市，更是孕育了胖東來、華豫佰佳、鮮風(fēng)生活等優(yōu)秀零售品牌的“零售沃土”。他想把鄭州從 “物流樞紐” 升級(jí)為 “零售之都”，讓這里成為中國零售人信息流通、資源對(duì)接的核心樞紐。

這場(chǎng)演講，匯聚了金融、凍品、生鮮、閃電倉等各個(gè)細(xì)分賽道的“野生專家”，他們不是念 PPT 的大咖，而是離一線最近、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)最厚的從業(yè)者；也匯聚了能提供整套解決方案的供應(yīng)商、有品質(zhì)有產(chǎn)能的品牌工廠，以及千千萬萬的零售個(gè)體創(chuàng)業(yè)者。

4500 人的會(huì)場(chǎng)，一天的時(shí)間，馬昕彤要做的，是打穿講透零售全產(chǎn)業(yè)鏈的底層邏輯，讓對(duì)的人遇見對(duì)的人，讓精準(zhǔn)的資源完成對(duì)接，用傳統(tǒng)糖酒會(huì)十分之一的成本，實(shí)現(xiàn)十倍的價(jià)值。

對(duì)于所有零售人而言，這不是一場(chǎng)可有可無的演講，而是一次抓住行業(yè)新秩序的機(jī)會(huì)。在這個(gè)零售行業(yè)大洗牌的時(shí)代，要么看清趨勢(shì)、擁抱變化，要么被時(shí)代拋棄、黯然離場(chǎng)。

3 月 5 日，鄭州。馬昕彤帶著他 14 年的零售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，帶著對(duì)行業(yè)的深度洞察，帶著 “聚是一團(tuán)火，散是滿天星” 的初心，等待所有零售人的到來。

畢竟,中國零售的這盤棋,從來不是一個(gè)人能下的。唯有彼此連接,方能共生共贏。