作為承載千年黃酒文化的老牌龍頭，古越龍山曾長期占據(jù)行業(yè)第一的寶座。然而2025年以來，這家國企巨頭接連遭遇業(yè)績滑坡、龍頭地位旁落的多重打擊。盡管通過與華潤啤酒聯(lián)名推出“越小啤”、打造高端產(chǎn)品“只此青玉”等動作加速轉(zhuǎn)型，但年輕化遇冷、全國化受阻、盈利承壓等深層問題仍未破解，其轉(zhuǎn)型之路布滿荊棘。

業(yè)績?nèi)婊?，龍頭地位黯然旁落
2025年成為古越龍山的“分水嶺”，業(yè)績滑坡呈現(xiàn)全方位失守態(tài)勢。前三季度財報顯示，公司實現(xiàn)營收11.86億元，同比下降8.11%；扣非歸母凈利潤0.87億元，同比大幅下滑34.07%，經(jīng)營成色顯著不足。尤為刺眼的是第三季度單季表現(xiàn)，營收同比降幅擴大至27%，創(chuàng)近年新低，與會稽山同期21.09%的營收增速形成鮮明反差。

市值與行業(yè)地位的崩塌更為直觀。截至2025年10月29日，古越龍山總市值僅為87.05億元，而會稽山市值已達(dá)103.47億元，后者在營收、扣非凈利潤、市值三大核心指標(biāo)上全面超越，終結(jié)了古越龍山的長期龍頭地位。區(qū)域市場的失守進(jìn)一步加劇危機，前三季度公司在浙江、上海等核心區(qū)域收入分別下滑10.25%和7.47%，而會稽山在浙江大區(qū)營收增長17.89%，上海地區(qū)增速達(dá)10.26%，逐步蠶食其傳統(tǒng)根據(jù)地。

盈利質(zhì)量的惡化更顯嚴(yán)峻。公司歸母凈利潤1.35億元的同比微增0.17%，主要依賴非經(jīng)常性損益支撐，扣除后主營業(yè)務(wù)盈利能力大幅削弱。人力成本高企成為重要拖累，截至2024年末，古越龍山員工數(shù)量達(dá)2229人，較會稽山多出519人，2025年前三季度支付職工薪酬2.6億元，較后者高出4900萬元，人效差距進(jìn)一步拉大了盈利鴻溝。
戰(zhàn)略執(zhí)行滯后，高端化與年輕化雙雙遇阻
在行業(yè)集體向高端化、年輕化轉(zhuǎn)型的浪潮中，古越龍山的戰(zhàn)略布局顯得滯后且乏力。高端化方面，公司雖布局國釀1959等高端產(chǎn)品，2024年中高檔酒收入占比達(dá)73.36%，但提價策略未能奏效。2025年前三季度，中高檔酒收入同比下滑7.49%至8.38億元，提價后銷量未達(dá)預(yù)期，反映出市場對其高端價值認(rèn)可度不足。
即便推出號稱承載時間與工藝價值的高端產(chǎn)品“只此青玉”，強調(diào)二十年陳基酒、非遺工藝與降血脂小肽等核心賣點，也未能成為現(xiàn)象級單品。這款定價高昂的產(chǎn)品雖屢獲行業(yè)獎項，但脫離大眾消費場景，難以轉(zhuǎn)化為實際銷量，未能有效拉升品牌溢價能力。
年輕化轉(zhuǎn)型同樣陷入“雷聲大、雨點小”的困境。2025年與華潤啤酒聯(lián)名推出的“越小啤”，作為其年輕化、全國化的核心舉措，市場表現(xiàn)不盡如人意。該產(chǎn)品未設(shè)置獨立銷售鏈接，與雪花啤酒捆綁銷售，京東平臺評論數(shù)寥寥，嘗鮮屬性遠(yuǎn)大于復(fù)購價值。華創(chuàng)證券研報指出，黃酒年輕化新品普遍存在口味培育不足、復(fù)購率偏低的問題，“越小啤”也未能例外。
相較于會稽山在抖音等平臺通過頭部達(dá)人聯(lián)動明星實現(xiàn)氣泡黃酒GMV爆發(fā)式增長，古越龍山的營銷投入明顯不足。2025年前三季度，其銷售費用僅1.67億元，不足會稽山3.34億元的一半，營銷力度的差距直接導(dǎo)致年輕化破圈效果大打折扣。
渠道改革遲緩，全國化進(jìn)程步履維艱
渠道體系的僵化與改革滯后，成為古越龍山全國化擴張的最大障礙。傳統(tǒng)批發(fā)代理渠道收入同比下降8.71%至8.75億元，直銷收入也下滑4.62%，線下渠道動銷乏力的問題突出。經(jīng)銷商拓展更是停滯不前，前三季度僅凈增2家經(jīng)銷商，外圍市場如河南、河北等地拓展成效有限，與會稽山凈增91家經(jīng)銷商的擴張速度形成天壤之別。
即便借助華潤啤酒的渠道資源推進(jìn)“越小啤”全國化，也未能突破地域限制。該產(chǎn)品雖計劃逐步拓展至全國，但初期僅在杭州、上海等華潤雪花重點市場鋪貨，泛華東地區(qū)依賴招商實現(xiàn)初步覆蓋，動銷偏慢，北方市場滲透率依舊極低。開源證券研報明確指出，消費者對黃酒“地域酒”“烹飪酒”的認(rèn)知固化，全國化仍處于早期階段，古越龍山尚未找到破解之道。
體制機制的束縛進(jìn)一步制約了渠道創(chuàng)新。作為國企，古越龍山經(jīng)營風(fēng)格偏向“小步快跑”，戰(zhàn)略決策鏈條較長，難以適應(yīng)快消市場的快速迭代節(jié)奏。而會稽山作為民企，經(jīng)營風(fēng)格大開大合，在線上新興渠道布局、經(jīng)銷商體系改革等方面反應(yīng)迅速，這一差異直接體現(xiàn)在兩家企業(yè)的市場表現(xiàn)與增長動能上。
行業(yè)競爭加劇，轉(zhuǎn)型突圍難度重重
古越龍山的困境并非個例，而是黃酒行業(yè)整體邊緣化與競爭加劇的縮影。2024年黃酒行業(yè)銷售額約200億元，在酒類市場占比不足2%，且面臨白酒低度化、果酒崛起等品類的擠壓。行業(yè)內(nèi)部，會稽山憑借靈活的經(jīng)營策略與激進(jìn)的市場投入持續(xù)搶占份額，金楓酒業(yè)等企業(yè)也在布局年輕化產(chǎn)品，市場競爭日趨激烈。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)畸形的行業(yè)通病更讓古越龍山雪上加霜。黃酒市場長期呈現(xiàn)“兩極分化”格局，要么是20元以下的大眾款，要么是上千元的高端產(chǎn)品，百元價格帶缺乏超級單品支撐。古越龍山雖試圖通過“只此青玉”填補高端空白，用“越小啤”切入大眾年輕市場，但未能打通中間價格帶，難以形成可持續(xù)的盈利矩陣，經(jīng)銷商推廣動力不足。
消費場景的稀缺進(jìn)一步限制了增長空間。黃酒消費仍集中于吃螃蟹等特定場景，缺乏白酒那樣的社交、禮品消費屬性，難以形成復(fù)利效應(yīng)。古越龍山雖嘗試通過聯(lián)名產(chǎn)品拓展露營、微醺等新場景，但未能形成規(guī)?；M氛圍，短期內(nèi)難以改變行業(yè)生態(tài)。
微弱亮點與突圍希望
盡管挑戰(zhàn)重重，古越龍山仍具備一定的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)。公司擁有基尼斯認(rèn)證的世界最大黃酒酒庫，1100多萬壇原酒構(gòu)成的時間寶庫的稀缺性無可替代，為高端化提供了核心支撐?！爸淮饲嘤瘛彼w現(xiàn)的工藝傳承、科學(xué)賦能與文化價值，也為品牌價值重塑奠定了基礎(chǔ)。
與華潤啤酒的戰(zhàn)略合作雖短期成效不彰，但長期來看仍有協(xié)同空間。華潤啤酒的全國終端網(wǎng)絡(luò)、年輕化運營經(jīng)驗若能與古越龍山的黃酒底蘊深度融合，或能為全國化與年輕化打開新路徑。此外，公司產(chǎn)業(yè)園建設(shè)完成后，有望在管理效率與人效提升方面實現(xiàn)優(yōu)化，降低運營成本。
從行業(yè)趨勢來看，白酒深度調(diào)整期為黃酒帶來了結(jié)構(gòu)性機遇。消費者理性消費、悅己消費興起，黃酒低度、健康的特性契合部分需求，若能抓住這一機遇培育核心消費群體，或能實現(xiàn)突圍。
古越龍山的轉(zhuǎn)型之路，本質(zhì)上是傳統(tǒng)國企在市場化浪潮中適應(yīng)與變革的縮影。龍頭地位的旁落、戰(zhàn)略執(zhí)行的滯后、渠道體系的僵化，都是其必須破解的難題。若不能加快體制機制改革，強化產(chǎn)品創(chuàng)新與渠道革新的協(xié)同，僅靠跨界聯(lián)名等單點突破，恐難以扭轉(zhuǎn)頹勢。這家千年黃酒巨頭能否重拾輝煌，關(guān)鍵在于能否打破固有思維，在堅守文化底蘊的同時，真正擁抱市場變化，走出一條適合自身的突圍之路。