萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林兒子王思聰在餐飲領(lǐng)域的投資布局呈現(xiàn)出從高調(diào)親自下場到低調(diào)資本運(yùn)作的明顯轉(zhuǎn)變。

一、最新投資：北京與霧餐飲管理有限公司

2026年2月9日，王思聰通過其持股33.33%的北京商機(jī)企業(yè)管理中心（有限合伙），與炫動（北京）網(wǎng)絡(luò)有限公司共同成立了北京與霧餐飲管理有限公司。

? 注冊資本：100萬元人民幣。

? 股權(quán)結(jié)構(gòu)：北京商機(jī)企業(yè)管理中心持股66.67%，炫動網(wǎng)絡(luò)持股33.33%。由于王思聰在北京商機(jī)企業(yè)管理中心持有33.33%的份額，他實(shí)際間接持有與霧餐飲約11.11%的權(quán)益。

? 法定代表人：許磊（職業(yè)經(jīng)理人）。

? 經(jīng)營范圍：涵蓋三大板塊：

1. 餐飲管理：品牌運(yùn)營、門店標(biāo)準(zhǔn)化管理及供應(yīng)鏈支持。

2. 外賣遞送服務(wù)：整合線上流量與即時配送資源。

3. 商業(yè)綜合體管理服務(wù)：探索餐飲與商業(yè)地產(chǎn)的協(xié)同模式，提供空間運(yùn)營解決方案。

此次投資被市場解讀為輕資產(chǎn)布局，側(cè)重管理輸出和資源整合，意圖打造“餐飲+場景+數(shù)字化”生態(tài)鏈。

二、近期其他餐飲相關(guān)投資

1. 成都普托尼亞企業(yè)管理有限公司（2026年1月）

? 王思聰名下的北京達(dá)德厚鑫投資管理有限公司入股該公司，認(rèn)繳出資額21.62萬元，持股16%，該筆投資被標(biāo)記為“A輪融資”。

? 公司經(jīng)營范圍包括企業(yè)管理咨詢、酒吧、餐飲服務(wù)及餐飲企業(yè)管理等。

2. “牛校長”品牌的興衰（2024年至今）

? 創(chuàng)立：2024年9月，王思聰創(chuàng)立現(xiàn)烤牛肉干品牌“牛校長”，首家門店位于北京望京商圈。品牌最初主打“高品質(zhì)原切牛排”，人均消費(fèi)約30元，意圖切入平價牛排市場。

? 轉(zhuǎn)型與潰?。?024年底轉(zhuǎn)型為現(xiàn)煎原切牛排專門店，曾宣稱2025年“百店連開”。但截至2025年底，北京核心門店全部關(guān)閉，公司因1.5萬元執(zhí)行標(biāo)的淪為“被執(zhí)行人”，品牌運(yùn)營實(shí)質(zhì)癱瘓。

? 失敗原因：分析指出，低價策略與高加盟費(fèi)（單店加盟費(fèi)達(dá)4.98萬元）的矛盾，以及供應(yīng)鏈管理缺陷，是導(dǎo)致其迅速崩塌的主因。

三、過往餐飲投資版圖

在“牛校長”之前，王思聰已通過其投資平臺普思資本涉足多個餐飲品牌，但多數(shù)未激起太大水花：

? 玉芝蘭：高端川菜，被譽(yù)為“川菜界私房菜天花板”，成都店為米其林二星餐廳。

? 椰小雞：三亞為主的椰子雞連鎖品牌。

? 漢拿山：韓式烤肉品牌。

? 樂樂茶：茶飲品牌。

? 和府撈面：面食品牌。

據(jù)企查查數(shù)據(jù)，王思聰旗下平臺間接投資的“住宿和餐飲業(yè)”企業(yè)曾達(dá)53家，但上述部分品牌目前已不在其投資名單中。

四、投資策略的演變與背景

1. 從“網(wǎng)紅流量”到“系統(tǒng)化布局”：

? 早期（2009-2019）：王健林提供5億元創(chuàng)業(yè)資金成立普思資本，王思聰投資重點(diǎn)集中在電競、直播、游戲等娛樂風(fēng)口賽道（如熊貓直播、笑果文化），風(fēng)格高調(diào)，依賴個人IP和流量紅利。

? 轉(zhuǎn)折點(diǎn)（2019年）：熊貓直播破產(chǎn)，王思聰一度被列為被執(zhí)行人并限制高消費(fèi)，普思資本部分股權(quán)遭凍結(jié)。此后其公開投資活動顯著減少。

? 近期（2024年至今）：投資策略轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)與謹(jǐn)慎，特征包括：

輕資產(chǎn)與間接持股：不再親自站臺，而是通過有限合伙企業(yè)等結(jié)構(gòu)進(jìn)行幕后布局。

多元化試水：同時布局餐飲、醫(yī)美（如2025年12月與甘薇、秦嵐合開醫(yī)療美容診所）、酒吧等業(yè)態(tài)。

聚焦現(xiàn)金流與確定性：瞄準(zhǔn)下沉市場與剛需快餐，追求更穩(wěn)定的盈利模型。

2. 與家族業(yè)務(wù)的協(xié)同：

有分析認(rèn)為，王思聰在餐飲、潮玩等領(lǐng)域的輕量化布局，可能是在為其父王健林推動的萬達(dá)文旅轉(zhuǎn)型提供“軟內(nèi)容”支撐，形成“父子合力”的生態(tài)共建。

五、面臨的挑戰(zhàn)與市場觀察

盡管策略調(diào)整，王思聰?shù)牟惋嬐顿Y仍面臨多重挑戰(zhàn)：

1. 資源整合能力：如何協(xié)同其投資的醫(yī)美、酒吧等業(yè)態(tài)，在商業(yè)綜合體中形成聯(lián)動效應(yīng)。

2. 專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：能否擺脫“名人效應(yīng)”依賴，建立具備餐飲實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營體系。

3. 行業(yè)競爭壓力：餐飲行業(yè)競爭激烈，供應(yīng)鏈成本攀升，消費(fèi)分級加劇。

4. 過往挫折陰影：此前投資的麥戟文化（股權(quán)被法拍，評估值-166.62萬元）、“牛校長”等項(xiàng)目的失敗，影響了市場信心。

總結(jié)

王思聰對餐飲公司的投資，已從早先追逐風(fēng)口、高調(diào)綁定個人IP的模式，逐步轉(zhuǎn)向低調(diào)、謹(jǐn)慎、系統(tǒng)化的產(chǎn)業(yè)鏈布局。最新成立的與霧餐飲公司，結(jié)合了餐飲管理、外賣服務(wù)和商業(yè)綜合體運(yùn)營，反映了其試圖通過輕資產(chǎn)和資源整合在存量市場中尋找新機(jī)會的策略。然而，在競爭激烈的餐飲賽道，能否將名人光環(huán)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的運(yùn)營能力和盈利模型，仍是其面臨的核心考驗(yàn)。