你有沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象？很多創(chuàng)業(yè)公司在融到 A 輪后就開始走下坡路，明明已經(jīng)找到了產(chǎn)品市場契合度（Product-Market Fit），團(tuán)隊(duì)也在擴(kuò)張，但整個(gè)公司卻失去了早期的那種活力和創(chuàng)新精神。員工開始覺得公司已經(jīng)"成功"了，創(chuàng)始人也開始按部就班地執(zhí)行所謂的"成熟公司"管理方法?？蓡栴}是，這時(shí)候公司其實(shí)才剛剛起步，離真正的成功還遠(yuǎn)得很。

我最近讀到 Sequoia Capital 合伙人 David Cahn 的一篇文章，他用了一個(gè)非常精妙的比喻來解釋這個(gè)現(xiàn)象。他說，在 Prod 社群里，人們把創(chuàng)始人稱為"時(shí)間旅行者"而不是"愿景家"。創(chuàng)始人不是預(yù)見未來，而是直接傳送到那里。這個(gè)說法一開始聽起來有點(diǎn)玄，但當(dāng)我深入思考后，發(fā)現(xiàn)它揭示了創(chuàng)業(yè)中一個(gè)極其重要卻常被忽視的真相：最優(yōu)秀的創(chuàng)始人能夠同時(shí)活在創(chuàng)業(yè)的三個(gè)不同階段中，而不是按順序經(jīng)歷它們。

這個(gè)觀點(diǎn)徹底改變了我對創(chuàng)業(yè)的理解。我們通常把創(chuàng)業(yè)想象成一個(gè)線性過程：先有想法，然后組建團(tuán)隊(duì)，接著找到產(chǎn)品市場契合度，再擴(kuò)大規(guī)模，最終上市或被收購。但現(xiàn)實(shí)中那些真正成功的公司，從來不是這樣運(yùn)作的。它們的創(chuàng)始人仿佛掌握了某種能力，可以在不同的時(shí)間維度中自由穿梭，同時(shí)處理不同階段的挑戰(zhàn)。

Opening、Midgame 和 Endgame 到底是什么

David Cahn 把創(chuàng)業(yè)比作一場國際象棋比賽，分為三個(gè)階段：Opening（開局）、Midgame（中局）和 Endgame（終局）。這個(gè)比喻之所以精妙，是因?yàn)樗蹲降搅藙?chuàng)業(yè)的本質(zhì)特征。外部觀察者看到的是一個(gè)時(shí)間上連續(xù)的過程，有開始、中間和結(jié)束。但最好的創(chuàng)始人實(shí)際上同時(shí)生活在這三個(gè)階段中。

Opening 階段涉及從幾個(gè)人和一個(gè)想法轉(zhuǎn)變?yōu)橐患?創(chuàng)業(yè)公司"的"魔法"。硅谷在這種魔法上非常擅長，Paul Graham 可以說是開局階段的先知。有很多開局策略，但精益創(chuàng)業(yè)模式已經(jīng)證明自己是最具可復(fù)制性的一種。圍繞公司成立的生態(tài)系統(tǒng)非常重要，因?yàn)樵谶@個(gè)階段做出的基礎(chǔ)性決策很難在后期改變，所以早期的智慧會(huì)帶來長期的回報(bào)。

我自己的觀察是，Opening 階段最大的挑戰(zhàn)其實(shí)不是技術(shù)或產(chǎn)品，而是心態(tài)的轉(zhuǎn)變。很多人有好的想法，但無法完成從"有想法的人"到"創(chuàng)始人"的身份轉(zhuǎn)換。這種轉(zhuǎn)換需要一種特殊的勇氣和自我說服能力。你要說服自己，你的想法值得全職投入，值得讓其他人加入，值得讓投資人投錢。這種自我說服的過程，就是 Opening 階段的核心。

Midgame 階段在達(dá)到產(chǎn)品市場契合度后開始。許多創(chuàng)業(yè)公司在到達(dá)這個(gè)階段之前就失敗了。產(chǎn)品市場契合度需要深入理解客戶的需求并構(gòu)建解決方案。一旦達(dá)到產(chǎn)品市場契合度，你需要建立一家公司，弄清楚如何招聘人員、管理人員和改進(jìn)產(chǎn)品。你需要實(shí)現(xiàn)某種形式的起飛，一種前進(jìn)的動(dòng)力，讓業(yè)務(wù)從微小且無關(guān)緊要的東西成長為有意義和重要的東西。董事會(huì)成員的存在就是為了傳遞關(guān)于中局玩法的代際知識(shí)。由于中局的性質(zhì)總是在演變，創(chuàng)始人需要通過自己的視角過濾這些知識(shí)才能得出真相。

在我看來，Midgame 是最容易被低估的階段。很多創(chuàng)始人以為找到產(chǎn)品市場契合度就算成功了，但其實(shí)這只是真正挑戰(zhàn)的開始。從一個(gè)小團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張到幾十人、上百人的過程中，你會(huì)遇到完全不同性質(zhì)的問題。你要學(xué)會(huì)放權(quán)，要建立流程，要處理人際沖突，要保持公司文化。這些都是在 Opening 階段從未遇到過的挑戰(zhàn)。我見過太多在 Opening 階段非常成功的創(chuàng)始人，在 Midgame 階段卻表現(xiàn)平平，因?yàn)樗麄儧]有意識(shí)到這是一個(gè)完全不同的游戲。

Endgame 階段是創(chuàng)業(yè)公司的無限未來，它永遠(yuǎn)不會(huì)真正到達(dá)。Endgame 很重要，因?yàn)闆]有對未來的愿景，現(xiàn)在就幾乎沒有價(jià)值。David Cahn 提到了最近的 SaaS 行業(yè)危機(jī)作為例子。Elon Musk 可以說是 Endgame 的先知，他總是專注于最困難的問題，知道雄心勃勃的問題會(huì)吸引優(yōu)秀的人才，并釋放他們?nèi)プ鲎詈玫墓ぷ鳌?/p>

這個(gè) Endgame 的概念讓我想起了很多事情。我發(fā)現(xiàn)，那些真正改變世界的公司，從第一天起就有一個(gè)看似不可能實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)。Tesla 不只是要做電動(dòng)車，而是要加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)變。SpaceX 不只是要發(fā)射火箭，而是要讓人類成為多行星物種。這些看起來瘋狂的目標(biāo)，恰恰是這些公司能夠吸引頂尖人才、獲得巨額融資、克服無數(shù)困難的原因。因?yàn)楫?dāng)你有一個(gè)足夠宏大的 Endgame 時(shí)，Midgame 中的那些困難就顯得不那么重要了。

為什么有些公司天生適合某個(gè)階段

David Cahn 指出了一個(gè)非常有趣的觀察：有些創(chuàng)業(yè)公司似乎天生就是為某個(gè)特定階段設(shè)計(jì)的。一家由斯坦福學(xué)生創(chuàng)立的熱門 AI 公司天生適合 Opening 游戲，他們很容易招募到朋友，騎自行車去沙丘路也能輕松獲得資本。一家垂直 SaaS 公司則是為 Midgame 設(shè)計(jì)的，起步很困難，招募早期團(tuán)隊(duì)也很有挑戰(zhàn)性，但一旦解鎖了產(chǎn)品市場契合度，就有了清晰的擴(kuò)展路徑。而一家深科技公司則是為 Endgame 設(shè)計(jì)的，從成立之初就很清楚為什么這家公司應(yīng)該通過"誰在乎？"測試。

這個(gè)觀察讓我意識(shí)到，不同類型的創(chuàng)業(yè)公司面臨的挑戰(zhàn)結(jié)構(gòu)是完全不同的。一家 AI 公司可能在 Opening 階段非常順利，幾個(gè)月就能融到幾百萬美元，組建起強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。但當(dāng)他們進(jìn)入 Midgame 時(shí)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己缺乏清晰的商業(yè)化路徑，不知道如何從一個(gè)技術(shù)演示變成一個(gè)真正的產(chǎn)品。而一家垂直 SaaS 公司可能在 Opening 階段艱難掙扎，因?yàn)樗麄兊南敕犉饋聿粔蛐愿?，很難吸引頂尖人才和投資人。但一旦他們找到了產(chǎn)品市場契合度，擴(kuò)張路徑就非常清晰了。

David Cahn 強(qiáng)調(diào)，每家創(chuàng)業(yè)公司都有一套不同的挑戰(zhàn)，取決于游戲的哪些部分在結(jié)構(gòu)上更容易或更困難。一家 Endgame 故事薄弱的創(chuàng)業(yè)公司如果沒有巨大的增長數(shù)據(jù)，就很難融資。一家 Opening 故事強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)公司則面臨傲慢的風(fēng)險(xiǎn)，員工會(huì)認(rèn)為公司已經(jīng)到達(dá)了應(yīng)許之地，而實(shí)際上什么實(shí)質(zhì)性的東西都還沒有實(shí)現(xiàn)。而"死亡谷"在深科技領(lǐng)域非常有名，正是因?yàn)閺?qiáng)大的 Endgame 故事總是伴隨著漫長而疲憊的 Midgame。

我給那些開始創(chuàng)業(yè)的朋友的第一條建議，David Cahn 說，就是要意識(shí)到這些偏見，并明確地對抗它們。這一點(diǎn)我深有體會(huì)。我見過很多創(chuàng)始人被自己公司的"結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢"所蒙蔽。一家 AI 公司的創(chuàng)始人可能會(huì)因?yàn)檩p松融到錢而沾沾自喜，卻沒有意識(shí)到這只是 Opening 階段的優(yōu)勢，真正的挑戰(zhàn)還在后面。而一家深科技公司的創(chuàng)始人可能會(huì)因?yàn)樵缙诘钠D難而氣餒，卻沒有看到一旦度過 Midgame，他們擁有的 Endgame 優(yōu)勢是其他公司無法復(fù)制的。

關(guān)鍵是要保持清醒，知道自己公司在哪些方面有結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，在哪些方面有結(jié)構(gòu)性劣勢。然后針對性地加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)。如果你的公司天生適合 Opening，那你就要特別注意建立 Midgame 和 Endgame 的能力。如果你的公司天生適合 Endgame，那你就要想辦法讓 Opening 和 Midgame 不那么痛苦。

最好的公司同時(shí)玩三個(gè)游戲

這篇文章最精彩的部分，在我看來，是 David Cahn 對最好的公司和創(chuàng)始人的觀察。他說，真正令人難以置信的是，最好的公司和最好的創(chuàng)始人似乎在同時(shí)玩 Opening、Midgame 和 Endgame 這三個(gè)游戲。在最好的公司里，即使成立了很多年，仍然總是感覺像是早期階段，前方有一個(gè)宏大的夢想（Opening 的氛圍）。他提到了 Clay 這家公司，即使公司已經(jīng)快十年了，仍然保持著這種感覺。

同樣，最好的創(chuàng)業(yè)公司通常在 Opening 階段就展現(xiàn)出 Midgame 的特征。在幾個(gè)月內(nèi)，他們就能展示出牽引力和改進(jìn)，創(chuàng)造一種前進(jìn)動(dòng)力的感覺。David Cahn 舉了 RunwayML 的例子，在 Stable Diffusion 出現(xiàn)的幾年前，他們就已經(jīng)有了令人難以置信的開源增長。最后，最好的公司早期就創(chuàng)造了一種不可避免的感覺，讓員工真正覺得他們在推動(dòng)世界前進(jìn)。

這些例子讓我深受啟發(fā)。我開始回想我接觸過的那些真正優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)它們確實(shí)都有這種特質(zhì)。它們不會(huì)因?yàn)橐呀?jīng)達(dá)到了某個(gè)里程碑就放松下來，也不會(huì)因?yàn)檫€處于早期就滿足于空談愿景。它們總是在同時(shí)處理三個(gè)時(shí)間維度的問題。

在招聘時(shí)，它們既要找那種能帶來 Opening 階段創(chuàng)新思維的人，也要找能夠在 Midgame 階段執(zhí)行和擴(kuò)張的人，還要找認(rèn)同公司 Endgame 愿景的人。在做產(chǎn)品決策時(shí)，它們既要考慮當(dāng)下用戶的需求（Midgame），也要保持產(chǎn)品的創(chuàng)新性和靈活性（Opening），還要確保產(chǎn)品朝著長期愿景前進(jìn)（Endgame）。在融資時(shí)，它們既要展示當(dāng)前的增長數(shù)據(jù)（Midgame），也要講述公司的起源故事和獨(dú)特優(yōu)勢（Opening），還要描繪未來的宏圖（Endgame）。

David Cahn 用了一個(gè)短語來描述最好的創(chuàng)始人："無論發(fā)生什么，他們都會(huì)贏。"他提到了 Alex Wang 在 Scale AI 從勝利走向勝利的不可思議的旅程，以及 Crusoe 從加密貨幣礦工轉(zhuǎn)變?yōu)?AI 工廠建設(shè)者的堅(jiān)韌和判斷力。現(xiàn)在他看清了讓這成為可能的上層結(jié)構(gòu)：這些創(chuàng)始人不斷地同時(shí)在腦海中保持 Opening、Midgame 和 Endgame，因此他們能夠創(chuàng)造一種靈活、敏捷的文化，總是在重塑自己，他們在時(shí)代變化時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)策略的速度也快得多。

我特別喜歡這個(gè)"無論發(fā)生什么，他們都會(huì)贏"的說法。這不是說這些創(chuàng)始人有什么超能力，而是說他們擁有一種心智模型，讓他們能夠在任何情況下都找到前進(jìn)的道路。當(dāng)市場環(huán)境變化時(shí)，當(dāng)技術(shù)路線發(fā)生轉(zhuǎn)折時(shí)，當(dāng)競爭對手出現(xiàn)時(shí)，他們不會(huì)慌亂，因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)在三個(gè)時(shí)間維度中思考問題。如果 Midgame 的策略不管用了，他們可以回到 Opening 的創(chuàng)新思維重新設(shè)計(jì)；如果短期遇到困難，他們可以用 Endgame 的愿景來凝聚團(tuán)隊(duì)。這種靈活性和韌性，正是"無論發(fā)生什么都會(huì)贏"的真正含義。

我的深度思考：為什么大多數(shù)創(chuàng)始人做不到這一點(diǎn)

讀完 David Cahn 的文章后，我一直在思考一個(gè)問題：既然同時(shí)玩三個(gè)游戲這么重要，為什么大多數(shù)創(chuàng)始人做不到？我認(rèn)為主要有幾個(gè)原因。

第一個(gè)原因是認(rèn)知負(fù)荷。同時(shí)在三個(gè)時(shí)間維度中思考問題，需要巨大的心智容量。大多數(shù)人的大腦在處理當(dāng)下的問題時(shí)就已經(jīng)滿負(fù)荷了，很難再抽出精力去思考長期愿景或回顧早期的創(chuàng)新精神。這就像在下棋時(shí)，新手往往只能看到下一步，而大師可以同時(shí)思考開局、中局和殘局的布局。這種能力不是天生的，需要大量的練習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累。

第二個(gè)原因是外部壓力。投資人、員工、客戶，每個(gè)利益相關(guān)者都在推動(dòng)創(chuàng)始人關(guān)注某個(gè)特定階段。投資人希望看到 Midgame 的增長數(shù)據(jù)，員工希望感受到 Opening 的創(chuàng)新氛圍，客戶需要看到 Endgame 的長期承諾。在這些壓力下，創(chuàng)始人很容易被拉向某個(gè)單一維度，失去平衡。我見過很多創(chuàng)始人在融資壓力下完全專注于打磨增長數(shù)據(jù)，結(jié)果失去了公司的創(chuàng)新能力。也見過創(chuàng)始人過于沉迷于宏大愿景，忽視了當(dāng)下的執(zhí)行和增長。

第三個(gè)原因是線性思維的慣性。我們從小受到的教育就是線性的：先完成 A，再完成 B，最后完成 C。這種思維模式根深蒂固，很難打破。當(dāng)我們創(chuàng)業(yè)時(shí)，自然而然地會(huì)想：先把產(chǎn)品做出來，再找到產(chǎn)品市場契合度，然后擴(kuò)大規(guī)模，最后實(shí)現(xiàn)愿景。這種線性思維看起來很合理，但它忽略了創(chuàng)業(yè)的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性。創(chuàng)業(yè)不是一條直線，而是一個(gè)多維度的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。

第四個(gè)原因是角色轉(zhuǎn)換的困難。在 Opening 階段，創(chuàng)始人需要是一個(gè)夢想家和冒險(xiǎn)家。在 Midgame 階段，創(chuàng)始人需要是一個(gè)管理者和執(zhí)行者。在 Endgame 階段，創(chuàng)始人需要是一個(gè)愿景領(lǐng)袖和戰(zhàn)略家。這三種角色需要完全不同的技能和心態(tài)。大多數(shù)人擅長其中一兩種角色，但很難同時(shí)扮演三種角色。而最好的創(chuàng)始人能夠在這三種角色之間快速切換，甚至同時(shí)扮演它們。

我還注意到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：那些能夠同時(shí)玩三個(gè)游戲的創(chuàng)始人，往往都有一種特殊的時(shí)間觀念。他們不把時(shí)間看作是線性流動(dòng)的，而是看作可以同時(shí)存在的不同層次。就像量子物理學(xué)中的疊加態(tài)，他們能夠讓公司同時(shí)處于不同的狀態(tài)。這種能力讓他們在面對不確定性時(shí)更加從容，因?yàn)樗麄兛偸怯卸鄠€(gè)備選方案和多個(gè)視角來看待問題。

這對我們意味著什么

David Cahn 給創(chuàng)始人的建議非常直接：無論你在旅程的哪個(gè)階段，都不要線性地思考你的業(yè)務(wù)。強(qiáng)迫自己同時(shí)玩這三個(gè)游戲，在規(guī)劃產(chǎn)品決策時(shí)、在招聘時(shí)、在向投資人推介時(shí)都是如此。如果你處于 Midgame，你仍然需要關(guān)心那些可能改變業(yè)務(wù)的 Opening 風(fēng)格的招聘。如果你處于 Opening，你需要思考 Endgame，因?yàn)槟菚?huì)激勵(lì)其他人加入你，幫助將你的愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。如果你處于 Endgame，你仍應(yīng)該關(guān)心 Midgame 的動(dòng)力和 Opening 的創(chuàng)造力，這樣你才能變得絕對龐大。在建立公司的過程中，這些敘事都應(yīng)該變得更強(qiáng)，你不能只關(guān)注眼前看起來最緊迫的那一個(gè)。

我完全同意這個(gè)建議，但我想補(bǔ)充一些我自己的思考。我認(rèn)為，要做到同時(shí)玩三個(gè)游戲，需要建立一些具體的機(jī)制和習(xí)慣。

第一個(gè)機(jī)制是定期的"時(shí)間旅行"練習(xí)。我建議創(chuàng)始人每周至少花一小時(shí)做三個(gè)練習(xí)：回顧公司的起源和初心（Opening），分析當(dāng)前的增長和執(zhí)行（Midgame），思考五年或十年后的愿景（Endgame）。這種練習(xí)可以幫助你保持對三個(gè)時(shí)間維度的敏感度，不至于陷入某一個(gè)維度而忽視其他。

第二個(gè)機(jī)制是在團(tuán)隊(duì)中建立"三維視角"。不要只依靠你自己來保持這種平衡，而是要在團(tuán)隊(duì)中找到能夠代表不同時(shí)間維度的人。有些人天生擅長創(chuàng)新和突破（Opening），有些人擅長執(zhí)行和管理（Midgame），有些人擅長戰(zhàn)略思考和愿景規(guī)劃（Endgame）。讓這些人在你的核心團(tuán)隊(duì)中都有代表，并確保他們的聲音都能被聽到。

第三個(gè)機(jī)制是在決策框架中嵌入"三維檢查"。每當(dāng)你做一個(gè)重要決策時(shí)，問自己三個(gè)問題：這個(gè)決策是否保持了我們的創(chuàng)新能力和靈活性（Opening）？這個(gè)決策是否推動(dòng)了我們當(dāng)前的增長和執(zhí)行（Midgame）？這個(gè)決策是否讓我們更接近長期愿景（Endgame）？如果某個(gè)決策只在一個(gè)或兩個(gè)維度上有益，而在另一個(gè)維度上有害，那你需要重新考慮。

第四個(gè)機(jī)制是建立"反脆弱"的公司文化。Nassim Taleb 提出的反脆弱概念，指的是系統(tǒng)不僅能抵抗沖擊，還能從沖擊中變得更強(qiáng)。我認(rèn)為，能夠同時(shí)玩三個(gè)游戲的公司，本質(zhì)上就是反脆弱的。當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，它們可以在不同維度之間靈活切換，找到新的增長點(diǎn)。要建立這種文化，需要鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)和失敗，保持組織的靈活性，避免過度的流程化和官僚化。

我還想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：同時(shí)玩三個(gè)游戲不意味著在三個(gè)方向上平均分配精力。在不同的階段，你對三個(gè)維度的關(guān)注比例應(yīng)該是動(dòng)態(tài)調(diào)整的。如果你剛剛起步，可能 60% 的精力在 Opening，30% 在 Endgame，10% 在 Midgame。如果你已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)品市場契合度，可能 60% 在 Midgame，20% 在 Opening，20% 在 Endgame。關(guān)鍵是不要讓任何一個(gè)維度完全消失。即使你把 90% 的精力放在 Midgame 上，也要確保另外 10% 在思考 Opening 的創(chuàng)新和 Endgame 的愿景。

最后，我想說的是，這種能力是可以培養(yǎng)的。我見過很多創(chuàng)始人在早期只會(huì)玩一個(gè)游戲，但隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，他們逐漸學(xué)會(huì)了在多個(gè)維度中思考。關(guān)鍵是要有意識(shí)地訓(xùn)練自己，不要讓慣性和短期壓力綁架了你的思維。每當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己過于專注于某一個(gè)維度時(shí)，強(qiáng)迫自己跳出來，從其他維度思考一下。久而久之，這會(huì)成為一種本能。

David Cahn 的這篇文章給了我很大的啟發(fā)。它讓我意識(shí)到，創(chuàng)業(yè)成功不僅需要在某個(gè)階段做得好，更需要能夠同時(shí)在多個(gè)時(shí)間維度中運(yùn)作。那些真正偉大的公司和創(chuàng)始人，都是"時(shí)間旅行者"，他們不受時(shí)間的線性限制，能夠自由地在過去、現(xiàn)在和未來之間穿梭。這種能力，可能是區(qū)分普通創(chuàng)始人和卓越創(chuàng)始人的最關(guān)鍵因素。

結(jié)尾

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