索尼電視，成國(guó)貨了。

2026年1月20日，日本消費(fèi)電子巨頭索尼，選擇與中國(guó)企業(yè)TCL成立合資公司，專注家庭娛樂業(yè)務(wù)，占了51%股份的TCL，成為公司管理的主導(dǎo)方。

這次合作，是索尼電視這些年節(jié)節(jié)敗退后，不得不做的艱難選擇。

2025年，索尼電視的全球出貨量狂跌14%，市場(chǎng)份額只剩1.9%，行業(yè)排名也差點(diǎn)被擠出前十。

在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)更是拉垮，市占率只有1.25%，和曾經(jīng)的巔峰狀態(tài)比起來，簡(jiǎn)直是一個(gè)天上一個(gè)地下。

所以，索尼電視變身成為國(guó)貨，對(duì)于消費(fèi)者來說多少有點(diǎn)意外，但在業(yè)內(nèi)人眼里，卻是意料之中的結(jié)局。

改革開放初期，索尼敏銳地嗅到了中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，于是率先入局并精準(zhǔn)搶占了高端賽道。

2005年，索尼推出全新電視品牌BRAVIA，BRAVI畫質(zhì)和音質(zhì)都很出眾，外觀設(shè)計(jì)也簡(jiǎn)約時(shí)尚，這讓它一下子就在中國(guó)高端電視市場(chǎng)中站穩(wěn)了腳跟。在當(dāng)時(shí)，只要提到高端電視，消費(fèi)者第一時(shí)間想到的，便是索尼的BRAVIA。

可沒人能想到，巔峰之后，索尼電視就開始走上了下坡路。

2008年，全球電視行業(yè)正式邁入液晶時(shí)代，三星、LG等對(duì)手瘋狂押注布局，可索尼卻還沉浸在特麗瓏技術(shù)的輝煌里，抱著“偶像包袱”遲遲不肯轉(zhuǎn)型，硬生生地錯(cuò)過了液晶電視布局的黃金期，直接落得一步慢，步步慢的被動(dòng)局面。

2011年，索尼又做出了一個(gè)在外界看來無異于“自殺式”的決定，它把和三星合伙的S-LCD面板公司全賣給了三星。這一操作，相當(dāng)于直接將液晶電視最核心部件的控制權(quán)，親手送到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中。

與此同時(shí)，iPad和智能手機(jī)開始強(qiáng)勢(shì)崛起，它們搶走了用戶的注意力，也擠壓了傳統(tǒng)電視的生存空間。更糟心的是，索尼自身的手機(jī)業(yè)務(wù)也實(shí)在是“扶不起的阿斗”，不僅幫不上忙，反而在一定程度上拖累了索尼的電視業(yè)務(wù)。

到了2025年，索尼電視直接大翻車，營(yíng)收暴跌了9.6%，全球2.2億臺(tái)的出貨量，它卻只賣出了410萬臺(tái)。

曾經(jīng)叱咤市場(chǎng)的電視巨頭，終究還是被踢出了第一梯隊(duì)，再也沒了當(dāng)年的風(fēng)光。

索尼在萬般無奈之下，最終還是放下身段選擇了中國(guó)伙伴TCL，與其成功達(dá)成“聯(lián)姻”。

那么，它為什么要選擇TCL呢？

首先，索尼電視一直主打的是日本企業(yè)標(biāo)志性的“精工制造”模式，這套模式放在追求極致品質(zhì)的年代里，確實(shí)是一張王牌。

但是放到現(xiàn)在這個(gè)節(jié)奏快、需求多的全球市場(chǎng)，其中效率低、靈活度不足、生產(chǎn)線固化等弊端就成了捆住索尼電視手腳的沉重枷鎖。

而中國(guó)家電巨頭TCL，它不僅在全球范圍內(nèi)擁有十大智能生產(chǎn)基地，還搭建了高度柔性的現(xiàn)代化生產(chǎn)線。

比如惠州的TCL智能工廠，在那里，大部分的工序都是靠機(jī)器，就算關(guān)上燈也能實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)生產(chǎn)。更厲害的是，哪怕是8種不同型號(hào)的電視，都可以同時(shí)混線生產(chǎn)，單臺(tái)電視的生產(chǎn)周期，也從72小時(shí)壓縮到了24小時(shí)。

其次，索尼沒有自有的面板產(chǎn)能，全靠對(duì)外買買買，長(zhǎng)期下來，不僅拉高了生產(chǎn)成本，還經(jīng)常面臨缺貨、溢價(jià)的問題。

而TCL旗下的華星光電，在全球面板大廠里，穩(wěn)坐第二把交椅，同時(shí)還將液晶和OLED的核心技術(shù)都攥在了手里，產(chǎn)能充足、成本可控，可以徹底解決索尼的面板軟肋。

最后，索尼這些年的渠道也一直越做越窄。線下的門店數(shù)量，一年比一年少，線上的布局更是慢了半拍，甚至有的地方都買不到索尼電視。

而TCL就不一樣了，它的渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋了160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。光是國(guó)內(nèi)線下門店就超過3萬家，大到高端商場(chǎng)，小到街頭門店，都能看到它的身影；線上的銷量也一點(diǎn)都不遜色，占比足足有40%至50%，在天貓和京東這些主流平臺(tái)上，銷量常年穩(wěn)居前列。

索尼電視搭上了TCL的這張渠道網(wǎng)，殺回全球主流市場(chǎng)也就指日可待了。

當(dāng)然，TCL也不會(huì)做賠錢的買賣。它一方面可以靠著Sony、BRAVIA這些高端品牌的影響力，快速提升自身的品牌調(diào)性。另一方面，它吃掉索尼的訂單后，既可以消化掉一部分產(chǎn)能，還能進(jìn)一步擴(kuò)大在全球市場(chǎng)的份額。

所以，索尼和TCL的這次牽手，并不是偶然，而是一次互利共贏、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的必然選擇。

其實(shí)在家電領(lǐng)域，索尼并不是第一個(gè)投靠中國(guó)企業(yè)的日本品牌。

夏普、東芝這些曾經(jīng)的行業(yè)大佬，早就放下了“洋大牌”的架子，陸陸續(xù)續(xù)找了中國(guó)老板來續(xù)命。

那么問題來了，這些日本家電巨頭，為啥一個(gè)個(gè)都要放下身段“求收留”？中國(guó)企業(yè)，又憑啥能接住這些行業(yè)大佬？

答案簡(jiǎn)單又現(xiàn)實(shí)，就是雙方的實(shí)力不一樣了。

一方面，中國(guó)的家電企業(yè)在行業(yè)內(nèi)摸爬滾打了幾十年，早就攢下了殷實(shí)的家底，所以不管是搞產(chǎn)業(yè)升級(jí)，還是接手優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，都是手里有糧、心里不慌。

而日本的家電同行，卻大多囊中羞澀，別說花錢迭代技術(shù)和業(yè)務(wù)了，就連應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的內(nèi)卷也是力不從心。

比如海信視像，它2024年的現(xiàn)金流就有35.95億元，這筆資金不管是用來擴(kuò)建全球生產(chǎn)基地，還是投入研發(fā)都綽綽有余。

而東芝電視在被海信收購前，已經(jīng)連續(xù)五年陷入虧損，現(xiàn)金流枯竭，既沒有錢更新技術(shù)、拓展渠道，就連維持供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)都不夠。

另一方面，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)建成了全球領(lǐng)先的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)鏈，從核心零部件到整機(jī)生產(chǎn)、配套服務(wù)，都能一站式搞定。

比如TCL，它早就打通了“面板—整機(jī)—家電配套”的全鏈條體系。旗下的華星光電，不僅手握著MiniLED、印刷OLED等核心技術(shù)，而且大部分的零部件都能做到自給自足。

這樣既能在源頭上壓縮生產(chǎn)的成本，還能將產(chǎn)品的品質(zhì)和生產(chǎn)節(jié)奏牢牢地把控在手里。這也正是中國(guó)企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)。

最后，中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)響應(yīng)速度，在全球都是斷層式領(lǐng)先，完美適配了消費(fèi)電子行業(yè)快速迭代、需求多樣化的趨勢(shì)。

比如，針對(duì)歐洲市場(chǎng)對(duì)節(jié)能、環(huán)保的嚴(yán)苛需求，海信僅用了4個(gè)月就完成了定制機(jī)型的研發(fā)、測(cè)試與量產(chǎn)。比夏普同類型機(jī)型的研發(fā)周期縮短了一半，快速搶占了歐洲高端節(jié)能電視的市場(chǎng)。

正是有了這些硬實(shí)力，才讓中國(guó)企業(yè)有底氣接手一個(gè)又一個(gè)日本品牌，也讓中國(guó)制造在全球市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。

20年前，日本制造定義了消費(fèi)電子的標(biāo)準(zhǔn)。如今，中國(guó)制造以規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈和效率，重新掌握了話語權(quán)。

中國(guó)企業(yè)拿下索尼只是一個(gè)開始，未來如何從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”，引領(lǐng)全球消費(fèi)電子新時(shí)代，才是真正值得期待的挑戰(zhàn)。

參考資料：

1、南風(fēng)窗：《索尼電視，成國(guó)貨了》

2、鳳凰衛(wèi)視：《索尼委身TCL，日企時(shí)代終落幕了》

3.遠(yuǎn)川科技評(píng)論：《索尼退場(chǎng)，日本電視全軍覆沒》

作者：陳開心

編輯：歌