我見過很多對(duì)咨詢公司失望的老板和感激的老板。

本文主要討論我對(duì)失望的那部分的觀察和反思。

哀傷的故事總是驚人的相似。當(dāng)企業(yè)遇到了瓶頸，焦慮的創(chuàng)始人揮舞著鈔票，請(qǐng)來了頂尖的咨詢公司。多位精英顧問進(jìn)駐，熬夜訪談，建模測(cè)算，最后交付了一本幾百頁、邏輯完美、裝幀精美的《戰(zhàn)略規(guī)劃方案》。

老板如獲至寶，覺得企業(yè)得救了。顧問團(tuán)隊(duì)撤出，各自舉杯相慶。

半年后，那本厚厚的方案被鎖進(jìn)了文件柜，落滿了灰塵。業(yè)績沒有起色，團(tuán)隊(duì)依然混亂，甚至因?yàn)閺?qiáng)行變革引發(fā)了核心骨干的離職。

老板憤怒了，到處抱怨：“咨詢顧問都是騙子，方案根本落不了地?！?/p>

高管也委屈，私下里吐槽：“外來的和尚瞎念經(jīng)，根本不懂我們的業(yè)務(wù)?！?/p>

甚至連顧問們也都陷入了迷茫：我們的分析和邏輯明明是無懈可擊的，為什么就是推不動(dòng)？

這個(gè)問題困擾了我很久。直到我重新審視中國傳統(tǒng)哲學(xué)中的“勢(shì)道法術(shù)器”模型，并將其映射到現(xiàn)代企業(yè)治理中，思路才豁然開朗。

先說結(jié)論：咨詢方案的“落地難”，往往不是方案本身的質(zhì)量問題，而是買賣雙方對(duì)“咨詢顧問究竟在哪里起作用”這個(gè)基本命題，存在著巨大的認(rèn)知錯(cuò)位。

01

企業(yè)治理的“勢(shì)道法術(shù)器”

我們必須把企業(yè)治理的結(jié)構(gòu)拆解開來看看。

最頂層是“勢(shì)”。這是宏觀經(jīng)濟(jì)，是行業(yè)周期，是技術(shù)迭代的浪潮，是國運(yùn)。這是“天時(shí)”。臺(tái)風(fēng)來了，豬都能飛；潮水退了，誰在裸泳一目了然。

再往下是“道”。這是老板的初心，是創(chuàng)始人的底層認(rèn)知，是企業(yè)的價(jià)值觀的DNA。老板想做百年的生意，還是想撈一把就走？是把員工當(dāng)兄弟，還是當(dāng)耗材？“道”決定了企業(yè)的上限。

中間層是“法”。這才是咨詢顧問的主戰(zhàn)場(chǎng)。它是企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)布局、流程體系、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)分配。它是將形而上的“道”，轉(zhuǎn)化為形而下的“術(shù)”的那座橋梁。

往下是“術(shù)”。這是高管和職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)域。具體的營銷技巧、生產(chǎn)工藝、談判話術(shù)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)手段。這是帶兵打仗的真本事。

最底層是“器”。這是工具，是IT系統(tǒng)，是設(shè)備，是數(shù)字化手段。

02

悲劇的根源：錨點(diǎn)錯(cuò)位

悲劇的根源，往往在于老板試圖用咨詢顧問這個(gè)“法”層面的藥，去治“勢(shì)”或“道”層面的病?；蛘撸噲D用一套外部引入的邏輯，去替代內(nèi)部高管的執(zhí)行能力。

這根本行不通。

咨詢顧問造不了“勢(shì)”

沒有任何一個(gè)顧問能保證你逆勢(shì)增長。我們能做的是通過數(shù)據(jù)分析，幫你識(shí)別風(fēng)口，提醒你不要逆風(fēng)而行。但風(fēng)不是我們?cè)斓摹Ｈ绻袠I(yè)已經(jīng)崩塌，再完美的管理體系也救不了命。

咨詢顧問改不了“道”

這是最殘酷的真相。很多老板指望顧問來“洗腦”員工，或者指望顧問來幫自己下決心。但“道”是老板的人格投射。如果老板骨子里不信任人，顧問設(shè)計(jì)的授權(quán)體系就是廢紙；如果老板只看短期利益，顧問設(shè)計(jì)的長期股權(quán)激勵(lì)就是笑話。

顧問無法教老板做人。如果一把手的認(rèn)知不改變，任何外力都是徒勞。

咨詢顧問替不了“術(shù)”

高管們往往有種誤解，覺得顧問來了就是來搶權(quán)的。其實(shí)不然。顧問是教練，不是運(yùn)動(dòng)員。顧問可以告訴你這套打法不僅要進(jìn)攻左路，還要防守中路，但顧問不能替你上場(chǎng)踢球。具體的客戶怎么談，產(chǎn)品怎么磨，那是高管的職責(zé)。

03

顧問的價(jià)值：構(gòu)建“法”

那么，咨詢顧問的核心價(jià)值到底在哪里？

在于“法”的構(gòu)建。也就是方向確定和機(jī)制設(shè)計(jì)。

當(dāng)老板有一個(gè)模糊的、野心勃勃的“道”——比如“我要做行業(yè)第一”時(shí)，這只是一個(gè)愿景。咨詢顧問的作用，是把這個(gè)充滿激情的口號(hào)，翻譯成冷冰冰但可執(zhí)行的邏輯：為了做第一，我們需要做哪些戰(zhàn)略取舍，什么樣的業(yè)務(wù)布局、組織架構(gòu)？需要什么樣的薪酬體系？需要什么樣的流程來保證質(zhì)量？

這就是“立法”。

“法”的作用是去人格化

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，必須依靠“法”來運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是依靠老板的“英明神武”或高管的“個(gè)人魅力”。

沒有好的機(jī)制，企業(yè)就只能依賴能人。能人來了，業(yè)績上去了；能人走了，業(yè)務(wù)癱瘓了。咨詢顧問通過制定“法”，將能力固化在流程里，固化在組織里。鐵打的營盤流水的兵，這就是“法”的力量。

“法”的作用是降低熵增

企業(yè)大了，溝通成本急劇上升，內(nèi)耗嚴(yán)重。咨詢顧問作為第三方，沒有內(nèi)部利益糾葛，能夠以純粹的效率視角，清理那些復(fù)雜的部門墻，設(shè)計(jì)出最短的業(yè)務(wù)路徑。

04

咨詢顧問的樞紐作用

在這個(gè)體系中，咨詢顧問起到了承上啟下的樞紐作用。

向上，我們要與老板“對(duì)齊”。

不是盲從老板的每一個(gè)突發(fā)奇想，而是用邏輯幫老板梳理思路。把老板腦袋里的“直覺”，變成紙面上的“戰(zhàn)略”。

向下，我們要為高管“賦能”。

制定的“法”必須考慮高管的“術(shù)”。好的咨詢方案，不是讓高管覺得“這根本做不到”，而是讓他們覺得“雖然有挑戰(zhàn)，但如果不這么做，我也很難受”。好的制度是給高管劃定跑道，讓他們跑得更快，而不是給他們戴上鐐銬。

向內(nèi)，我們要為系統(tǒng)“先導(dǎo)”。

現(xiàn)在流行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但很多企業(yè)死在了這上面。因?yàn)樗麄冊(cè)噲D固化混亂的流程。先有法，后有器。咨詢顧問先把業(yè)務(wù)邏輯理順了，IT部門才能把這些邏輯寫成代碼。

05

回到最初的問題

所以，讓我們回到最初的問題。

當(dāng)老板抱怨咨詢無效時(shí)，請(qǐng)先自問：我的“道”清晰嗎？我是否在期待顧問替我完成本該屬于我的認(rèn)知升級(jí)？

當(dāng)高管抵觸咨詢介入時(shí)，請(qǐng)先思考：我是否過于依賴個(gè)人的“術(shù)”，而忽略了組織能力的建設(shè)？

真正的成功，是五位一體的共振。

老板看清了“勢(shì)”，修好了“道”，確立了企業(yè)發(fā)展的底層基因。

咨詢顧問制定了嚴(yán)密、科學(xué)、適用的“法”，設(shè)定航向指南針，構(gòu)建了強(qiáng)健的骨架。

高管團(tuán)隊(duì)運(yùn)用高超的“術(shù)”，在骨架上填充了豐滿的血肉。

全員熟練使用了“器”，極大地提升了效率。

在這個(gè)閉環(huán)里，咨詢顧問不是救世主，也不是打雜的。

優(yōu)秀的顧問是企業(yè)體系結(jié)構(gòu)里的“總架構(gòu)師”。

他們不負(fù)責(zé)贏得某一場(chǎng)具體的戰(zhàn)役，但負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)一個(gè)“大概率能打勝仗”的組織系統(tǒng)。

這，才是咨詢顧問正確的生態(tài)位。