2026年1月，涉及西安銀行與興平鴻遠之間一筆7.3億元金融借款糾紛案，正式迎來了法院一審判決。法院判決要求被告興平鴻遠，在判決生效后的15日內，向原告西安銀行償還借款本金7.3億元并支付相關利息。

在業(yè)內看來，西安銀行在高管換防、監(jiān)管嚴格與資本補血等多方壓力下，其積極拿起法律武器、并取得這場涉及數(shù)億金額的訴訟勝利，一定程度上也凸顯了這家城商行的“新管理層”，可能正試圖通過“鐵腕清收”及“合規(guī)筑底”，重塑其零售金融業(yè)務的風控底線。

對于這家銀行而言，2025年到2026年可能是個極為微妙的轉折點。西安銀行不但擁有深耕古都的“地利人和”，而且還享受著西安本地消費金融的紅利。

但是，它又不得不面對資本充足率逼近紅線、跨區(qū)域擴張乏力等等挑戰(zhàn)。可以說，現(xiàn)在擺在西安銀行面前的，是一場“守土”與“突圍”的博弈。

PART 01

兩位高管合力互補，讓船開得更穩(wěn)

去年10月份，隨著張成喆升任西安銀行副董事長兼行長，這意味著該銀行長達一年的“董事長代行行長職責”的過渡期正式結束。

至此，西安銀行確立了以董事長梁邦海+行長張成喆為核心的“雙核驅動”穩(wěn)定管理架構。而他倆的這一組合，也為西安銀行信用卡業(yè)務帶來了新的戰(zhàn)略預期。

首先是董事長梁邦海，他主要強調需利用大數(shù)據(jù)和AI優(yōu)化銀行風控體系，這也代表著西安銀行信用卡業(yè)務將從粗放的人海戰(zhàn)術，朝著技術為驅動力的精細化運營轉向。

在過去了。西安銀行信用卡業(yè)務主要依賴人工審批、經(jīng)驗判斷等模式展業(yè)，在客戶篩選方面更是表現(xiàn)得較為粗放。而如今董事長梁邦海倡導“科技風控觀”，這種轉型不僅有助于銀行降低不良率，還能夠提升審批效率以及更精準地識別高價值客戶，為銀行信貸業(yè)務接下來告別粗放擴張，走向更精更細的展業(yè)模式提供必要條件。

其次是銀行副董事長兼行長張成喆，可以說他是一名“財務務實派”的高管，擁有著極為深厚的財務背景，面對資本充足率、風險加權資產(chǎn)占用、撥備覆蓋率等等關鍵指標時，張成喆顯然具備有更高的敏感度。

因此，未來在他的主導下，西安銀行的信用卡業(yè)務或不再簡單地將“發(fā)卡量”視為增長引擎，而是可能采取“更有質量”的增長策略。接下來，平安銀行信用卡業(yè)務的重心將會出現(xiàn)轉變，重點可能會放在資產(chǎn)質量方面，而不是一味的追求發(fā)卡量和規(guī)模。這也符合監(jiān)管部門反復強調的“審慎經(jīng)營”導向，合規(guī)必然是未來經(jīng)營的第一要素。

PART 02

真正的差異化競爭力

在交通出行場景上，西安銀行信用卡選擇與本地的長安通公司合作，打造“一卡雙用”模式，直接讓信用卡既能夠作為金融支付工具，又可以用來刷地鐵、坐公交。

文旅消費方面，西安銀行信用卡還深度綁定大唐不夜城、兵馬俑、西安城墻等超級IP，推出了“筆筆返現(xiàn)、文旅滿減”等一系列的活動，這種“金融+文旅”的組合，精準抓住了西安在文旅方面具有的優(yōu)勢，且在民眾中的觸達率非常高。

而在日常生活中，西安銀行信用卡還通過覆蓋本地便利店、超市、本地餐飲連鎖等高頻消費場景，使得信用卡在居民的日常生活中，做到了“看得見且用得上”。

這一系列的展業(yè)模式，其成效也是顯著的。西安銀行信用卡在西安本地區(qū)的活躍度，長期穩(wěn)居城商銀行的前列，本地市場的滲透率相當高。

因此，西安銀行信用卡業(yè)務的“本地化”，那可不是簡單的地域限制，而是一種基于深度理解用戶、資源整合，以及文化共情的戰(zhàn)略結果，這也是其真正的差異化競爭力。

PART 03

資本消耗和增長天花板

但西安銀行也不得不重視的隱憂，是資本消耗和增長天花板。

在2025年的財報數(shù)據(jù)中，西安銀行的核心一級資本充足率，已經(jīng)降到了8.69%左右。雖然通過核銷和清收，如開頭我們講到的“7.3億元訴訟案”，讓它維持了表面上的不良率穩(wěn)定。但考慮到信用卡屬于高風險權重資產(chǎn)，每放出一筆貸款，那都是對資本金的消耗，一旦某個過程中資本補充遇阻，那么信用卡的新增授信能力就極有可能被直接“鎖死”。

而在向外擴大市場方面，西安銀行的現(xiàn)狀和成都銀行較為類似，它的信用卡本質上還是“區(qū)域性質”，一旦走出了陜西省，那么這張卡的權益體系便不再管用了，而且還經(jīng)常會被貼上“地方性小銀行”的標簽。

再加上用戶現(xiàn)在對于服務的要求越來越高，西安銀行APP無論是智能體驗還是客服響應速度，它與其他頭部股份制銀行相比起來，仍存在著不小的差距。這就導致了一些高價值的客群，可能會因為客服的響應不及時或無法解決問題，從而倒向其他銀行，出現(xiàn)嚴重的客群流失。

PART 04

岔路口該怎么走？

全國化這條路，并不一定適合任何銀行，更重要的是要基于銀行自身的現(xiàn)狀和優(yōu)勢做戰(zhàn)略選擇，而不是別的銀行走全國化這條路、自家的銀行也要跟著走。

對于西安銀行的信用卡業(yè)務而言，實際上眼下最應該思考的是如何將業(yè)務“做深、做精”。

比如可以聯(lián)合陜西周邊的金融機構，搞一個區(qū)域性的信用卡聯(lián)盟，先把關中平原的市場做透。

另外也可以圍繞陜西的文化資源，推出兵馬俑、華清池等聯(lián)名信用卡，并加入相關的場景和權益，比如景區(qū)消費、文創(chuàng)紀念品購買等等。

最重要的，是需要盡快告別以前那種“廣撒網(wǎng)”的展業(yè)模式，而且還要重點加碼科技能力，利用大數(shù)據(jù)篩選找到更多高價價值的客群。

說到底，現(xiàn)在就是西安銀行需要做選擇的時候，接下來到底是要繼續(xù)守著“長安通”安于現(xiàn)狀，還是要主動打破邊界往更高的層級拼一拼？這需要西安銀行信用卡的新管理高層深思一番。

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