七年時間，足以讓一個曾經(jīng)備受爭議的行業(yè)重獲新生，足以讓一個后來的闖入者成長為規(guī)則的定義者。

當(dāng)大眾視野仍聚焦于網(wǎng)約車的激烈內(nèi)卷時，一個“五環(huán)外”的出行奇跡正在靜默中蓬勃生長。哈啰順風(fēng)車，這一在2019年行業(yè)低谷期上線的業(yè)務(wù)，在上線七周年之際，用一份出人意料的成績單展示了哈啰精確瞄準(zhǔn)賽道的能力以及創(chuàng)新的力量。

哈啰高級副總裁、普惠用車事業(yè)部總經(jīng)理江濤在哈啰順風(fēng)車七周年用戶夜話活動時表示，哈啰順風(fēng)車不僅從上線第一天起就持續(xù)盈利，更以年均40%的增速，將整個行業(yè)推向千億規(guī)模的門檻。

通過哈啰順風(fēng)車業(yè)務(wù)七周年的內(nèi)部復(fù)盤，江濤對外深度解析了哈啰順風(fēng)車如何通過“車主PK模式”等一系列產(chǎn)品創(chuàng)新重構(gòu)行業(yè)規(guī)則，同時探究其在不燒錢的前提下實現(xiàn)健康盈利的秘訣。

江濤在分享時說，哈啰順風(fēng)車業(yè)務(wù)的崛起根植于對中國最廣大用戶出行痛點的深刻洞察——它讓城際出行實現(xiàn)“門到門”升級，以網(wǎng)約車一半的價格成為大眾的“性價比之選”，更激發(fā)了攜寵出行等新興需求。其業(yè)務(wù)增長背后，更是哈啰順風(fēng)車擁有的3800萬車主與3億乘客共同構(gòu)筑的互助共享生態(tài)。

在以燒錢擴(kuò)充規(guī)模的固有互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展邏輯外，哈啰順風(fēng)車選擇了一條迥異的路徑?？梢哉f，哈啰順風(fēng)車的成長是一個關(guān)于選擇、創(chuàng)新與價值的生動故事。這一故事生動地證明：真正的市場機(jī)會，往往誕生于主流視線之外的廣闊天地。

逆流而上 精準(zhǔn)切入千億賽道

“我堅信壟斷會阻礙行業(yè)的持續(xù)進(jìn)步，哈啰的加入一定可以促進(jìn)良性競爭。”

2019年4月，江濤一紙寫給滴滴順風(fēng)車事業(yè)部總經(jīng)理張瑞的公開信點燃了因為兩起惡性事件陷入一潭死水的順風(fēng)車市場。彼時，滴滴依然未從安全事件陰霾中走出，順風(fēng)車也在內(nèi)部作為“無限期下線”的業(yè)務(wù)被封存起來。

正是在這段時間，哈啰毅然選擇在此時逆勢入場。這一決策背后是對中國出行市場深層需求的精準(zhǔn)判斷：傳統(tǒng)網(wǎng)約車服務(wù)高度集中于一二級城市，而更廣大的下沉市場存在大量未被滿足的出行需求；小城市居民跨城就醫(yī)、務(wù)工人員節(jié)假日返鄉(xiāng)、學(xué)生群體低成本出行……這些場景對價格敏感，卻對“門到門”的直達(dá)服務(wù)有強(qiáng)烈需求。

哈啰順風(fēng)車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人江濤在七周年復(fù)盤時指出：“順風(fēng)車本質(zhì)上是將閑置的私家車座位資源與計劃性出行需求匹配，這是對社會資源的優(yōu)化配置。”

哈啰的破局點在于重新定義了順風(fēng)車的使用場景。此前行業(yè)80%的訂單集中在市內(nèi)通勤，與網(wǎng)約車形成同質(zhì)化競爭。而哈啰通過產(chǎn)品設(shè)計引導(dǎo)，將60%—70%的訂單轉(zhuǎn)化為城際出行，開辟了新市場。例如，在春運(yùn)等高峰期，跨城訂單占比可達(dá)90%以上。這一轉(zhuǎn)變不僅規(guī)避了與網(wǎng)約車的正面競爭，更抓住了傳統(tǒng)城際出行（如大巴、火車）“最后一公里”的痛點。

一名常往返于蘇州上海的乘客反饋：“從家到高鐵站再轉(zhuǎn)車很麻煩，順風(fēng)車直接送到目的地，雖然時間稍長，但綜合成本更低?！?/p>

行業(yè)爆發(fā)式增長的背后是供需兩側(cè)的結(jié)構(gòu)性變化。需求側(cè)，消費(fèi)升級（門到門體驗）、降級（網(wǎng)約車平替）與消費(fèi)激發(fā)（如攜寵出行）三股力量共同作用。

尤其是疫情后，用戶對私密、靈活出行的需求大幅提升。供給側(cè)，中國私人小客車保有量突破3億輛，新能源車普及降低出行成本，年輕車主對共享經(jīng)濟(jì)接受度提高。哈啰通過七年運(yùn)營，累計認(rèn)證車主3800萬，相當(dāng)于中國每10輛私家車中就有1輛曾注冊其平臺。

更關(guān)鍵的是，哈啰探索出可持續(xù)的商業(yè)模式。與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)靠燒錢換規(guī)模不同，哈啰順風(fēng)車從上線首年即實現(xiàn)盈利，信息服務(wù)費(fèi)率維持在10%左右，遠(yuǎn)低于網(wǎng)約車20%—30%的抽成水平。江濤解釋：“我們創(chuàng)造的是增量價值，而非‘內(nèi)卷式’競爭。當(dāng)平臺真正解決社會問題，商業(yè)回報水到渠成?！?/p>

2025年，順風(fēng)車行業(yè)交易規(guī)模突破600億元，預(yù)計2028年前達(dá)千億級。這讓順風(fēng)車業(yè)務(wù)成為網(wǎng)約車后第二個千億級出行賽道。

制勝秘訣

哈啰的產(chǎn)品創(chuàng)新始終圍繞“如何讓順風(fēng)車更公平、更高效”的思路展開。這一思路下誕生了最具代表性的模式——“車主PK”顛覆了行業(yè)多年的搶單規(guī)則。

此前，外掛軟件泛濫，部分車主利用技術(shù)手段壟斷優(yōu)質(zhì)訂單，再向乘客加價、拼車，導(dǎo)致體驗惡化。哈啰順風(fēng)車給出的解決方案是：當(dāng)多個車主搶單時，系統(tǒng)不再采用“先到先得”，而是基于距離、歷史履約率、用戶評價等指標(biāo)智能分配。這一改變雖在初期引發(fā)部分車主不滿，但長期看顯著提升匹配效率——外掛使用率下降2/3，訂單成交率提高6個百分點。

創(chuàng)新往往伴隨爭議。一名參與七周年活動的車主坦言：“PK模式大部分時間公平，但有時訂單瞬間被搶，希望過程更透明?！睂Υ私瓭貞?yīng)，平臺已研發(fā)信息披露功能，未來將公開匹配邏輯。

這種傾聽用戶反饋的機(jī)制，是哈啰產(chǎn)品迭代的核心動力。例如“舒適拼”功能，源于用戶對傳統(tǒng)拼車（耗時長、體驗差）和獨享（價格高）的兩難選擇。哈啰創(chuàng)新性地限制每車最多多拼1人，平衡了成本與體驗，上線后成為增速最快的產(chǎn)品線之一。

在容易被忽視的細(xì)節(jié)上，哈啰同樣引領(lǐng)行業(yè)變革?！半S時提現(xiàn)”功能看似簡單，卻直擊車主痛點。早期行業(yè)普遍押款一周以沉淀資金，而哈啰是首家支持實時提現(xiàn)的平臺。一名全職車主表示：“其他平臺壓款讓人不安，哈啰立即到賬，哪怕只賺50元也能馬上買菜。”這類創(chuàng)新背后是對用戶需求的深度共情。數(shù)據(jù)顯示，哈啰車主月活留存率顯著高于行業(yè)均值，這與“即時激勵”機(jī)制密切相關(guān)。

開放平臺戰(zhàn)略則體現(xiàn)哈啰的生態(tài)思維。在各大互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)時，哈啰向微信、支付寶、攜程等流量平臺開放運(yùn)力。這種“被集成”策略帶來雙贏：合作方獲得出行解決方案，哈啰以低成本獲客。目前其開放平臺業(yè)務(wù)年交易規(guī)模超十億，成為行業(yè)唯一覆蓋主流流量渠道的順風(fēng)車平臺。盡管內(nèi)部曾擔(dān)憂“替他人作嫁衣”，但數(shù)據(jù)證明，開放帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)反而鞏固了哈啰的行業(yè)地位。

值得一提的是哈啰的極簡運(yùn)營模式。該業(yè)務(wù)僅400人團(tuán)隊管理數(shù)百億交易額，人效僅次于拼多多。江濤透露：“我們堅持人均創(chuàng)造億元交易額的目標(biāo)，拒絕人海戰(zhàn)術(shù)?！北馄交M織保障創(chuàng)新效率，例如“攜寵出行”功能從調(diào)研到上線不足三個月，迅速抓住寵物經(jīng)濟(jì)風(fēng)口。這種“小團(tuán)隊、大生態(tài)”的模式，成為哈啰低抽傭仍能盈利的關(guān)鍵。

未來不遠(yuǎn) 從順風(fēng)車到城際出行網(wǎng)絡(luò)

順風(fēng)車的千億規(guī)模只是實現(xiàn)哈啰發(fā)展藍(lán)圖的第一步。

江濤則在活動上描繪了更宏大的愿景：構(gòu)建與高鐵網(wǎng)絡(luò)平行的智能城際出行系統(tǒng)，目標(biāo)市場達(dá)萬億級。

江濤說，“未來城際出行將分三部分：順風(fēng)車、無人駕駛和傳統(tǒng)客運(yùn)升級。順風(fēng)車目前占比最高，但無人駕駛才是終極解決方案。”他甚至預(yù)測，未來主流車輛或變?yōu)閱巫詣玉{駛車，通過編隊行駛提升道路效率——這一設(shè)想看似遙遠(yuǎn)，但哈啰已在技術(shù)儲備上布局。

為實現(xiàn)上述目標(biāo)，哈啰制定了周密的計劃。

據(jù)了解，短期戰(zhàn)略上，哈啰聚焦“密度提升”。

2026年春運(yùn)成為關(guān)鍵一役。江濤說，春運(yùn)期間，平臺預(yù)計用戶將發(fā)布超1億出行需求，完單量達(dá)5000萬—6000萬。

未來的增長動力來自四個方面：一是區(qū)域擴(kuò)張，從成熟的珠三角向山東、河南等中部地區(qū)滲透； 二是習(xí)慣使用網(wǎng)約車的用戶對順風(fēng)車產(chǎn)生的新需求；三是場景深化，如城際出行、攜寵出行、跨城醫(yī)療等垂直需求；四是用戶圈層拓寬，吸引年輕學(xué)生和銀發(fā)群體。這些布局均服務(wù)于同一目標(biāo)：通過提升供需密度降低匹配成本，形成規(guī)模效應(yīng)。

面對行業(yè)共性難題，哈啰選擇推動協(xié)同治理。例如跨平臺接單導(dǎo)致的“假獨享”問題，僅靠單家企業(yè)無法解決。江濤公開倡議共建車主信用聯(lián)盟，他說：“我們愿免費(fèi)開放數(shù)據(jù)能力，希望滴滴、高德等友商加入。”盡管大公司間數(shù)據(jù)共享存在障礙，但這一提議凸顯哈啰的開放姿態(tài)。在監(jiān)管層面，哈啰主動參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定，例如在部分城市試點“動態(tài)定價+接單次數(shù)監(jiān)控”模型，平衡用戶體驗與合規(guī)要求。

在更廣闊的出行革命中，哈啰的定位逐漸清晰。其母公司已布局兩輪出行、換電服務(wù)、租車等業(yè)務(wù)，順風(fēng)車成為串聯(lián)生態(tài)的關(guān)鍵節(jié)點。例如，新能源車主可在平臺接單的同時使用小哈換電服務(wù)，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)。這種“出行業(yè)務(wù)集群”的構(gòu)想，與江濤所說的“未來無人駕駛是供應(yīng)商”一脈相承——哈啰旨在打造基礎(chǔ)設(shè)施，而非壟斷運(yùn)力。

回望七年歷程，哈啰順風(fēng)車的成功印證了一個商業(yè)規(guī)律：真正的創(chuàng)新往往發(fā)生在非主流市場。當(dāng)五環(huán)內(nèi)的人群爭論網(wǎng)約車抽傭比例時，哈啰在主流外的市場默默構(gòu)建起千億生態(tài)。它的故事不僅關(guān)乎出行業(yè)務(wù)的進(jìn)化，更揭示了中國互聯(lián)網(wǎng)下半場的競爭邏輯：從流量掠奪轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，從資本驅(qū)動回歸用戶本位。正如江濤所言：“順風(fēng)車可能永遠(yuǎn)無法讓所有人滿意，但它讓數(shù)億人以可負(fù)擔(dān)的成本擁有了出行的尊嚴(yán)?！?/p>