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作者：子成

這年頭，單打獨斗的企業(yè)遲早被淘汰�！氨娙耸安窕鹧娓摺边@話，京東算是悟透了。

最近一段時間，京東瘋狂拓展朋友圈，牽手vivo定下千億目標，拿下中興全渠道國代權(quán)，風光無限。

但細一琢磨，就會發(fā)現(xiàn)，劉強東這一系列大動作背后，既有野心，也有焦慮。

01

瘋狂聯(lián)姻手機廠商

京東最近最出圈的操作，就是和vivo的千億級戰(zhàn)略合作——未來三年，雙方要在京東全渠道干到1000億銷售額。

這次雙方的合作絕非簡單賣貨，根據(jù)公開信息我們可以看到，京東與vivo的這次千億級合作，核心就三大玩法：用戶運營、產(chǎn)品共建、全渠道深耕。

首先，京東手握7億多活躍用戶，依托這一數(shù)據(jù)基礎，京東與vivo達成合作后，將共同聚焦影像、電競、Z世代三大高潛力人群，靠聯(lián)合營銷、會員互通精準拿捏年輕人錢包；

其次，京東將發(fā)揮其強大的供應鏈與反向定制能力，與vivo共同打造差異化新品，還有“先人一步”權(quán)益，京東用戶可優(yōu)先體驗vivo新品、拿專屬配色。此前vivo X系列兩代新品在京東4-6千元價位段拿下雙冠，早已驗證這套玩法可行。

最關鍵的是全渠道融合，2026年雙方要合作7000多家線下門店，打通京東MALL、京東之家及聯(lián)合品牌店，加上京東秒送，最快9分鐘就能收到新機，這份體驗無人能及。

除了vivo，京東開年還拿下了中興這個巨頭，包攬中興、努比亞、紅魔三大品牌全渠道國代權(quán)，定下了百億銷售額的目標。

作為老牌廠商，中興產(chǎn)品矩陣完善，技術實力雄厚，可它缺渠道、缺用戶洞察、缺市場化迭代能力。線下門店不足，線上流量分散，很多好技術沒能轉(zhuǎn)化成好銷量。

這幾年，中興在手機圈活的太憋屈，夾在華為、小米、OV中間，2024年全球出貨量僅450萬臺，2025年國內(nèi)市占率不足1%，渠道分散、線下薄弱。

這次京東拿下中興，就是要通過整合從物流、金融到技術、線下門店的全鏈路資源，為中興提供了一種可以“輕裝上陣”的深度合作模式。

簡單翻譯就是，中興旗下三大手機品牌，未來幾乎所有賣貨、導流、推廣，都要和京東團隊一起打磨、和京東用戶數(shù)據(jù)、供應鏈能力深度綁定。

對正處轉(zhuǎn)型關鍵期的中興來說，這無疑是雪中送炭。

而對京東來說，電商競爭早已進入存量搏殺，單純拼流量、拼低價難有建樹。3C數(shù)碼作為京東的基本盤，必須穩(wěn)��；對中興的全渠道代理模式，標志著京東正式從流量渠道商進化為品牌增長合伙人。

事實上，從此前公開信息可以看出，京東早和小米、榮耀等廠商達成了戰(zhàn)略合作，就是要夯實3C這片老本行，守住優(yōu)勢才能勇闖其他領域。

02

全面開花，劉強東底氣何在？

牽手機廠商是守基本盤，與此同時，劉強東近兩年則在瘋狂擴圈，從外賣、線下餐飲再到酒旅，看似雜亂，實則都圍繞他的核心邏輯：“京東所有業(yè)務都圍繞供應鏈展開，無關的事我從不碰。”

在劉強東看來，“如果某個行業(yè)問題一大堆，商家不滿、消費者不滿，那對我們就是巨大的機會”。這句話成了京東2025年拓展業(yè)務的指南。

2025年，京東進入了久違的全員戰(zhàn)斗狀態(tài)，打出一系列組合拳：

它做外賣，3個月時間迅速拿下2500萬的日訂單，打破了外賣市場幾年的穩(wěn)定格局；

它還進軍旗下餐飲實體，七鮮美食Mall開業(yè)，通過“品質(zhì)堂食+品質(zhì)外賣”模式運營；

它還進軍酒旅，喊出“三年零傭金”的口號……

看到京東四面出擊，外界的第一反應是：京東是不是什么都要做？它能做好嗎？

根據(jù)《晚點 LatePost》的報道，多位京東管理者也對外表示，京東看似四處出擊，不務正業(yè)，其實所有業(yè)務背后都是同一條主線：超級供應鏈。

而所謂“超級” 供應鏈，指的是過去京東在3C數(shù)碼家電、商超日用百貨積累了大量的認知，這些知識既可以橫向跨領域復用，又可以縱向提升產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的效率，讓上游賺到更多的錢，投入到研發(fā)生產(chǎn)，形成良性循環(huán)。

比如外賣行業(yè)，京東看到了餐飲行業(yè)里大家都不滿意的地方：消費者擔心食品安全，商家利潤薄、經(jīng)營難等問題。

京東的做法是推出七鮮小廚，使用炒菜機器人來保證菜品口味穩(wěn)定，打造凈菜供應鏈解決食品安全問題。在更上游，京東希望通過集中采購和中央廚房處理，減少生鮮食材從田間到餐廳的搬運次數(shù)和損耗—— 本質(zhì)上還是京東自營多年來減少搬運次數(shù)、降低成本的供應鏈邏輯。

同樣，殺入酒旅行業(yè)也是這個道理。

在劉強東看來，酒店、餐飲背后是供應鏈，前端是消費者住酒店、點餐，背后龐大的供應鏈其實很雜亂，成本很高。京東希望通過新模式為酒店行業(yè)提供供應鏈服務，優(yōu)化供應鏈成本，推動酒店業(yè)經(jīng)營成本下降。

可以看出，京東在電商平臺競爭之外，正在努力地為自己找到另一條路。

不過，在業(yè)內(nèi)人士看來，劉強東多元化的戰(zhàn)略不是霸氣側(cè)漏，而是京東不得已的被動一搏。

03

熱鬧背后，劉強東的焦慮

四處出擊的京東，看似風光無限，但這背后，全是一個個需要硬啃的骨頭。

十年前京東只需砸錢建倉搞物流，靠速度和服務跟阿里競爭，如今對手早已不止阿里。

拼多多靠社交裂變和低價搶占下沉市場，逼京東打價格戰(zhàn)；抖音、快手靠直播分流流量，京東傳統(tǒng)電商優(yōu)勢越來越弱，曾經(jīng)的獨家優(yōu)勢不再唯一，日子自然難捱。

2025年三季度財報直接暴露困境：營收增長14.9%達2991億元，但凈利潤暴跌54.7%僅53億元，外賣等新業(yè)務虧損157億元。錢全花在了營銷上，同比激增110.5%達211億元，說白了就是燒錢換市場。

與此同時，京東外賣還面臨一個尷尬：補貼一停，用戶就跑。

摩根大通測算，其2025年二季度末市占率一度達11%，投入收縮后便回落，靠補貼換來的流量也不太穩(wěn)固。

與此同時，財報顯示，京東核心的供應鏈效率也慢了下來，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30.4天延長到35.8天，應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從5.8天增至8.3天，這些都是劉強東急需解決的難題。

現(xiàn)在的京東精力分散，外賣、酒旅、餐飲每塊都要大量投入，稍有不慎就會顧此失彼。

說到底，京東的擴圈是野心也是無奈，劉強東的焦慮是擔憂也是不甘。

商業(yè)從無一帆風順，京東能否熬過轉(zhuǎn)型陣痛，劉強東能否實現(xiàn)野心，還很難說，但這場戰(zhàn)爭才剛剛開始，京東的每一步都決定著未來十年的命運。

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◆在內(nèi)卷的環(huán)境下，企業(yè)應該如何自處？企業(yè)唯有做出積極的改變，進行差異化競爭，方能跳出同質(zhì)化競爭、內(nèi)卷式競爭的窠臼，而價值創(chuàng)新和價值定價是幫助企業(yè)跳出內(nèi)卷競爭的核心利器。