作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：曾經(jīng)的“高端零食第一股”，自救轉(zhuǎn)型不成，反將其拖入萬丈深淵。

2025年年度業(yè)績預(yù)告上的一串串?dāng)?shù)字，像一盆盆刺骨的冷水，當(dāng)頭澆在了2026年初高端零食巨頭良品鋪子的頭上。

良品鋪子預(yù)計，2025年全年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損將達(dá)到1.2億至1.6億元，這幾乎達(dá)到了上一年虧損凈利潤的兩倍。

回望三年前，它還是那個以高端零食概念成功登陸資本市場、在2023年巔峰時期擁有近3300家門店的行業(yè)標(biāo)桿。

而如今，面對連年的虧損，良品鋪子也坐不住了，希望通過淘汰低效率門店及時止損，截至2025年前九個月，其門店數(shù)量已萎縮至2227家，僅僅三年，其關(guān)店數(shù)量就達(dá)到了上千家。

然而令人沒有想到的是，就算有壯士斷腕般的決心，也沒能挽救良品鋪子虧損的頹勢，自2023年底啟動那場聲勢浩大的降價+閉店轉(zhuǎn)型以來，局面非但不見好轉(zhuǎn)，反而進(jìn)一步將良品鋪子推進(jìn)了虧損的泥潭。

截至2025年前九個月，其不僅營收下滑24.45%，而且歸屬于上市公司股東的凈利潤更是暴跌730.83%，而這已經(jīng)不是良品鋪子第一次虧損了，只不過這一次比任何一次都來得更猛烈。

偏偏此時禍不單行，創(chuàng)始人接連離場、管理層動蕩不安，這對連年不利的良品鋪子來說無疑是雪上加霜。

而當(dāng)降價卻未能換來銷量，閉店反而直接砍掉了部分收入，改革也無濟于事時，良品鋪子的困境，便早已超越了企業(yè)個體經(jīng)營的范疇。

它像一個無法忽視的樣本，逼迫我們?nèi)徱?，那個曾經(jīng)憑借著精致包裝、明星代言塑造起來的高端形象，在趙一鳴、零食很忙等量販零食巨頭林立、消費者捂緊錢包追求極致性價比的今天，究竟還剩下多少說服力？

失靈的“手術(shù)刀”

關(guān)店降價何以淪為致命一擊

面對業(yè)績下滑與競爭壓力，良品鋪子對癥下藥，開出的藥方直接而猛烈，針對凈利潤的減少先是大規(guī)模地關(guān)停了低效率門店，同時為了促進(jìn)銷量，其更是對300款產(chǎn)品實施降價，平均降幅高達(dá)20%，部分產(chǎn)品降幅甚至接近腰斬。

這看似是一套標(biāo)準(zhǔn)的收縮戰(zhàn)線、以價換量的組合拳，意在斷臂求生存，然而現(xiàn)實卻走向了截然相反的一面，這兩劑猛藥打下去，非但沒有解毒，反而加劇了失血。

關(guān)掉營收不好的店面，雖然可以降低成本，但與此同時也直接斬斷了部分收入來源，畢竟蒼蠅再小也是肉，公告顯示，截止2025年第三季度，良品鋪子就關(guān)閉了283家門店，折算下來，相當(dāng)平均每天有超過3家店鋪消失。

這場門店收縮戰(zhàn)，打得可謂是極其慘烈，不僅賠了夫人還折損了兵馬，導(dǎo)致其營收大盤快速坍塌，反觀另一邊，同樣沒有好到哪里去，降價戰(zhàn)略顯然陷入了一個怪圈，價格是放下了身段，但銷量并未如預(yù)期般提升，并沒能實現(xiàn)以價換量的良性循環(huán)。

其主要原因在于，這次降價更像是迫于市場壓力的被動舉動，而不是基于供應(yīng)鏈優(yōu)化后的主動惠民，看出其中門道的消費者，自然不會為其買單。

兩條路都走不通，毛利率自然急轉(zhuǎn)直下，公告披露，良品鋪子2025年第三季度單季的毛利率為26.1%，同比下降了1.65%，數(shù)據(jù)表明良品鋪子的成本并未同步下降，而利潤空間卻被急劇壓縮。

如此可見，缺乏后端強大的供應(yīng)鏈做靠山，僅靠單純的降價，如同無源之水，不僅侵蝕利潤，還可能讓消費者對品牌原有的定價體系產(chǎn)生是否一直虛高的懷疑，從而讓這把原本用來止虧的“手術(shù)刀”，最終變成了讓企業(yè)身陷囹圄的傷人利器。

當(dāng)高端標(biāo)簽褪色

護(hù)城河便成了隔離墻

良品鋪子能夠成為“高端零食第一股”，很大程度上源于它率先在散裝稱重、同質(zhì)化嚴(yán)重的零食市場，開辟了一條全新的道路，樹立起了高端零食的定位。

與此同時通過進(jìn)駐核心商圈、設(shè)計精美的禮盒、邀請明星代言宣傳等一系列手段，成功在新賽道站穩(wěn)了腳跟，并且將零食從解饞零嘴提升為品質(zhì)生活的一部分，從而獲得了豐厚的品牌溢價。

然而時代在改變，這套高端化敘事放在當(dāng)前消費環(huán)境下，似乎已經(jīng)走不通了，首先是消費者觀念的變遷，在理性消費、注重性價比的主流消費心態(tài)下，為精美包裝支付溢價的行為，對越來越多消費者而言似乎不再理所應(yīng)當(dāng)。

其次，是零食售賣模式的改變，以零食很忙、趙一鳴為代表的一眾量販零食店的涌入，通過廠家直采、倉儲式銷售的極致效率，實現(xiàn)了對傳統(tǒng)零食渠道的降維打擊，零食價格便宜了，消費者在面對貨架時，也就不用因價格而猶豫再三了。

它們的門店數(shù)以萬計，以毛細(xì)血管般滲透到下沉市場的每一個角落，侵蝕著良品鋪子的市場空間，同時其規(guī)?；?yīng)帶來的成本優(yōu)勢也是良品鋪子這種傳統(tǒng)品牌經(jīng)銷商難以比擬的。

此時良品鋪子曾經(jīng)引以為傲的品牌護(hù)城河，卻成了困住自己的枷鎖，在絕對的價格優(yōu)勢面前，精致的線下體驗和品牌包裝，反而成了圍城，將對價格極度敏感的大眾消費者隔離在外，它的高端，在消費者心中的天平也逐漸地從品質(zhì)保證的一端，微妙地偏向了價格虛高的另一端。

轉(zhuǎn)型遇到“攔路虎”

理想很豐滿現(xiàn)實很骨感

良品鋪子并非沒有意識到問題的根本所在，在戰(zhàn)略層面，它也提出了一品一鏈的供應(yīng)鏈優(yōu)化方向，甚至簽約了多個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)試圖向上游延伸，但問題的關(guān)鍵在于，這些正確的想法與慘淡的現(xiàn)實之間，存在著巨大的執(zhí)行落差。

最核心的問題便是供應(yīng)鏈改革的遲緩，要從依賴代工、多級分銷的傳統(tǒng)模式走出來，轉(zhuǎn)向高效、成本可控的現(xiàn)代供應(yīng)鏈體系，無疑是一場傷筋動骨的革命，不僅需要投入大量的人力、物力、財力，還需要時間和耐心。

然而，市場給良品鋪子的時間卻不多，激烈的競爭和虧損的業(yè)績都壓得良品鋪子喘不過氣，迫使其必須在短時間內(nèi)拿出“止痛藥”。

于是，前端銷售的價格戰(zhàn)打響了，可后端的“糧草”卻未跟上，成本優(yōu)勢遲遲未能建立起來，這種前后端的脫節(jié)，無疑是導(dǎo)致其轉(zhuǎn)型失敗的重要原因。

另一方面，公司內(nèi)部的治理動蕩不安也嚴(yán)重消耗了轉(zhuǎn)型所需要的戰(zhàn)略定力和執(zhí)行力，僅2025年，董事長兼總經(jīng)理辭職，管理層頻繁更迭，甚至總經(jīng)理人選都遲遲未完全落定。

高層的動蕩必然導(dǎo)致戰(zhàn)略搖擺，難以對需要長期投入的供應(yīng)鏈等硬骨頭進(jìn)行持之以恒的改革，所以注定這場改革達(dá)不到理想中的效果。

行業(yè)變樣了

傳統(tǒng)模式走不通了？

良品鋪子的冬天，并非一家之寒，而是整個傳統(tǒng)休閑零食行業(yè)的大變遷，除了良品鋪子連連失利，來伊份同樣深陷囹圄，三只松鼠也面臨著增收不增利的尷尬處境，它們的集體困境，宣告了一個以品牌溢價為核心的傳統(tǒng)零食商業(yè)模型，正在失效。

沖擊主要來自兩個維度，首先是量販零食的崛起，通過極致的供應(yīng)鏈壓縮和倉儲式賣場，趙一鳴等一眾量販零食巨頭將便宜做成了一種全新的商業(yè)模式，迎合了當(dāng)前主流的消費價值觀。

其次是大型商業(yè)超市巨頭的出現(xiàn)，盒馬、山姆等大型零售商憑借強大的自有品牌能力和會員體系，也在不斷侵蝕傳統(tǒng)零食商的貨架空間。

在這樣前有量販、后有商超的環(huán)境中，定位尷尬、模式老舊的傳統(tǒng)零食商，毫無疑問生存空間被一步步擠壓。

良品鋪子的財報，是冷水也是回憶錄，澆滅了消費者對良品鋪子的激情，也記錄了一家高端零食商業(yè)巨頭走下神壇的的軌跡，它的掙扎，本質(zhì)上是在為過去那個依靠營銷驅(qū)動、高端定價實現(xiàn)輕松增長的自己還債。

關(guān)店降價的失敗嘗試，猶如一記警鐘，提醒所有同行業(yè)者，在資本市場發(fā)生根本性變革的今天，任何浮于表面、不觸及筋骨的修修補補都無濟于事。

真正的轉(zhuǎn)型，需要一場從產(chǎn)品開發(fā)到供應(yīng)鏈管理的大刀闊斧的改革，良品鋪子需要放下對昔日榮光的沉迷，走出舒適圈，沉下心來，以精益求精的精神去打磨一款款能讓消費者買單的產(chǎn)品，以推陳出新的勇氣去建構(gòu)一條高效、有競爭力的供應(yīng)鏈。

市場的審判是公平也是無情的，它不會緬懷過去的光環(huán)，只認(rèn)可能當(dāng)下能夠創(chuàng)造價值的玩家，對于良品鋪子及其同行而言，2026年的寒冬還未過去，然而春天能否到來，關(guān)鍵在于那些企業(yè)有沒有重塑價值的勇氣，并以此重新與消費者建立信任，這條路注定艱難，但這卻是唯一通向未來的路。

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