為什么你越能干，團(tuán)隊(duì)越依賴你？為什么每天忙于救火，團(tuán)隊(duì)卻還在原地打轉(zhuǎn)？問題的核心，往往不是能力，而是站位。

你是否也有這樣的困惑：自己拼盡全力，團(tuán)隊(duì)卻似乎總差一口氣？你可能是業(yè)務(wù)高手，是技術(shù)大牛，但你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，卻像一支“聯(lián)合國隊(duì)”——各有各的目標(biāo)，難以形成合力。

或者，你每天疲于奔命，像個(gè)“救火隊(duì)員”，處理著一個(gè)又一個(gè)緊急事務(wù)，可團(tuán)隊(duì)的業(yè)績卻始終不見起色。你感到孤獨(dú)、無助，甚至開始懷疑：難道管理者的宿命就是如此？

由資深組織健康顧問、高管教練劉向東撰寫的《1號(hào)位思維》，或許能為你提供一面鏡子，也是一把鑰匙。

從1號(hào)位到1 號(hào)位思維

在一次工作坊上，為了探討“什么是真正的團(tuán)隊(duì)”，我向一群高管展示了3 張圖片，圖中分別是聯(lián)合國大會(huì)、高爾夫球隊(duì)和一支籃球隊(duì)。我問大家：“你們覺得哪一個(gè)才算是真正的團(tuán)隊(duì)？”我先舉起聯(lián)合國大會(huì)的圖片，大家紛紛搖頭。原因很簡單：圖中的成員沒有共同的目標(biāo)，每個(gè)人都站在本國的立場上爭取利益。接著，高爾夫球隊(duì)的照片引起了些許討論，但結(jié)論依然是否定的：它更像一個(gè)“明星聯(lián)隊(duì)”，每個(gè)人打好自己的球，成績簡單相加，彼此之間幾乎沒有協(xié)同。最后，我亮出籃球隊(duì)的照片，大家異口同聲：“對，這個(gè)才是真正的團(tuán)隊(duì)！”

為什么？答案顯而易見：為了贏球，每個(gè)成員目標(biāo)一致，分工明確，密切配合。但接下來一位學(xué)員的洞見讓我醍醐灌頂，也最終催生了這本書。他說：“老師，籃球比賽最重要的不是誰得分最多，而是要有人組織進(jìn)攻。場上的1 號(hào)位，也就是控球后衛(wèi)，他可能不是最耀眼的得分手，但他是掌控全場節(jié)奏的人。他既是為隊(duì)友創(chuàng)造最佳機(jī)會(huì)的‘最強(qiáng)助攻’，也是審時(shí)度勢，可以自己投出制勝一球的‘大心臟球員’。沒有他的觀察和組織，球隊(duì)其他人再強(qiáng)，也可能陷入單打獨(dú)斗的困境。

“1 號(hào)位，組織進(jìn)攻。”這句話如同一道閃電，擊穿了長久以來我對領(lǐng)導(dǎo)力的思考。它讓我意識(shí)到，我們通常對 1 號(hào)位的理解可能太狹隘了。我們總以為 1 號(hào)位特指金字塔尖的 CEO，是那個(gè)發(fā)號(hào)施令的人。但籃球比賽的比喻告訴我們，真正的 1 號(hào)位是那個(gè)讓團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)起來的“組織后衛(wèi)”，他所做的一切——跑動(dòng)、傳球，乃至得分，都只有一個(gè)目的：贏下比賽，取得勝利。

這個(gè)發(fā)現(xiàn)讓我開始重新審視我 20 多年的顧問生涯。我服務(wù)的對象大多是企業(yè)一把手，但他們面臨的挑戰(zhàn)，普通人也會(huì)遇到。一個(gè)部門總監(jiān)在為跨部門協(xié)作事項(xiàng)焦頭爛額時(shí)，他需不需要成為自己部門利益和公司整體利益之間的“組織后衛(wèi)”？一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在資源有限、人心不齊的情況下，需不需要成為帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難的“組織后衛(wèi)”？甚至當(dāng)一個(gè)會(huì)議主持人面對議題跑偏、眾人沉默的場面時(shí)，需不需要成為那個(gè)掌控節(jié)奏、激發(fā)集體智慧的“組織后衛(wèi)”？答案是顯而易見的。

這本書所定義的“1 號(hào)位”早已超越了職位的限制，它從一個(gè)特定的“企業(yè)一把手”角色，擴(kuò)展到了所有“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”。無論是 CEO，還是項(xiàng)目經(jīng)理，只要你對一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)目標(biāo)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，你就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的 1 號(hào)位。

我們還可以再往前一步，如果 1 號(hào)位的核心是“組織”，是“承擔(dān)責(zé)任”，是“讓集體變得更強(qiáng)”，那么，這難道不應(yīng)該是一種人人都應(yīng)具備的思維方式嗎？在一個(gè)高效協(xié)作的組織里，每一位成員都需要在自己的職責(zé)范圍內(nèi)扮演“1 號(hào)位”的角色：對自己的任務(wù)負(fù)最終責(zé)任，主動(dòng)為同事“助攻”，思考如何讓“1+1>2”。1 號(hào)位不僅是一個(gè)職位，更是一種思維，一種人人都可以修煉的工作心法。這，就是 1 號(hào)位思維。

然而，真正擁有這種思維并轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)極其困難，因?yàn)槟憧赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)自己正身處以下困境。

l 為什么我的團(tuán)隊(duì)總是人心不齊，感覺像一支“聯(lián)合國隊(duì)”？為什么我每天忙于救火，卻感覺團(tuán)隊(duì)始終在原地打轉(zhuǎn)？

l 為什么我越是親力親為，團(tuán)隊(duì)反而越不獨(dú)立、越平庸？

l 為什么我明明是管理者，卻感覺自己是團(tuán)隊(duì)里最孤獨(dú)、最無助的人？

20 多年來，我陪伴了上百位 1 號(hào)位走出這些困境。我發(fā)現(xiàn)，他們真正的挑戰(zhàn)不是缺少更高級(jí)的戰(zhàn)略或更完美的流程，而是缺少一套可修煉的、深層的思維模式與行為模式。本書就是這套模式的首次完整呈現(xiàn)。它不是一本高深的理論著作，也不是一本充滿時(shí)髦概念的管理秘籍，而是 1 號(hào)位進(jìn)行自我修煉的“心法”與“功法”。

在本書中，我為你搭建了一個(gè)包含了三大步驟的“修煉場”。

l 激活自己。這是向內(nèi)求索的原點(diǎn)。你將學(xué)會(huì)如何克服自滿的本能，認(rèn)清自己的兩大核心職責(zé)（決策與協(xié)調(diào)），在對抗本能的過程中駕馭不同年齡階段的課題。如果 1 號(hào)位自己這根“火柴”沒有被點(diǎn)燃，就不可能點(diǎn)燃任何人。

l 打造團(tuán)隊(duì)。這是向外延伸的杠桿。你將掌握一套被驗(yàn)證有效的方法，將一群人凝聚成一支敢打硬仗的“籃球隊(duì)”，而不是散沙般的“高爾夫球隊(duì)”。你能走多遠(yuǎn)，取決于你能讓多少人真正與你同行。

l 開好會(huì)議。會(huì)場是 1 號(hào)位領(lǐng)導(dǎo)力的主戰(zhàn)場，所有轉(zhuǎn)變最終完成的修煉場。1 號(hào)位超過 90% 的工作都在會(huì)議中完成。別把會(huì)議當(dāng)成工作的干擾，會(huì)議是 1 號(hào)位的本職工作。如何通過開會(huì)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、將個(gè)體凝聚成團(tuán)隊(duì)，是 1 號(hào)位必須掌握的關(guān)鍵技能。

這三大步驟層層遞進(jìn)，互為因果。激活自己是內(nèi)功，打造團(tuán)隊(duì)是陣法，開好會(huì)議是實(shí)戰(zhàn)。沒有深厚的內(nèi)功，陣法無從施展；沒有優(yōu)良的陣法，實(shí)戰(zhàn)便是一團(tuán)亂麻。

第一部分我們將深入探討如何激活自己，第二部分是關(guān)于如何打造團(tuán)隊(duì)，第三部分則聚焦于如何“開好會(huì)議”。在第四部分，我們將走進(jìn)真實(shí)的商業(yè)戰(zhàn)場，通過五個(gè)典型的 1 號(hào)位案例，看如何綜合運(yùn)用這三大步驟去解決那些復(fù)雜而棘手的問題。

本書無須從頭到尾線性閱讀，我更希望你把它當(dāng)作一本可以隨時(shí)翻閱的“實(shí)戰(zhàn)手冊”或“復(fù)盤工具”。你可以根據(jù)自己當(dāng)下面臨的挑戰(zhàn)直接跳到相關(guān)的章節(jié)，也可以用書中的方法來復(fù)盤自己過往的經(jīng)歷。

請你相信，書中所有的方法，都是在真實(shí)輔導(dǎo)中被驗(yàn)證有效的。它們看似簡單，甚至有些“土”，但我保證，這是我解決問題的真實(shí)思路，是 1 號(hào)位實(shí)實(shí)在在的“基本功”。成為優(yōu)秀的 1 號(hào)位靠的不是天賦，而是自己的選擇，以及在選擇之后日復(fù)一日的刻意練習(xí)。

現(xiàn)在，讓我們一起踏上這段充滿挑戰(zhàn)的修煉之路。

團(tuán)隊(duì)信任不是“處出來”的，而是“練出來”的

明明團(tuán)隊(duì)定期組織活動(dòng)，大家關(guān)系看起來也不錯(cuò)，可一旦回到工作中，協(xié)作就變得小心翼翼，討論問題時(shí)總有人欲言又止，決策效率極低。這或許是許多管理者正在面臨的困境——團(tuán)隊(duì)表面和氣，卻缺乏真正可以承載高效協(xié)作的深度信任。

明茨伯格曾在與清華大學(xué)楊斌教授的對話中指出：“沒有一種組織類型是所謂最好的?！边@句話放在團(tuán)隊(duì)信任的構(gòu)建上同樣適用。沒有任何一套標(biāo)準(zhǔn)化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案能放之四海而皆準(zhǔn)，但背后卻有一條共通的底層邏輯：信任無法靠流程規(guī)定，它需要被精心設(shè)計(jì)和刻意練習(xí)。

尤其在知識(shí)型工作成為主流的今天，人的主動(dòng)性與創(chuàng)造力是組織最寶貴的資源，而激發(fā)這些資源的關(guān)鍵，恰恰在于創(chuàng)造一個(gè)能讓個(gè)體敢于暴露弱點(diǎn)、不怕犯錯(cuò)的安全環(huán)境。

以下內(nèi)容精編自資深組織健康專家、高管教練劉向東撰寫的《1號(hào)位思維》

作者：劉向東 王得銘 著

出版社：湛廬文化/北京聯(lián)合出版公司

出版時(shí)間：2026年1月

團(tuán)隊(duì)因何存在：彌補(bǔ)組織永遠(yuǎn)無法完美的設(shè)計(jì)縫隙

團(tuán)隊(duì)不是組織的一個(gè)層級(jí)，也不是組織當(dāng)中的某個(gè)職能部門，它是對組織設(shè)計(jì)的不足或缺陷所采取的必要補(bǔ)充。如果一個(gè)組織的設(shè)計(jì)僅依靠流程就可以運(yùn)行得絲滑順暢，那它完全不涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作，甚至根本不需要開會(huì)。這樣的組織會(huì)像一個(gè)精密的智能化流水線一樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)，只有在出現(xiàn)異常時(shí)才需要管理者出面對它進(jìn)行“檢修”。很可惜，以上是理想的情況，在現(xiàn)實(shí)中并不存在。

事實(shí)上，無論在組織設(shè)計(jì)上投入多少成本，都無法實(shí)現(xiàn)上面的理想情況。因?yàn)橥饨绛h(huán)境時(shí)刻發(fā)生著各種各樣的變化，而組織設(shè)計(jì)的調(diào)整永遠(yuǎn)落后于外界環(huán)境的變化。而且人也不是機(jī)器，尤其在當(dāng)今這個(gè)知識(shí)時(shí)代，靠“操控”更是無法激發(fā)人的自主性，發(fā)揮人的潛力。

正如企業(yè)文化理論之父埃德加·沙因（Edgar Schein）①所警示的，許多管理方式與“戰(zhàn)俘洗腦”無異，試圖通過操控實(shí)現(xiàn)效率，結(jié)果往往適得其反。1號(hào)位要打造的真正的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該像一支籃球隊(duì)——目標(biāo)一致，榮辱與共。

而打造這樣一支球隊(duì)，無法從直接“打比賽”開始，必須從最基礎(chǔ)的“基本功”練起。這項(xiàng)基本功的核心，便是信任。

①“企業(yè)文化理論之父”、組織心理學(xué)的開創(chuàng)者和奠基人。其作品《沙因文化變革領(lǐng)導(dǎo)力》《動(dòng)態(tài)職業(yè)錨》等中文簡體字版已出版?！幷咦?/p>

信任的雙重維度：可預(yù)期的好感與敢暴露的脆弱

談起信任，許多人首先想到的是人際關(guān)系中的好感與默契。這種信任源于時(shí)間的沉淀、頻繁的接觸、相互的影響、共同的聯(lián)結(jié)以及關(guān)系的正當(dāng)性。它是一種“可預(yù)期的信任”：因?yàn)槲覀兞私鈱Ψ剑矚g對方的閃光點(diǎn)，所以相信其行為會(huì)符合我們的預(yù)期。

對于管理者而言，有意識(shí)地建立這種人際信任至關(guān)重要。它意味著你需要投入更多時(shí)間與團(tuán)隊(duì)成員“在一起”——這里的“在一起”，核心是傾聽。正如教育專家簡·尼爾森（Jane Nelsen）所言，聽孩子講話的時(shí)間遠(yuǎn)多于對孩子講話的時(shí)間，才叫真正的陪伴。

管理者需要與下屬進(jìn)行高質(zhì)量的一對一溝通，促進(jìn)成員之間的非正式聯(lián)結(jié)，并主動(dòng)與自己的上級(jí)及平級(jí)建立信任關(guān)系。當(dāng)精力有限時(shí)，則需運(yùn)用“當(dāng)下誰更重要”的判斷，優(yōu)先與關(guān)鍵人物夯實(shí)信任基礎(chǔ)。

然而，人際信任只是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的潤滑劑，遠(yuǎn)非基石。真正支撐團(tuán)隊(duì)穿越?jīng)_突、高效協(xié)同的，是一種更為深刻、更需要刻意經(jīng)營的信任——職場關(guān)系信任，即“脆弱性的信任”。

信任的本質(zhì)是勇氣：敢于袒露脆弱，才能贏得堅(jiān)實(shí)支持

“脆弱性”的英文 vulnerability 后綴是 ability，意為“能力”。示弱，本身就是一種需要練習(xí)的強(qiáng)大能力。它違背了我們職場中習(xí)慣性自我保護(hù)的傾向，卻恰恰是打開信任之門的鑰匙。

想象一下，一只螃蟹在成長中必須脫去舊殼，在新殼硬化前，它處于最脆弱、最易受傷的狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)的深度信任，就誕生于這種敢于“脫殼”的時(shí)刻。當(dāng)一個(gè)人敢于說出“我搞砸了”、“我需要幫助”、“你的想法比我更好”時(shí)，他正是在發(fā)出最強(qiáng)烈的信任信號(hào)。

這種基于脆弱的信任，創(chuàng)造的是一個(gè)心理安全的場域。在這里，成員不必偽裝完美，可以坦然承認(rèn)錯(cuò)誤、尋求支持，從而將全部精力聚焦于解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。打造這樣的場域，不能指望日久生情，而必須進(jìn)行系統(tǒng)性的“刻意練習(xí)”：我們需要從淺水區(qū)的練習(xí)開始，直到能在深水區(qū)如魚得水。

淺水區(qū)練習(xí)：從分享個(gè)人故事開始，卸下心防

在實(shí)際輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的過程中，我會(huì)通過淺水區(qū)的個(gè)人經(jīng)歷練習(xí)先給團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)展示脆弱性的機(jī)會(huì)，以提高信任度，幫助成員們更好地理解彼此。

淺水區(qū)的練習(xí)包括分享自己的一些成長經(jīng)歷。比如，我會(huì)從 1 號(hào)位開始，請成員們依次分享這三個(gè)信息：

l你在哪里長大？

l你有幾個(gè)兄弟姐妹，你在家排行第幾？

l童年遇到的最困難的事或最重要的挑戰(zhàn)是什么？

可能你會(huì)覺得這些問題太“小兒科”了，這樣就可以建立信任？但我每次都驚訝地發(fā)現(xiàn)，這樣的分享真的可以讓大家敞開心扉，而且有的團(tuán)隊(duì)成員即使在一起共事多年，其實(shí)并不了解彼此。這個(gè)小小的練習(xí)可以神奇地讓大家放下防備。

然后，我會(huì)繼續(xù)深入，讓成員們分享另外三個(gè)關(guān)于自己職業(yè)生涯的問題：

l你是哪一年參加工作的？

l當(dāng)初的第一個(gè)職位是什么？

l在公司最重要的個(gè)人成長經(jīng)歷是什么？

這時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員又會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來這個(gè)人還有這樣的經(jīng)歷啊！原來那個(gè)人也有糗事啊！曾經(jīng)有名團(tuán)隊(duì)成員跟我說，他們公司一年?duì)I收1 000 多億元，別看現(xiàn)在是跨國公司，創(chuàng)始人一開始也得走街串巷討生活，他在這個(gè)練習(xí)中發(fā)現(xiàn)，原來創(chuàng)始人不是高高在上、不可接近的，這個(gè)發(fā)現(xiàn)也讓他愿意打開自己。

為了讓練習(xí)效果更好，我有三條經(jīng)驗(yàn)想要與各位分享。

第一，每個(gè)成員的分享時(shí)長控制在 3 分鐘以內(nèi)。這是因?yàn)槲覀兎窒淼淖约河龅降奶魬?zhàn)通常會(huì)有兩個(gè)部分——“我的脆弱時(shí)刻”和“我是怎么戰(zhàn)勝它的”。我們?nèi)菀撞蛔杂X地花很大篇幅講后一部分，這樣就會(huì)變成英勇的勵(lì)志故事。但勵(lì)志故事對建立團(tuán)隊(duì)信任的幫助并不大，我希望聽到更多關(guān)于前一部分的內(nèi)容，讓團(tuán)隊(duì)成員更多袒露自己的脆弱。所以，3 分鐘的時(shí)長限制是為了能更多地談?wù)摗拔业拇嗳鯐r(shí)刻”。

第二，個(gè)人經(jīng)歷練習(xí)可以逐漸由淺到深。隨著時(shí)間的推移和信任度的提升，人們會(huì)越來越愿意分享更多的個(gè)人經(jīng)歷，這時(shí)我們也可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的情況自行設(shè)計(jì)一些問題，加深彼此的了解。比如，個(gè)人的工作習(xí)慣、面對挑戰(zhàn)和壓力時(shí)下意識(shí)的反應(yīng)、自己最恐懼的場景、用人原則、關(guān)于提拔下屬的個(gè)人思考、容易造成協(xié)作障礙的因素……這些問題都可以分享。這類信息都源于我們個(gè)人的職場經(jīng)歷，對于團(tuán)隊(duì)來說也非常重要。

第三，個(gè)人經(jīng)歷練習(xí)也需要有邊界。在工作坊上，我也會(huì)嚴(yán)肅、明確地提醒和強(qiáng)調(diào)，有兩種經(jīng)歷不可以分享：情感經(jīng)歷、性經(jīng)歷。有不少人和公司熱衷于做“裸心會(huì)”，讓團(tuán)隊(duì)成員分享自己在情感方面的經(jīng)歷，似乎談?wù)撨@樣的話題更容易拉近距離。但請記得，我們的目的是建立職場信任。分享這些經(jīng)歷對建立信任百害而無一利，對團(tuán)隊(duì)成員來說也極其不尊重。

中水區(qū)練習(xí)：借力性格測評，客觀看待彼此

在 2 ～ 3 次的淺水區(qū)練習(xí)后，我們可以嘗試中水區(qū)的練習(xí)。比如分享性格測評結(jié)果。團(tuán)隊(duì)成員可以分享自己的測評報(bào)告，如 MBTI、大五人格、貝爾賓等。在輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作坊上，我用到最多的是Everything DiSC ②。這個(gè)工具的信效度相對更高，報(bào)告的漢化程度也更高，因此給出的測評結(jié)果解讀難度低，通常不需要專業(yè)人員進(jìn)行講解。但分享的重點(diǎn)不是講解測評報(bào)告，而是借助測評報(bào)告袒露自己——個(gè)人的優(yōu)勢有哪些，不足之處是什么。

其中更為重要的是分享缺點(diǎn)的部分，這個(gè)過程也是在袒露自己的脆弱。當(dāng)我們有一個(gè)報(bào)告或工具的時(shí)候，自己的缺點(diǎn)就不那么難以啟齒了，我們只是在分享某種性格類型的人，這類人可能具備一些方面的優(yōu)勢，同時(shí)可能也有一些問題存在。我們性格上的優(yōu)勢來自在某方面長期、高頻的行動(dòng)，自然就有某些無暇顧及的部分成為短板。也正因如此，大家才敢于去袒露自己脆弱的一面，承認(rèn)自己是有短板的，是需要得到別人的支持和幫助的。

另外，測評工具也可以讓我們在協(xié)作過程中有所留心：某一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員是不是承擔(dān)了一個(gè)他特別不擅長的任務(wù)？

在分享測評報(bào)告時(shí)，除了了解每個(gè)人的行為傾向，我也會(huì)和 1 號(hào)位一起梳理團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)和行為傾向。在 DiSC 理論中，人有四種行為傾向：D（掌控型）、 I（影響型）、S（沉穩(wěn)型）、C（嚴(yán)謹(jǐn)型）。相對來說，D 型人目標(biāo)堅(jiān)定、行動(dòng)迅速、結(jié)果導(dǎo)向；I 型人熱愛交際、喜歡表達(dá)、幽默風(fēng)趣；S 型人喜歡和平、遷就他人、性格沉穩(wěn)；C 型人講究條理、做事嚴(yán)謹(jǐn)、追求卓越（見圖 9-1 ）。

② Everything DiSC 是一種基于經(jīng)典 DiSC 理論的行為評估與提升工具，它通過測評幫助人們了解自己和他人的行為風(fēng)格，從而顯著改善職場溝通、協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)能力?！幷咦?/p>

我曾幫一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做了 Everything DiSC 測評，他們團(tuán)隊(duì) 7 個(gè)人中有 5個(gè) I 型人和 2 個(gè) D 型人，的確是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組合。

我向他們解釋說：“你們現(xiàn)在的優(yōu)勢是行動(dòng)速度非?？欤瑒?chuàng)意很多，執(zhí)行力也很強(qiáng)。但最大的問題是什么？是你們在一起可能更像一群機(jī)器人，你們手下的人可能都是工具人，缺少人情味。長此以往，你們很難發(fā)展成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橄旅娴墓ぞ呷丝赡軙?huì)像走馬燈一樣，今天來明天走，整個(gè)組織的穩(wěn)定性會(huì)很差?！睂τ谶@樣的團(tuán)隊(duì)來說，要有意識(shí)地慢下來，發(fā)展出成員們 S的特質(zhì)，或者補(bǔ)充具有 S 特質(zhì)的人。

人們都喜歡和自己相似的人待在一起，但在一個(gè)組織中，“生物多樣性”是相當(dāng)重要的。

還有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來自一家媒體公司，他們每天最重要的工作就是采訪和寫文章，團(tuán)隊(duì) 6 個(gè)人中有 4 個(gè) S 型人、2 個(gè) C 型人。同樣，他們團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢是友善親切、善于分析，劣勢是猶豫不決、過分挑剔。整個(gè)團(tuán)隊(duì)給人的感覺就是慢吞吞的。所以，在輔導(dǎo)他們的過程中，我會(huì)刻意加快節(jié)奏，在開會(huì)時(shí)“強(qiáng)迫”他們更快地做出決策，提醒他們在“能謀”的優(yōu)勢上有意識(shí)地提高“善斷”能力。

測評工具可以幫助成員了解團(tuán)隊(duì)整體的特質(zhì)。如果團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都缺少某個(gè)維度的特點(diǎn)，那這個(gè)維度可能就是團(tuán)隊(duì)的短板，1 號(hào)位要意識(shí)到這個(gè)部分是需要彌補(bǔ)或者調(diào)試的。

關(guān)于性格測評，我還有兩個(gè)很重要的感想。

l不要用任何測評輕易地給人“貼標(biāo)簽”。實(shí)際上，人不是一成不變的，每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中都有非常大的調(diào)整能力和成長空間，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有能力根據(jù)團(tuán)隊(duì)的需要靈活地調(diào)整自己，把自己不擅長和不喜歡的事都做到完美。

l不要把自己的個(gè)人性格合理化。類似于“你明明知道我是這樣的，那你跟我說話還不簡短一點(diǎn)”，這是在合理化自己的個(gè)人性格，用自己的任性道德綁架團(tuán)隊(duì)成員，要求對方隨著自己而變。

永遠(yuǎn)記得，理解性格是為了讓自己更加了解自己，而不是改變他人。

深水區(qū)練習(xí)：編寫“個(gè)人使用說明書”，亮明底牌

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員逐漸習(xí)慣袒露自己的脆弱，并且發(fā)現(xiàn)自己是安全的時(shí)，就可以再往前推進(jìn)一步，進(jìn)行深水區(qū)的練習(xí)。我常用的練習(xí)是“個(gè)人使用說明書”，就是把自己當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品，給自己寫一份產(chǎn)品說明書。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的價(jià)值不只與個(gè)人有關(guān)，也與團(tuán)隊(duì)成員怎么能更好地“使用”你有關(guān)。這份“個(gè)人使用說明書”包含下面四部分內(nèi)容。

第一部分是產(chǎn)品名稱。你希望大家怎么稱呼你。“稱呼”在職場中很重要，很多時(shí)候不同的稱呼背后都藏著自己的偏好。我曾聽一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員這樣說： “我特別不喜歡別人叫我老肖，好像年齡小就是小肖，年齡大就是老肖，這一點(diǎn)都不親切。如果別人在談?wù)撐业臅r(shí)候說‘老肖如何如何’，我就會(huì)很反感。因?yàn)槲沂窃诠S大院長大的，那個(gè)環(huán)境里的人們喜歡這樣稱呼別人，但我覺得特別俗氣。”雖然只是一個(gè)稱呼，但我們依然可以從中得到很多關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員的隱藏信息。

第二部分是產(chǎn)品的功能屬性。你覺得對團(tuán)隊(duì)而言你能做出的最大貢獻(xiàn)是什么？你最大的優(yōu)勢或最擅長的是什么？此外，還可以向大家更詳細(xì)地說明，為什么你覺得這些是你能夠給團(tuán)隊(duì)帶來的助力？你最大的劣勢或不喜歡的是什么？這是在向大家解釋你這個(gè)“產(chǎn)品”絕對不能用在哪里。

第三部分是產(chǎn)品的禁忌。產(chǎn)品的禁忌非常重要，因?yàn)樗婕皟r(jià)值觀。對于你這個(gè)“產(chǎn)品”而言，什么有可能觸怒你？在沖突中，你的底線和雷區(qū)是什么？每個(gè)人提前亮明自己的“底牌”，對融洽、高效的團(tuán)隊(duì)文化的形成會(huì)有很大幫助。

第四部分是座右銘。你的座右銘是什么？你欣賞或信奉的管理理念是什么？雖然可能只是簡單的一個(gè)金句或者口號(hào)，但也可以從此切入，進(jìn)行深度的分享和交流。

深水區(qū)練習(xí)中團(tuán)隊(duì)成員需要深入分享和了解，所以可以不限制時(shí)間。更重要的是，在分享的過程中一定要像答記者問一樣，允許其他成員打斷、詢問。

在輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的過程中，有時(shí)我會(huì)有意讓團(tuán)隊(duì)成員置于脆弱狀態(tài)中以幫大家加快建立信任的速度。有一名成員說，他的底線是不接受撒謊。我問了他兩個(gè)問題：“你能不能舉個(gè)例子讓我們更明確地感受你說的撒謊是什么樣子？你能不能再舉一個(gè)團(tuán)隊(duì)里發(fā)生的撒謊的例子，說明這一行為如何觸碰了你的底線？”那一瞬間所有人都很緊張，但是在互相信任的環(huán)境中，這種緊張是安全可控的。其他成員對于他所說的撒謊也有了更多的理解和共識(shí)。這種共識(shí)的建立對于未來工作的開展是非常有必要的。

所有練習(xí)，1號(hào)位必須第一個(gè)發(fā)言

這些練習(xí)看似簡單，但都是非常有效的。真正具有挑戰(zhàn)性的不是這些練習(xí)本身，而是成員們有沒有勇氣先往前一步，袒露自己的脆弱。當(dāng)然，這需要一個(gè)過程，畢竟每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員放下戒備、信任他人的速度都不一樣，袒露脆弱的程度也不一樣。要允許團(tuán)隊(duì)成員逐步進(jìn)入狀態(tài)，讓每個(gè)人都能在自己認(rèn)為最合適的時(shí)機(jī)選擇融入。

在建立職場信任的過程中，所有練習(xí) 1 號(hào)位必須第一個(gè)發(fā)言，否則，整場活動(dòng)會(huì)變得很奇怪。因?yàn)檫@畢竟是職場，但練習(xí)中會(huì)談?wù)摵芏喾锹殘鲈掝}，大家一開始可能都不知道這些練習(xí)跟工作之間究竟有什么關(guān)系，所以 1 號(hào)位必須率先邁出第一步。當(dāng) 1 號(hào)位先表明自己愿意信任大家，并敢于袒露自己脆弱的一面時(shí)，團(tuán)隊(duì)的其他成員才有可能跟上他的腳步。

建立職場信任的最終目的是構(gòu)建組織的安全感。在組織內(nèi)部營造安全的氛圍是 1 號(hào)位的重要責(zé)任。試想，如果每個(gè) 1 號(hào)位都致力于此，組織的整體安全感自然會(huì)形成，企業(yè)文化也會(huì)愈發(fā)正向。

《1號(hào)位思維》

作者：劉向東 王得銘 著

出版社：湛廬文化/北京聯(lián)合出版公司

出版時(shí)間：2026年1月劉向東

組織健康顧問、高管教練、咨詢公司創(chuàng)始合伙人，擁有20余年高管輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。

管理學(xué)泰斗蘭西奧尼理論體系深入研究者和分享者、Table Group“克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五種障礙”認(rèn)證導(dǎo)師，長期專注于該體系在中國的實(shí)踐與推廣。致力于于組織健康理念在中國企業(yè)中的本土化實(shí)踐，是國內(nèi)組織健康工作坊領(lǐng)域的先行者，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)組織健康領(lǐng)域擁有豐富實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)案例。

王得銘

商業(yè)觀察者與內(nèi)容創(chuàng)作者，劉潤團(tuán)隊(duì)前資/深主筆。多年來致力于將復(fù)雜的商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為清晰、可落地的行動(dòng)指南。

在《1號(hào)位思維》一書的創(chuàng)作中，通過持續(xù)的提問與對談，與劉向東共同將其20余年的顧問經(jīng)驗(yàn)，提煉并構(gòu)建為本書的核心框架與內(nèi)容。

，讀書互動(dòng)#

你對“1號(hào)位思維”如何看？

歡迎關(guān)注公眾號(hào)“互聯(lián)網(wǎng)思想”并在本文評論區(qū)留言，將有2名用戶的精彩原創(chuàng)有機(jī)會(huì)獲得本書1本?；顒?dòng)限一周！

為偉大思想而生！

AI+時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)思想（wanging0123)，

第一必讀自媒體