讓全球買(mǎi)單，不再靠“便宜”。

來(lái)源 |霞光社

作者 |唐飛

2025年，中國(guó)新消費(fèi)出海，正以一種更自信、更沉穩(wěn)的姿態(tài)，邁入新紀(jì)元。

泡泡瑪特海外門(mén)店前，年輕人為搶購(gòu)一只Labubu玩偶通宵排隊(duì)；

割草、掃地、擦泳池，功能各異的中國(guó)家用機(jī)器人在跨境電商平臺(tái)上熱銷；

博主佩戴可實(shí)時(shí)翻譯語(yǔ)言的AI眼鏡購(gòu)物，在TikTok上獲得百萬(wàn)播放……

這些發(fā)生在世界不同角落的日常，正重塑著“中國(guó)新消費(fèi)品牌”的全球印象。

這意味著新消費(fèi)品牌出海不再是“流量扛旗、低價(jià)沖量”，而是在全球化運(yùn)營(yíng)中回歸商業(yè)本質(zhì)——

深耕供應(yīng)鏈、提高組織效率、建立本地化團(tuán)隊(duì)、提高對(duì)本地文化的理解能力。

換言之，新消費(fèi)已經(jīng)在某種層面上成為“中國(guó)品牌出?！钡男聵?biāo)桿。

它們的成功，不取決于誰(shuí)先講出更動(dòng)人故事，而取決于誰(shuí)能找到真需求，誰(shuí)能“做實(shí)事”。

01

新消費(fèi)到底“新”在哪？

Z時(shí)代掌權(quán)，性價(jià)比托底

剛剛過(guò)去的2025年里，泡泡瑪特、老鋪黃金、蜜雪集團(tuán)被資本市場(chǎng)稱為“新消費(fèi)三姐妹”。

一個(gè)眾所周知的原因是，這三個(gè)品牌的在股市中的“瘋狂表現(xiàn)”。

2024年以來(lái)泡泡瑪特最高上漲超過(guò)16倍，老鋪黃金上市以來(lái)最高上漲13倍，蜜雪集團(tuán)上市以來(lái)最高上漲50%+。

如果只看2025年，泡泡瑪特一年里最高上漲2.5倍、老鋪黃金4倍、蜜雪集團(tuán)0.5倍。

另一方面，正如開(kāi)篇我們寫(xiě)到的那些場(chǎng)景，“中國(guó)新消費(fèi)”正在席卷全球。

但是何為新消費(fèi)？新消費(fèi)新在哪里？卻仍讓很多人迷惑。

我們認(rèn)為，新消費(fèi)包含兩個(gè)方面：

一是新需求，這其中既有新人群的新需求、也有舊人群的新需求；

二是新供給，其中既有超強(qiáng)供應(yīng)鏈帶來(lái)的新產(chǎn)品需求、也有互聯(lián)網(wǎng)重塑商業(yè)模式和效率需求。

分開(kāi)來(lái)看，新需求主要來(lái)自新人群的崛起。

數(shù)據(jù)顯示，Z世代（出生于1995年?2009年間的?群）的全球人口規(guī)模達(dá)到20.2億，約占全球??的25%，超越Y(jié)世代（18.6億）和X世代（14.7億），成為全球規(guī)模最大的消費(fèi)群體。

2025年，Z世代進(jìn)入消費(fèi)高峰期，他們的消費(fèi)行為與價(jià)值觀深刻影響市場(chǎng)走向。

麥肯錫《2025年消費(fèi)者狀況：當(dāng)顛覆成為常態(tài)》進(jìn)一步補(bǔ)充，Z世代是“歷史上最富有的一代”，消費(fèi)增速是同年齡段前幾代人的兩倍。

2025年Z世代全球收入將達(dá)7萬(wàn)億美元，消費(fèi)規(guī)模卻高達(dá)9.8萬(wàn)億美元。

作為數(shù)字原生民的Z世代崛起，也在悄悄改變著消費(fèi)鏈路。

傳統(tǒng)的決策鏈路是“廣告-認(rèn)知-購(gòu)買(mǎi)”，Z世代的消費(fèi)決策更依賴“興趣吸引-內(nèi)容共鳴-社交驗(yàn)證-體驗(yàn)轉(zhuǎn)化” 的閉環(huán)。

由此衍生的典型新消費(fèi)場(chǎng)景如潮玩、寵物、珠寶、美護(hù)等。

以潮玩為例，數(shù)據(jù)顯示，截至2025年，Z世代占據(jù)潮玩消費(fèi)群體超七成。

且別于傳統(tǒng)的營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)銷售，潮玩銷售更多依賴興趣驅(qū)動(dòng)或者圈子驅(qū)動(dòng)。

信達(dá)證券新消費(fèi)行業(yè)首席分析師姜文鏹指出，潮玩IP通過(guò)敘事與視覺(jué)符號(hào)回應(yīng)消費(fèi)者的情感需求，建立情感聯(lián)結(jié)。

多數(shù)年輕人購(gòu)買(mǎi)玩具并非為“玩樂(lè)”，而是尋求情感寄托、解壓放松、重溫記憶或自我取悅。

區(qū)別于新人群，舊人群在疫情后正經(jīng)歷從“杠桿驅(qū)動(dòng)型消費(fèi)”轉(zhuǎn)向“收入驅(qū)動(dòng)型消費(fèi)”的過(guò)程，消費(fèi)更多依賴當(dāng)期的可支配收入，量入為出，回歸理性。

這種消費(fèi)心理也催生出了許多新消費(fèi)場(chǎng)景，典型的如性價(jià)比零食、性價(jià)比電商、平價(jià)茶飲等等。

Temu和蜜雪冰城在全球的狂飆，很大程度上就是踩中了性價(jià)比紅利。

另一方面，新技術(shù)帶來(lái)的供給變革也催生出新需求。

比如在生產(chǎn)、研發(fā)端的小單快反模式普及，使得SHEIN、潮宏基等品牌得以用更高效、低成本的模式推出新品；

還有運(yùn)營(yíng)端的信息化改革，得以讓霸王茶姬、名創(chuàng)優(yōu)品等傳統(tǒng)的連鎖門(mén)店生意得以逐步互聯(lián)網(wǎng)化，在保證品質(zhì)統(tǒng)一的同時(shí)快速向全球鋪開(kāi)。

再比如，AI化、智能化浪潮的推進(jìn)，進(jìn)一步挖掘“懶人”金礦。

圍繞著“人類偷懶”這個(gè)基礎(chǔ)需求，產(chǎn)生了很多不基礎(chǔ)的場(chǎng)景。

典型的如家用清潔機(jī)器人。

據(jù)IDC預(yù)計(jì)，2025年全球掃地機(jī)器人出貨量將突破2300萬(wàn)臺(tái)，銷售額超過(guò)100億美元。

五大中國(guó)品牌合計(jì)占據(jù)了全球智能掃地機(jī)器人市場(chǎng)近70%的份額，成為中國(guó)智能制造出海的典范（2025年Q3數(shù)據(jù)）。

除了“解放雙手”，消費(fèi)者甚至已經(jīng)懶到不想張嘴說(shuō)話了。

在TikTok上，博主佩戴可實(shí)時(shí)翻譯語(yǔ)言的AI眼鏡在國(guó)外購(gòu)物、交流暢通無(wú)阻，曾一度引發(fā)搶購(gòu)熱潮。

但很多網(wǎng)友并不知道，全球超過(guò)80%的智能眼鏡供應(yīng)鏈廠商來(lái)自中國(guó)（美銀證券數(shù)據(jù)）。

IDC最新發(fā)布的《全球智能眼鏡市場(chǎng)季度跟蹤報(bào)告》中，全球市場(chǎng)前五名分別是Meta、小米、雷鳥(niǎo)、Xreal和Viture，四家來(lái)自中國(guó)。

從清潔電器到智能眼鏡，中國(guó)品牌正將“智能”從噱頭變?yōu)閷?shí)實(shí)在在的生活品質(zhì)提升。

如果用一句話總計(jì)2025年的新消費(fèi)出海，那就是——

性價(jià)比托底、情緒價(jià)值驅(qū)動(dòng)、科技力點(diǎn)睛的立體競(jìng)爭(zhēng)力模型。

有人問(wèn)，潮流來(lái)得快去得也快，新消費(fèi)公司是否會(huì)曇花一現(xiàn)？

我們的觀點(diǎn)是，不會(huì)。

三浦展在著作《第四消費(fèi)時(shí)代》中，將日本的消費(fèi)分為四個(gè)時(shí)代，其中第四消費(fèi)時(shí)代是指消費(fèi)性價(jià)比&注重精神需求的時(shí)代（1996-至今），主要表現(xiàn)為自我實(shí)現(xiàn)需求。

類比“第四消費(fèi)時(shí)代”的概念，如今全球消費(fèi)者的消費(fèi)趨勢(shì)也都在朝著消費(fèi)性價(jià)比、注重精神需求兩個(gè)維度發(fā)展。

尼爾森IQ發(fā)布的《通往2025：全球消費(fèi)者展望》顯示，折扣產(chǎn)品帶來(lái)的增量銷售份額增長(zhǎng)顯著，全球折扣零售渠道擴(kuò)張迅速，反映出消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度提升。

同時(shí)64%的消費(fèi)者關(guān)注精神消費(fèi)，愿意為情緒價(jià)值付費(fèi)。

在日本第四消費(fèi)時(shí)代中出現(xiàn)了一批典型的全球化企業(yè)——

它們要么側(cè)重性價(jià)比要么注重精神需求，如優(yōu)衣庫(kù)（平價(jià)服飾）、Seria（百元店）、萬(wàn)代南宮夢(mèng)（IP及潮玩產(chǎn)品）等等。

這些公司有的已經(jīng)上市，有的雖未上市但已經(jīng)全球產(chǎn)生巨大影響力。

所以，新消費(fèi)終究有一天會(huì)變成舊消費(fèi)，新消費(fèi)也會(huì)被更新的消費(fèi)取代。

但是新舊本無(wú)好壞，符合消費(fèi)者需求的商業(yè)模式才是制勝點(diǎn)，有護(hù)城河的賽道和公司終將勝出。

02

產(chǎn)品力+文化力雙重驅(qū)動(dòng)

新消費(fèi)出海告別價(jià)格戰(zhàn)

流量如水，能載舟亦能覆舟。

很多出海企業(yè)深諳流量玩法，但流量紅利終會(huì)消退，低價(jià)內(nèi)卷沒(méi)有未來(lái)。

當(dāng)喧囂過(guò)后，真正能讓品牌在海外市場(chǎng)扎根的，是堅(jiān)實(shí)的內(nèi)功。

上海夏至良時(shí)咨詢管理公司大消費(fèi)行業(yè)分析師楊懷玉指出：

2025年新消費(fèi)出海最核心的轉(zhuǎn)變是出海不再是清庫(kù)存或避內(nèi)卷的退路，而是全球化品牌戰(zhàn)略的主動(dòng)布局。

與前幾年相比，最關(guān)鍵突破在于——產(chǎn)品力+文化力雙輪驅(qū)動(dòng)。

不再依賴低價(jià)或平臺(tái)紅利，而是靠差異化定位、本地化運(yùn)營(yíng)和用戶心智占領(lǐng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。

比如，一些企業(yè)抓住消費(fèi)者需求，成為潮頭的寵兒。

泡泡瑪特的成功，依賴于全球消費(fèi)者的流量，但又不止靠流量。

它是“粉絲經(jīng)濟(jì)”和“情感經(jīng)濟(jì)”的結(jié)合體，賣(mài)的不是一個(gè)玩具，而是一個(gè)能陪伴、能共鳴、能社交的“情感IP”。

Labubu的“丑萌”、Molly的倔強(qiáng)、DIMOO的夢(mèng)幻……這些IP形象超越了文化、種族和語(yǔ)言的障礙，直接與全球年輕人共有的“孤獨(dú)”、“尋求認(rèn)同”、“渴望陪伴”等情感需求對(duì)話。

這種基于情感的設(shè)計(jì)，構(gòu)成了其產(chǎn)品全球化的底層代碼。

泡泡瑪特的海外擴(kuò)張也并非簡(jiǎn)單地將中國(guó)模式復(fù)制粘貼。

在北美市場(chǎng)，SKULLPANDA聯(lián)名美劇《星期三》推出限定系列；

在法國(guó)，Labubu復(fù)刻盧浮宮館藏名畫(huà)；

在泰國(guó)，DIMOO是“中泰建交50周年特邀摯友”。

對(duì)于Z世代而言，潮玩已經(jīng)超越了玩具范疇，成為一種表達(dá)個(gè)性、尋找圈層認(rèn)同的“社交貨幣”。

泡泡瑪特則精準(zhǔn)踩中了“情緒經(jīng)濟(jì)”的脈搏，生動(dòng)詮釋了“情緒經(jīng)濟(jì)”的起飛。

這種根植于用戶社交生態(tài)的方式，正日益成為影響新時(shí)代消費(fèi)者的重要力量。

一方面志趣相投的“同好”可以凝聚成穩(wěn)固的趣緣群體，形成價(jià)值共鳴，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)品牌文化發(fā)展；

另一方面，如果企業(yè)抓住這種由UGC釋放出的巨大創(chuàng)造力和表達(dá)欲，也有可能獲得新的增長(zhǎng)動(dòng)力。

樂(lè)其創(chuàng)新旗下品牌SmallRig（斯莫格）的全球化路徑，為中國(guó)影像配件品牌出海提供了差異化樣本。

其核心競(jìng)爭(zhēng)力并非局限于單一產(chǎn)品或渠道優(yōu)勢(shì)，而是搭建了一套以用戶共創(chuàng)為源頭、生態(tài)協(xié)同為支撐、場(chǎng)景化解決方案為落地的完整運(yùn)營(yíng)邏輯。

通過(guò)與索尼、佳能、尼康、vivo等相機(jī)手機(jī)等主機(jī)廠商深度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)配件與主力機(jī)型的同步適配及上市。

典型如為索尼A6000定制全球首款專用相機(jī)兔籠，解決移動(dòng)拍攝痛點(diǎn)，與vivo聯(lián)合定制“一體化手機(jī)直播套件”更應(yīng)用于《春暉》紀(jì)實(shí)短片的電影級(jí)創(chuàng)作。

用戶共創(chuàng)是其產(chǎn)品創(chuàng)新的核心邏輯。

通過(guò)DreamRig用戶共創(chuàng)平臺(tái)，SmallRig（斯莫格）已與1700多名全球攝影師共創(chuàng)2700多種定制產(chǎn)品。

這種讓用戶深度介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試的模式不僅能精準(zhǔn)捕捉市場(chǎng)真實(shí)需求，避免研發(fā)偏差，更在社群中沉淀了獨(dú)特的品牌文化，推動(dòng)用戶從單純消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)槠放乒步ㄕ吲c自發(fā)傳播者。

另一方面，新技術(shù)供給也催生了新的需求。

3D打印，對(duì)于B端用戶來(lái)說(shuō)這并不是一個(gè)全新的需求，但對(duì)于C端來(lái)說(shuō)，消費(fèi)級(jí)的3D打印機(jī)卻帶來(lái)了更多可能性。

來(lái)自中國(guó)的品牌創(chuàng)想三維CREALITY ，就用一套C端打法，引爆了訂單。

入駐TikTok Shop美區(qū)不到半年，單月GMV就突破40萬(wàn)美金（約合人民幣284.34萬(wàn)元），第二季度銷售額環(huán)比暴漲467%。

在Instagram上，創(chuàng)想三維充分發(fā)揮其視覺(jué)化優(yōu)勢(shì)，展示3D打印的精美作品，激發(fā)用戶的互動(dòng)與分享熱情。

同時(shí)發(fā)起的#3D打印創(chuàng)意挑戰(zhàn)#話題，吸引了超過(guò)10萬(wàn)用戶參與，話題曝光量高達(dá)1000萬(wàn)次。

在TikTok上，發(fā)布簡(jiǎn)易建模指南、展示TikTok社區(qū)用戶的建模創(chuàng)意等內(nèi)容，在降低入門(mén)門(mén)檻的同時(shí)，激發(fā)用戶創(chuàng)作欲。

社交媒體上的廣泛關(guān)注，很大程度上源自新技術(shù)帶來(lái)的新鮮感。

一位從業(yè)者透露，幾年前，18歲-45歲的歐美人群是3D打印主要用戶群體，以極客人群為主。

當(dāng)時(shí)學(xué)習(xí)和使用成本都很高，熱床調(diào)平還要通過(guò)手感判斷，買(mǎi)回去還要專業(yè)人員來(lái)組裝，說(shuō)明書(shū)有一本書(shū)那么厚。

而如今，3D打印機(jī)開(kāi)箱即用，效率也提升了不少，幾年前打印速度50毫米/秒，現(xiàn)在主流機(jī)型速度已提升6-12倍。

3D打印的用途也越來(lái)越廣泛。

以前極客人群多用3D打印機(jī)生產(chǎn)扳手等工具類或工作相關(guān)的東西，而現(xiàn)在人們?cè)絹?lái)越喜歡打印二次元玩具、家居擺件、燈罩等生活用品，這也從側(cè)面說(shuō)明消費(fèi)群體和場(chǎng)景的擴(kuò)大。

如果說(shuō)3D打印是新技術(shù)激發(fā)了新需求的話，那么還有一些新消費(fèi)業(yè)態(tài)正借助新技術(shù)實(shí)現(xiàn)幾何級(jí)增長(zhǎng)。

茶飲出海已經(jīng)不是什么新聞，但是在高速開(kāi)店的同時(shí)，如何保障“千店億杯，口味如一”是新茶飲品牌的一大挑戰(zhàn)。

霸王茶姬CTO湯海濤透露，目前霸王茶姬全球門(mén)店超過(guò)6000家，招牌單品“伯牙絕弦”每年大約能售出1億杯。

對(duì)于這款產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，難點(diǎn)已經(jīng)不再是如何去打造一款爆品，而是如何才能讓所有的門(mén)店生產(chǎn)這一杯茶時(shí)都能做到一模一樣的品質(zhì)。

“我們是怎么能讓這個(gè)品質(zhì)做到千店如一的呢？

一方面我們做了設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化，在霸王茶姬最新的3.0店面里，大家可以看到一款自動(dòng)化制茶機(jī)。

消費(fèi)者通過(guò)小程序下單之后，制茶機(jī)掃描杯子上的二維碼就可以識(shí)別到相應(yīng)的口味，然后制茶機(jī)按照消費(fèi)者的口味、按照標(biāo)準(zhǔn)的配方開(kāi)始制作。

現(xiàn)在已經(jīng)可以做到8秒生產(chǎn)一杯茶，而且不管你在哪一家門(mén)店，喝到這杯茶的味道都是一樣的。

另一方面我們做了經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)飛書(shū)和AI把很多一線的管理變得有章可循。

這一步對(duì)于我們的一線伙伴的意義在于，標(biāo)準(zhǔn)和答案不再遙不可及，隨時(shí)隨地都在他們的身邊。所以我們經(jīng)常說(shuō)，爆款品質(zhì)統(tǒng)一不靠手藝，而是要靠標(biāo)準(zhǔn)。”湯海濤說(shuō)道。

除了產(chǎn)品外，新技術(shù)還幫助霸王茶姬在組織管理上取得突破。

2022年，霸王茶姬構(gòu)建了伙伴互動(dòng)平臺(tái)“茶茶圈”。

“茶茶圈”就像是霸王茶姬自己的“貼吧”，支持伙伴圍繞運(yùn)營(yíng)、服務(wù)、產(chǎn)品建議等內(nèi)容自主發(fā)帖提出疑問(wèn)或分享經(jīng)驗(yàn)，已累計(jì)沉淀9萬(wàn)+條真實(shí)聲音，日活躍用戶達(dá)2萬(wàn)。

借助“茶茶圈”，已經(jīng)積累的門(mén)店經(jīng)驗(yàn)可以在600多家門(mén)店間高效流動(dòng)，優(yōu)秀做法在日常工作中快速?gòu)?fù)制，推動(dòng)跨區(qū)域知識(shí)協(xié)同成為常態(tài)。

同時(shí)也幫助解決了很多一線員工用到的問(wèn)題，即便遠(yuǎn)隔重洋也可以高效配合。

2025年第三季度財(cái)報(bào)顯示，季度內(nèi)霸王茶姬海外市場(chǎng)GMV超3億元，同比增75.3%，海外市場(chǎng)GMV連續(xù)兩季度同比增長(zhǎng)超75%。

此外，還有一些產(chǎn)品是在原有需求基礎(chǔ)上進(jìn)行深一步挖掘，從而找到了增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

追覓科技掃地機(jī)事業(yè)部總裁孟佳在接受媒體采訪時(shí)透露，團(tuán)隊(duì)在瀏覽用戶評(píng)價(jià)時(shí)發(fā)現(xiàn)，至少50%的用戶在評(píng)論區(qū)提到了同一個(gè)痛點(diǎn)——掃地機(jī)拖地時(shí)拖不到邊。

原因也很簡(jiǎn)單，因?yàn)閽叩貦C(jī)大多設(shè)計(jì)成圓形，每次拖地，距離墻面5厘米的空間永遠(yuǎn)拖不到。

時(shí)間久了，靠墻處就會(huì)留下一道黑邊，需要人為手動(dòng)清理，非常麻煩。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，追覓內(nèi)部提出了30多種技術(shù)方案，最簡(jiǎn)單的辦法是把機(jī)器做成方的，但方形的機(jī)器進(jìn)入桌椅下方后很容易卡住出不來(lái)。

還有一種通過(guò)機(jī)身扭動(dòng)實(shí)現(xiàn)貼邊的方法，但這種方法會(huì)極大延長(zhǎng)工作時(shí)間，兩者都會(huì)傷害用戶體驗(yàn)。

最終，追覓選擇了用仿生機(jī)械臂將拖布外擴(kuò)的方案，于是就有了X20系列旗艦產(chǎn)品。

“事實(shí)證明，這個(gè)創(chuàng)新很成功。產(chǎn)品上市之后直接賣(mài)爆，一開(kāi)始我們規(guī)劃的產(chǎn)能是一個(gè)月一兩萬(wàn)臺(tái)，后來(lái)增加到5-10萬(wàn)臺(tái)，追覓的市占率也從當(dāng)年的不到10%，一下躍升到20%?！泵霞颜f(shuō)道。

IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，追覓掃地機(jī)在全球智能家居掃地機(jī)器人市場(chǎng)的份額達(dá)到12.3%，兩年內(nèi)提升6.5個(gè)百分點(diǎn)，是全球Top 5廠商中增速最快的一家。

上述案例給“中國(guó)新消費(fèi)出?！遍_(kāi)辟了一條新道路——不“卷價(jià)格”，要“卷價(jià)值”。

中國(guó)產(chǎn)品在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，都擺脫不掉“廉價(jià)、山寨以及低質(zhì)”的標(biāo)簽，包括到現(xiàn)在也是一樣。

但低價(jià)，必然有代價(jià)。

“低廉的價(jià)格”讓產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，利潤(rùn)都很微薄，要想維持“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力”就必須壓縮成本，從而進(jìn)入內(nèi)卷的惡性循環(huán)。

HBG院長(zhǎng)麥青老師指出，低價(jià)內(nèi)卷誰(shuí)也卷不動(dòng)，最終還是要回歸到品牌價(jià)值的專業(yè)之路。

“只有真正提升了品牌價(jià)值，讓用戶感受到物有所值，從一開(kāi)始就跑通用戶的心智模型，讓用戶真心是因?yàn)槲覀兊钠放坪彤a(chǎn)品好而購(gòu)買(mǎi)，而不是因?yàn)榇黉N心智和占便宜心理而購(gòu)買(mǎi)，才能形成真正的用戶心智復(fù)利，收獲真正的用戶滿意度、達(dá)成正確的用戶心智滲透率?！彼赋觥?/p>

楊懷玉認(rèn)為，品牌要實(shí)現(xiàn)從“價(jià)格依賴”到“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)型，最核心的壁壘不是產(chǎn)品，不是營(yíng)銷，而是“用戶信任資產(chǎn)”的積累能力。

“低價(jià)可快速獲客，但無(wú)法沉淀復(fù)購(gòu)與口碑。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)是讓用戶愿意為‘確定性’、‘情感歸屬’、‘身份認(rèn)同’付費(fèi)。沒(méi)有信任，就沒(méi)有溢價(jià)。”他表示。

03

邏輯變了

從“走出去”到“走上去”

無(wú)論是創(chuàng)造需求，還是挖掘需求，都是中國(guó)企業(yè)主動(dòng)出擊的真實(shí)表現(xiàn)。

參照國(guó)內(nèi)的商業(yè)發(fā)展路徑，過(guò)去二十年能夠成為巨頭的公司，基本都是因?yàn)閯?chuàng)造或挖掘了新的用戶需求。

抖音出現(xiàn)以前，用戶在手機(jī)上刷短視頻的需求是不存在的；

美團(tuán)和餓了么之前，也沒(méi)有那么多人喜歡點(diǎn)外賣(mài)……

同樣，同城閃送東西的需求、打車的需求、騎單車的需求，都因?yàn)橄鄬?duì)應(yīng)的公司提供了便捷的產(chǎn)品和服務(wù)，形成了一整需求和交付體系，然后才逐漸變成了一個(gè)龐大的生意。

就像《因?yàn)楠?dú)特》作者李翔說(shuō)的那樣，“你能創(chuàng)造出新的需求，你就能有新的增長(zhǎng)”。

里斯品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢海外事業(yè)部總監(jiān)溫玉川指出，以前部分企業(yè)因國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈被動(dòng)出海，卻陷入“換場(chǎng)仍內(nèi)卷”的困境。

面對(duì)海外本土品牌與全球巨頭擠壓，溫玉川認(rèn)為出海需“順趨勢(shì)、抓機(jī)遇”，借國(guó)家勢(shì)能、消費(fèi)趨勢(shì)與技術(shù)機(jī)遇。

如何完成從“被動(dòng)逃離”到“主動(dòng)抓勢(shì)”，或許可以參照鄰國(guó)日本消費(fèi)企業(yè)的出海歷程。

日本消費(fèi)企業(yè)出海基本遵循“低價(jià)切入-品牌升級(jí)-全球深耕”的三步走策略。

成功完成這三步的日本企業(yè)，很多已經(jīng)成為全球消費(fèi)者生活中不可或缺的一部分。

典型的品牌是優(yōu)衣庫(kù)，用約20年完成了從“廉價(jià)基本款”到“全球服飾帝國(guó)”的躍遷。

優(yōu)衣庫(kù)品牌早期主要在日本本土市場(chǎng)發(fā)展，最早可追溯到1949年創(chuàng)始人柳井正父親在日本山口縣宇部市開(kāi)設(shè)的店鋪“小郡商事”，主要經(jīng)營(yíng)男士服裝。

后來(lái)柳井正繼承店鋪，并于1984年6月開(kāi)設(shè)優(yōu)衣庫(kù)一號(hào)店，此后憑借搖粒絨等爆品打開(kāi)品牌知名度，在日本本土迎來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。

2001年前后，日本優(yōu)衣庫(kù)增長(zhǎng)乏力，開(kāi)始嘗試海外擴(kuò)張。

次年進(jìn)入地理位置相鄰的中國(guó)市場(chǎng)，但早期優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)定位出現(xiàn)偏差，市場(chǎng)拓展阻力較大。

最初品牌定位為大眾服飾，然而定價(jià)水平遠(yuǎn)超過(guò)當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)能力。

2002年中國(guó)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入僅為7703元，其服裝消費(fèi)支出每年為416.4元，平均下來(lái)每月服裝支出34.7元。

而優(yōu)衣庫(kù)的一件T恤為59元，接近月平均服裝支出的兩倍。

為了解決這個(gè)價(jià)格差，優(yōu)衣庫(kù)下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格20%以上，但降價(jià)后價(jià)格仍高于市面上其他休閑裝。

當(dāng)時(shí)中國(guó)同類型品牌還有班尼路、佐丹奴，為了獲得獲得市場(chǎng)份額，公司不得不卷入價(jià)格戰(zhàn)。

為了彌補(bǔ)價(jià)格上的損失，優(yōu)衣庫(kù)對(duì)面向中國(guó)的產(chǎn)品在質(zhì)量上進(jìn)行了調(diào)整，這對(duì)品牌的長(zhǎng)期發(fā)展起到了負(fù)面作用，一度導(dǎo)致口碑下滑。

開(kāi)店進(jìn)程也十分緩慢，自2002年在上海開(kāi)設(shè)首店起，截至2005財(cái)年末在中國(guó)門(mén)店數(shù)僅有8家，營(yíng)業(yè)收入11億日元，凈利潤(rùn)2億日元。

2005年，優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)區(qū)開(kāi)始對(duì)品牌進(jìn)行重新定位，鎖定在月收入5000元以上的人群，同時(shí)保留品牌基因，堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量和日本本土保持一致。

同年中國(guó)香港首店選址在大型購(gòu)物中心以接近中等收入及以上的消費(fèi)群體，以大店提升購(gòu)物體驗(yàn)，且提供相比同價(jià)位的競(jìng)品質(zhì)量更高的產(chǎn)品，得到了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。

而后公司吸取中國(guó)香港開(kāi)店成功經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)核心城市的商圈開(kāi)設(shè)大店，迅速打開(kāi)品牌知名度。

2006年于中國(guó)上海開(kāi)設(shè)第一家700平方米的大店，此后在北京、廣州、深圳、成都、重慶等大城市進(jìn)行布局。

2009年，優(yōu)衣庫(kù)又積極擁抱線上化，在淘寶開(kāi)設(shè)旗艦店，開(kāi)店僅11天在淘寶網(wǎng)店銷量排名第一。

后續(xù)推出手機(jī)APP，促進(jìn)O2O線上線下一體化發(fā)展，客戶可線下試衣，線上購(gòu)買(mǎi)。

在中國(guó)消費(fèi)端影響力快速提升的同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)抓住中國(guó)改革開(kāi)放的時(shí)代紅利，深耕中國(guó)市場(chǎng)。

在1999年4月和9月分別在上海和廣州成立生產(chǎn)管理事務(wù)所，委托中國(guó)工廠進(jìn)行生產(chǎn)，進(jìn)一步降低成本。

巔峰時(shí)期，優(yōu)衣庫(kù)90%產(chǎn)能分布在中國(guó)，有超過(guò)140家中國(guó)工廠為其生產(chǎn)產(chǎn)品（2007財(cái)年數(shù)據(jù)）。

如今，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)已經(jīng)擁有902家門(mén)店，遠(yuǎn)超其日本本土門(mén)店數(shù)，在全球更是擁有2519家門(mén)店（2025財(cái)年數(shù)據(jù)），是僅次于ZARA母公司Inditex和H&M的全球第三大服裝品牌。

得益于全球化的出色表現(xiàn)，優(yōu)衣庫(kù)母公司的市值從1994年上市初期的1163億日元提升至2025年12月的17.4萬(wàn)億日元，三十年間翻了約150倍。

如果說(shuō)找一個(gè)可以類比優(yōu)衣庫(kù)的中國(guó)出海品牌，我覺(jué)得名創(chuàng)優(yōu)品（MINISO）最合適。

名創(chuàng)優(yōu)品的生意，本質(zhì)就是我們常見(jiàn)的小百貨門(mén)店。

主營(yíng)的11大門(mén)類產(chǎn)品包括生活家居、小型電子產(chǎn)品、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具、彩妝、個(gè)人護(hù)理、零食、香水、文具和禮品。

但隨著十余年的發(fā)展，逐步完成了從廉價(jià)到輕奢，再到生活方式的轉(zhuǎn)型。

據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，名創(chuàng)優(yōu)品可以實(shí)現(xiàn)“711”快速上新，也就是每7天從1萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品組合中上新100個(gè)。

這個(gè)響應(yīng)速度，最終會(huì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品端的高周轉(zhuǎn)，將商品周轉(zhuǎn)天數(shù)嚴(yán)格控制在28天以內(nèi)，遠(yuǎn)低于行業(yè)60天的平均水平。

同時(shí)針對(duì)不同地區(qū)消費(fèi)者喜好，名創(chuàng)優(yōu)品對(duì)主推產(chǎn)品進(jìn)行了針對(duì)性篩選。

比如在東南亞主推防曬產(chǎn)品、在中東增加黃金配色產(chǎn)品、在印度維持超低價(jià)策略、而在美國(guó)則將客單價(jià)提升至約150元人民幣。

截至2025年6月30日，名創(chuàng)優(yōu)品品牌國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)4305家，季度內(nèi)凈增30家，海外門(mén)店數(shù)3307家，季度內(nèi)凈增94家。

海外營(yíng)收19.4億元，同比增長(zhǎng)28.6%。

從增速上來(lái)看，海外市場(chǎng)已然成為拉動(dòng)其增長(zhǎng)的重要引擎。

隨著門(mén)店增加，名創(chuàng)優(yōu)品逐步把供應(yīng)鏈外溢，合作的約1400家供應(yīng)商中，海外供應(yīng)商占比已達(dá)24%。

具體來(lái)看，美國(guó)市場(chǎng)從本地供應(yīng)鏈直采的比例不低于15%，涉及彩妝、零食、玩具等品類，以符合當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)和偏好；

印尼市場(chǎng)本地采購(gòu)比例甚至高達(dá)30%。

這種“本地化直采”策略，不僅降低了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，更使產(chǎn)品能快速響應(yīng)本地需求，走向“全球深耕”的目標(biāo)。

飛書(shū)點(diǎn)躍BeyondClick是飛書(shū)深諾集團(tuán)旗下專注于電商與品牌出海的全域營(yíng)銷服務(wù)子品牌，面向中國(guó)企業(yè)提供“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、策略支撐、落地見(jiàn)效” 的全球化營(yíng)銷解決方案。

目前飛書(shū)點(diǎn)躍BeyondClick已匯聚3000+家月度活躍企業(yè)，以數(shù)字化與AI技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一站式全球營(yíng)銷管理平臺(tái)。

過(guò)去數(shù)年見(jiàn)證了無(wú)數(shù)中國(guó)品牌出海的發(fā)展歷程，對(duì)出海賽道有自己獨(dú)到的觀察。

飛書(shū)點(diǎn)躍BeyondClick聯(lián)合益普索發(fā)布的《2025 MeetBrands中國(guó)出海新銳消費(fèi)品牌榜單報(bào)告》指出，海外消費(fèi)者正在重新評(píng)估中國(guó)品牌。

報(bào)告指出，45%的全球受訪者對(duì)中國(guó)品牌的整體形象在過(guò)去一年間有所改善——

61%的消費(fèi)者將中國(guó)納入 “偏好來(lái)源地Top5”，更有51%的人愿意主動(dòng)向朋友推薦中國(guó)品牌。

同時(shí)，72%的海外消費(fèi)者認(rèn)為中國(guó)品牌“價(jià)格合理、性價(jià)比高”；

65%的消費(fèi)者認(rèn)為中國(guó)品牌“產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先、性能好”；

另有50%的消費(fèi)者表示喜歡中國(guó)品牌的“設(shè)計(jì)風(fēng)格”。

從品類信任度的分化中，也能看到品牌升級(jí)的路徑差異。

中國(guó)國(guó)消費(fèi)電子憑借技術(shù)成熟度與性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，被消費(fèi)者列入“優(yōu)先考慮清單”；

服裝配飾正擺脫 “低價(jià)快時(shí)尚” 標(biāo)簽，品牌感知力持續(xù)提升；

運(yùn)動(dòng)戶外品類憑借獨(dú)特功能與場(chǎng)景設(shè)計(jì)獲得關(guān)注。

這組數(shù)據(jù)背后，是海外用戶對(duì)中國(guó)品牌價(jià)值的認(rèn)知變革——

不再停留于 “低價(jià)代工廠” 的刻板印象，而是開(kāi)始認(rèn)可技術(shù)實(shí)力、產(chǎn)品體驗(yàn)與品牌潛力。

從 “走出去” 到 “走上去”，本質(zhì)是從 “賣(mài)產(chǎn)品” 到 “塑品牌” 的跨越。

過(guò)去那套“唯快不破”的思維已不再適用于全球消費(fèi)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，這不僅需要產(chǎn)品力的持續(xù)精進(jìn)，更需要對(duì)不同品類的信任痛點(diǎn)精準(zhǔn)突破，最終實(shí)現(xiàn)中國(guó)品牌在全球市場(chǎng)的長(zhǎng)期扎根與價(jià)值躍升。

04

總 結(jié)

總結(jié)優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)天時(shí)、地利、人和、品強(qiáng)、牌立5個(gè)要素不可或缺。

天時(shí)，是先借天時(shí)鎖定供給端和需求端存在拐點(diǎn)的目標(biāo)市場(chǎng)；

地利，是借地利選擇相似的價(jià)值區(qū)間、較短的地理距離的市場(chǎng)，降低運(yùn)營(yíng)與教育成本；

人和，是需要嵌入本土血液，積累對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者觀察；

品強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)供給端打磨不可替代性，以技術(shù)或體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)抵御價(jià)格內(nèi)卷；

牌立，是指最終憑牌立占領(lǐng)用戶心智。

“一切歷史都是當(dāng)代史”，這是意大利哲學(xué)家、歷史學(xué)家克羅齊（Benedetto Croce）的傳世名言。

優(yōu)衣庫(kù)的全球化歷程，是產(chǎn)品力+供應(yīng)鏈+渠道力+管理力綜合成果。

反觀2025年的中國(guó)新消費(fèi)出海品牌，大多數(shù)已經(jīng)跨越了低價(jià)切入階段（產(chǎn)品力+供應(yīng)鏈+渠道力階段），正處在品牌升級(jí)和全球深耕的交匯處。

眼下著重要做的是從“便宜”到“優(yōu)質(zhì)”的躍遷以及本土化深耕，考量的是管理力。

中歐國(guó)際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授王雅瑾指出：

我們正處在一個(gè)巨大的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，依靠人口紅利、流量紅利、供應(yīng)鏈紅利的時(shí)代，基本已經(jīng)過(guò)去了。接下來(lái)，是“人心紅利”的時(shí)代。

無(wú)論是潮玩谷子，還是茶飲咖啡，或者掃地機(jī)、3D打印機(jī)，都走著創(chuàng)造需求挖掘需求的邏輯。

更直白一些，“得人心者得天下”的道理亙古未變。

正如英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》在報(bào)道中所說(shuō)：

“具有創(chuàng)新性的中國(guó)品牌如雨后春筍般出現(xiàn)在世界各地。全球消費(fèi)者和投資者都將從中受益?！?/strong>

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