來源： 投中網(wǎng)整理

今天推薦的這本書是亞歷山大·卡普與高管尼古拉斯·扎米斯卡合著的《科技共和國》，該書首次系統(tǒng)性地揭示了美國知名企業(yè)帕蘭提爾（Palantir）內(nèi)部運作的“密碼”。書中認為Palantir更像是一家美國軍工企業(yè)，拒絕主流商業(yè)規(guī)則，不迎合資本市場，不追求用戶規(guī)模，而是依靠極端的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略定向，創(chuàng)造了一種完全不同的企業(yè)形態(tài)。截止12月30日中午，我們將從粉絲留言中選出3位優(yōu)質(zhì)留言贈書。

作者丨亞歷山大·卡普與尼古拉斯·扎米斯卡

在硅谷的創(chuàng)投神話里，成功模板幾乎被固化：找到億萬級用戶的痛點，用免費或極低成本的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，通過廣告或增值服務(wù)變現(xiàn)，最終在資本助推下成為平臺型巨頭。從谷歌、臉書到優(yōu)步、 Airbnb，無一不是這套“消費互聯(lián)網(wǎng)”邏輯的產(chǎn)物。

然而，有一家公司卻選擇了截然相反的道路。它不面向消費者，它的客戶是五角大樓、中央情報局和全球各地的情報機構(gòu)；它的產(chǎn)品不追求日活月活，而是用來預測路邊炸彈、追蹤恐怖分子、規(guī)劃特種作戰(zhàn)；它不追求最大化商業(yè)利益，而是將自己定位為“西方世界的防御者”。它為美國及其盟友提供情報分析，堅決不進入俄羅斯或其他潛在對手的市場。最知名的一役是它用大數(shù)據(jù)鎖定頭號恐怖分子本·拉登并協(xié)助美國政府將他擊斃。它從誕生之初就充滿爭議，卻被資本市場給予近500億美元的高估值。它就是帕蘭提爾（Palantir）。

這種堅定的政治立場，讓Palantir與許多典型的硅谷科技公司形成鮮明對比。Meta、Google、Amazon這些巨頭，都在全球化的商業(yè)戰(zhàn)略下盡可能擴展自己的市場邊界，甚至在數(shù)據(jù)合規(guī)問題上“左右逢源”，以便滿足不同國家的監(jiān)管要求。

但Palantir對此嗤之以鼻，它的生存法則不是市場中立，而是價值觀站隊。從這種意義上，Palantir更像是一家美國軍工企業(yè)，拒絕主流商業(yè)規(guī)則，不迎合資本市場，不追求用戶規(guī)模，而是依靠極端的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略定向，創(chuàng)造了一種完全不同的企業(yè)形態(tài)。在《科技共和國》這本由其聯(lián)合創(chuàng)始人亞歷山大·卡普與高管尼古拉斯·扎米斯卡合著的書中，首次系統(tǒng)性地揭示了其內(nèi)部運作的“密碼”。

或許，這正是 Palantir 給商業(yè)世界帶來的最大沖擊。

出版社：中信出版集團

“Eck Swarm”蜂群組織模式：像蜜蜂一樣決策

生物學家們發(fā)現(xiàn)，當一種歐洲蜜蜂在尋找新的蜂巢選址地時，有一種特殊的活動模式：一般由一群特殊的偵察蜂先外出偵察潛在的選址，然后回到蜂群匯報結(jié)果，最后大家群體決定最理想的地址，再一起搬入新址，而這個群體常常包括多達2-3萬只蜜蜂。

整個搬家過程中，需要所有蜜蜂個體之間的無縫協(xié)作。但是，生物學家們并沒有發(fā)現(xiàn)其中有任何起領(lǐng)導和指揮作用的蜂王，所有個體完全靠自發(fā)行動，它們到底是如何順利協(xié)同完成搬家這個浩大工程的？

生物學家指出，蜜蜂的社會結(jié)構(gòu)展現(xiàn)出“一種無須中央調(diào)控的自發(fā)性協(xié)同”。蜜蜂的行為方式給了卡普啟發(fā)，他認為理想狀態(tài)下的初創(chuàng)企業(yè)應該像蜂群一樣。這種無須過度且非必要集中控制的協(xié)同與行動，恰恰是美國成功創(chuàng)業(yè)與工程文化的最核心特征。

偵察蜂雖然身處群體邊緣的，但通常都掌握著事關(guān)潛在巢穴適宜性的最新且最有價值的信息，它們能夠根據(jù)環(huán)境變化做出靈活調(diào)整，且會通過跳舞的方式來向群體表達建議。整個蜂群則會圍繞著當前待解問題進行自我組織。

無論是政府機構(gòu)還是大型企業(yè)，在大多數(shù)人類組織中，個人的大量精力與才能都被耗費在爭權(quán)奪位、邀功諉過之上。參與者那些寶貴而稀缺的創(chuàng)造力，往往被錯誤地導向構(gòu)建自私自利的等級體系，以及糾結(jié)于誰該向誰匯報這類問題。

Eck Swarm（?？朔淙海┙M織模式的4個核心內(nèi)涵包括：

1、邊緣驅(qū)動（edge-led）：信息與方向來自“群體的邊緣”，也就是最靠近問題與用戶的一線個體，而并非來自單一的中心首腦指揮，就像蜂群由外緣的個體（偵察蜂）引發(fā)整體運動。

2、去中心化決策：像蜜蜂擇巢那樣，多個“偵查蜂”（一線個體）提出備選方案，通過持續(xù)“舞蹈/信號”（證據(jù)與說服）累積支持，直到形成閾值（一定人數(shù)）后再行動。組織非常強調(diào)共識閾值+分布式探索而非拍腦袋或中央式的命令。

3、問題與結(jié)果優(yōu)先：組織圍繞“要解決的任務(wù)”自我搭建、解散與重組，遇到問題時建立一個組織，問題解決后組織解散，再迎接下一次任務(wù)。

4、低地位與弱身份結(jié)構(gòu)：減少崗位頭銜與層級的行為影響，鼓勵個體之間的即興協(xié)作與跨界連接。

“先上飛機，再問問題”

卡普試圖在帕蘭提爾內(nèi)部培育一種將“地位”視為工具而非本質(zhì)價值的文化，將“地位”視為一種可以在現(xiàn)實世界中被運用和調(diào)動，并用以實現(xiàn)其他目標或意圖的資源。

在帕蘭提爾，幾乎所有人共享一個稱謂——“前線部署工程師”（Forward Deployed Engineer， FDE），沒有“主管”“副總裁”或者“部門經(jīng)理”，也沒有硅谷特有的“首席增長官（CGO）”“首席產(chǎn)品官（CPO）”。正如 彼得·蒂爾 在《從0到1》中闡述的核心思維：一旦組織內(nèi)設(shè)立了清晰的頭銜階梯，人們就會本能地開始互相攀比、爭奪晉升，最終將寶貴的精力耗散在內(nèi)部的政治博弈中，從而破壞真正的協(xié)作。不如取消這些標簽，讓所有人都專注于唯一的目標：解決問題。

所以在一般企業(yè)里很漫長的客戶需求層級傳遞——市場團隊收集需求，產(chǎn)品經(jīng)理整理成文檔，研發(fā)團隊再進行評估，最后才排上優(yōu)先級，但在Palantir不會出現(xiàn)，他們選擇完全繞過這些繁瑣流程。據(jù)前員工描述，F(xiàn)DE會在接到客戶電話后立即預訂第二天一早飛往某個極為隨機的地點，比如他的第一個真正的客戶是法國的飛機制造商空客，為此他直接搬到圖盧茲住了一年，每周四天在工廠和制造團隊一起工作，幫助空客的 CEO解決“如何加速 A350 的生產(chǎn)”的問題，為其開發(fā)構(gòu)建定制軟件系統(tǒng)。

權(quán)力真空即機會

帕蘭提爾公司內(nèi)部無疑也存在某種形式的“影子層級”，即一些雖未明文公示卻真實存在的權(quán)力結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)不夠清晰確實會帶來一些代價，例如，它會增加員工在公司內(nèi)部的認知和溝通成本，同時也會讓外部合作方陷入困擾，令他們搞不清到底誰是真正的負責人。但許多人也忽略了一項事實：減少對內(nèi)部標志和地位象征的強調(diào)，反而能為數(shù)以千計的員工釋放大量的自由空間。

舉個例子，如果組織內(nèi)部對“誰負責斯堪的納維亞地區(qū)的商業(yè)銷售”這件事沒有明確規(guī)定，那也未嘗不是一件好事，因為這意味著你也有機會成為其負責人。又或者，美國中西部州政府和地方政府的業(yè)務(wù)拓展工作，負責人為什么不能是你？

卡普認為在組織內(nèi)部留出一些權(quán)力真空或看似的權(quán)力真空，其結(jié)果往往利大于弊，因為這些真空常常會被那些有抱負、有能力、看到機會就主動出擊的領(lǐng)導者填補。如果是在等級森嚴的傳統(tǒng)組織體系中，這些人可能因為害怕侵犯他人的“地盤”而畏首畏尾，不敢作為。

當然，一個沒有“頭銜”的組織，仍然需要決策和管理。帕蘭提爾采取的并不是傳統(tǒng)意義上的“去中心化”或“無政府管理”，而是一種極端扁平化+創(chuàng)始人掌控的模式。在公司成立的早期，組織架構(gòu)只有兩個層級：創(chuàng)始團隊和一線工程師。幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的“中層管理者”——沒有層層審批，沒有匯報鏈條，沒有由高管主導的“戰(zhàn)略規(guī)劃會議”。一線工程師可以直接與創(chuàng)始人交流，提出自己的想法，可以讓一線工程師直接承擔決策責任。

“五問法”

20 世紀 70 年代末，豐田汽車的高管大野耐一出版了一本書，闡述了這家日本汽車制造商在工業(yè)制造方面的革新，并提出了一種對根本原因進行解析的方法。帕蘭提爾大約在 20 年前就采用了該方法，并一直沿用至今。

卡普認為這種探究式的方法能夠幫助管理者穿透問題表象，找出企業(yè)內(nèi)部導致問題的根源。表面來看，此方法非常簡明直白：首先問為什么會出現(xiàn)問題，然后繼續(xù)追問四次為什么。他將其總結(jié)稱為“五問法”。

大野耐一舉過一個在工業(yè)制造場景中的例子：一臺機器因為保險絲過載而停止運轉(zhuǎn)，經(jīng)過一番追問，他們發(fā)現(xiàn)這原來是泵體損壞所致，而導致泵體損壞的根本原因則是金屬部件磨損。

“五問法”的核心，在于挖掘出表面問題背后最根本的工程缺陷。

在帕蘭提爾對這一探究方法進行了拓展，并在其中納入了對“人類系統(tǒng)”的分析和考量。這些人類系統(tǒng)非常關(guān)鍵，因為它們直接影響著公司軟件的打造。

舉個例子，為什么一個企業(yè)級軟件平臺的重要更新未能在周五截止日期前交付？因為團隊只有兩天時間來評審代碼草案。為什么只有兩天的評審時間？因為在上一年年底的預算審查周期中，這個團隊流失了 6 名軟件工程師。那為什么預算會被削減？因為該小組負責人應另一小組負責人的請求，調(diào)整了任務(wù)的優(yōu)先級。為何會提出調(diào)整優(yōu)先級這樣的請求？因為公司推行了一種新的薪酬模式，鼓勵某些特定業(yè)務(wù)要優(yōu)先擴張。

當然，還可以繼續(xù)追問下去。為什么要以犧牲某些領(lǐng)域為代價來優(yōu)先發(fā)展另一領(lǐng)域？因為公司的兩位高管之間存在長期權(quán)力爭斗。

在如上案例中，軟件系統(tǒng)更新未能如期上線的根本原因，既非某位工程師的疏忽，也非整個團隊缺乏預見性，而是源于公司高層之間持續(xù)升級的人際沖突。對于那些需要適應并忍受現(xiàn)代企業(yè)中各種無常之事的職場人士而言，這類“企業(yè)版的蝴蝶效應”著實不新鮮。

往往只有那些愿意追溯因果鏈條、敢于追根究底的探索者，方能解開束縛組織前進的死結(jié)。這不僅需要具備持之以恒的毅力，也需要擁有深入探究問題核心的決心，而企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導者的個性特質(zhì)與決策本能，往往是問題的核心所在。

若想使這個方法發(fā)揮出最大效果，參與者就必須克制將錯誤歸咎于同事的沖動，轉(zhuǎn)而聚焦于引發(fā)錯誤的結(jié)構(gòu)性乃至人際性根源。

在過去 20 年間，帕蘭提爾開展了數(shù)千次的“五問法”復盤，并撰寫了詳細的書面報告，力求在不將錯誤歸咎于個人的前提下，記錄下問題的系統(tǒng)性及根本性成因。任何復雜系統(tǒng)的故障原因，無論是人為還是非人為因素，往往都非常難以識別，因為要穿越公司構(gòu)建的制度和激勵機制的迷宮，理清那些相互關(guān)聯(lián)、交織纏繞的因果鏈條，著實需要付出艱辛的努力，并秉持極大的耐心。諸如錯過截止日期或產(chǎn)品發(fā)布失利等失誤，其根源往往深藏于組織內(nèi)部錯綜復雜的人際關(guān)系之中。

這種方法實則是工程文化的一種延伸，這種文化在最理想狀態(tài)下會始終關(guān)注一項機制具有哪些優(yōu)勢以及存在哪些漏洞。真正的挑戰(zhàn)在于，如何才能培育出一種足夠?qū)捜莺蜏睾偷膬?nèi)部文化，能夠鼓勵組織中那些最具才華、最有誠信之士愿意主動站出來揭露問題，而非隱藏問題。

大多數(shù)企業(yè)里都充斥著一幫對失業(yè)極度恐懼的人，他們生怕丟掉飯碗，以至于一旦出現(xiàn)任何功能失常的跡象，就會被其迅速掩蓋。有些人則只求能悄無聲息地熬到退休，免得被發(fā)現(xiàn)自己尸位素餐，無所作為。

帕蘭提爾模式可否復制？

帕蘭提爾模式給我們帶來的啟發(fā)：

組織的未來可能更像蜂群或樂團：正如管理學家彼得·德魯克所預言，未來的組織可能更像一支交響樂團，每位樂手都是高級專業(yè)人才，直接面向指揮（CEO）演奏，中間沒有復雜的層級。帕蘭提爾正是這種模式的先行者。

“務(wù)實”比“正確”更重要：帕蘭提爾文化核心是一種冷酷的實用主義。正如書中所言，軟件要么能運行，要么不能。這種對結(jié)果極致專注的“工程思維”，是其在復雜、混亂的政府業(yè)務(wù)中取得成功的關(guān)鍵。

文化流亡者的歸屬：帕蘭提爾吸引的，是那些在傳統(tǒng)企業(yè)體系中感到窒息的文化“流亡者”。他們能力出眾，卻不愿將才華耗費在內(nèi)部政治和生存博弈上。然而，這種模式也伴隨著巨大爭議。其業(yè)務(wù)與國家安全和軍事行動的深度綁定，引發(fā)了關(guān)于數(shù)據(jù)隱私、監(jiān)控和科技公司倫理責任的持續(xù)辯論。帕蘭提爾的文化極具侵略性和封閉性，并非所有人和所有領(lǐng)域都適用。

帕蘭提爾的崛起，提供了一個超越消費互聯(lián)網(wǎng)敘事的強大范本。它證明，在“改變世界”的宏大口號之外，還存在另一種可能：通過構(gòu)建一種極度務(wù)實、反脆弱、且敢于直面現(xiàn)實世界最棘手問題的組織文化，同樣可以創(chuàng)造出巨大的商業(yè)和價值。

它的故事向所有創(chuàng)業(yè)者提出了一個根本性問題：你是在創(chuàng)造另一件滿足當下欲望的“玩具”，還是在構(gòu)建能夠捍衛(wèi)未來、解決真正難題的“基石”？