圖/星巴克“福州·三坊巷店”

源于美國的咖啡巨頭星巴克，正加速注入更多中國基因。

2025年11月，星巴克宣布與博裕投資成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。博裕投資將持有合資企業(yè)至多60%的股權(quán)，星巴克保留40%的股權(quán)。

業(yè)內(nèi)人士評價，這場股權(quán)調(diào)整絕非簡單的資本運作，更是星巴克面對市場變局，開啟自我革新的戰(zhàn)略起點。

1999年，星巴克在北京開設(shè)了中國內(nèi)地第一家門店。彼時，中國咖啡消費尚處于啟蒙階段，星巴以鮮明的logo、舒適的環(huán)境和標準化的產(chǎn)品，確立了連鎖咖啡的行業(yè)標準，更用20余年時間培育了消費者的咖啡飲用習(xí)慣。從“高端社交符號”到大眾日常飲品，星巴克無疑是中國連鎖咖啡市場的拓荒者。

然而，中國咖啡市場的“戰(zhàn)國時代”來得猝不及防。隨著瑞幸、庫迪等本土連鎖咖啡企業(yè)憑借高性價比和數(shù)字化運營快速崛起，星巴克的市場優(yōu)勢持續(xù)萎縮。

有統(tǒng)計顯示，其市場份額從2017年的42%大幅下跌至2024年的14%，門店增長放緩、同店營收增速下滑等諸多問題日益凸顯，曾經(jīng)的行業(yè)標桿不得不直面增長瓶頸。

此次星巴克讓渡中國業(yè)務(wù)控股權(quán)，可能引發(fā)“外資撤離”的片面解讀，但深入剖析便會發(fā)現(xiàn)，這場合作絕非“全球化的倒退”。

在快速發(fā)展的中國市場，消費層次不斷細分，零售體系數(shù)字化程度不斷加深，千篇一律的標準化復(fù)制也早已無法滿足本土消費者的多樣化需求。唯有深度融入當?shù)匚幕�、適配本土運營邏輯，國際品牌才能實現(xiàn)可持續(xù)增長。星巴克此舉不僅是對市場現(xiàn)實的理性回應(yīng)，更體現(xiàn)了其對中國市場戰(zhàn)略價值的深度認可。

這種“保留品牌內(nèi)核+引入本土資本”的模式，已是跨國企業(yè)深耕中國市場的成熟路徑。此前，肯德基、麥當勞等“洋品牌”就已通過擁抱本土資本、適配本土需求，創(chuàng)造了二次增長的奇跡。

麥當勞中國變身“金拱門”以后，門店數(shù)量從2017年的2500家增加到2024年末的6800家�？系禄鶢渴直就临Y本后，逐步進入縣域商業(yè)體系與鄉(xiāng)村振興圖景，“村里來了肯德基”成為中國城鄉(xiāng)融合發(fā)展的縮影�？梢姡瑖H餐飲品牌引入中國資本并不意味著“失敗”或退出，而是建立在對中國市場更深理解之上的謀求發(fā)展。

對這類國際品牌而言，引入本土資本只是自我重塑的起點，如何在價格戰(zhàn)席卷的市場中保持差異化優(yōu)勢，才是破局關(guān)鍵。面對低價圍剿，企業(yè)既不能盲目跟風(fēng)，丟失其原有的品牌調(diào)性；也不能固守傳統(tǒng)，忽視消費者需求的變化。正如肯德基用老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥實現(xiàn)“洋快餐中式化”，星巴克的破局點也在于“咖啡基因的中國化表達”。

此外，星巴克的標準化服務(wù)、社群運營等核心優(yōu)勢，同樣需要與中國的消費文化相結(jié)合。比如，針對中國傳統(tǒng)節(jié)日推出定制化活動，或是聯(lián)動本土文化IP打造主題門店，讓“第三空間”真正成為承載本土社交需求的文化載體。

從更深遠的意義思考，在開放包容的中國商業(yè)環(huán)境里，“全球”與“本土”不是對抗關(guān)系，而是能夠相互成就的力量。當星巴克的品牌溫度與中國市場的活力形成共振，這場本土化重塑不僅能幫助其重獲增長動能，更將為跨國企業(yè)在新一輪全球化浪潮中提供一份“守核求變”的中國樣本。

原文首發(fā)于《時代郵刊》第497期

2025年12月· 新中年

原標題：《星巴克破局，全球化的中國樣本》

編 輯 | 胡晨曦

審 核 | 李 玲

終 審 | 黃 菲