一方牽頭、多方配合，本是為了工作能有主心骨，各方協(xié)調(diào)好辦事。但有基層干部反映，一提到牽頭就感到害怕，牽頭工作成了很多人都不愿意承擔的一項任務。

牽頭工作給基層干部帶來了哪些負擔？為何牽頭工作這么難？如何給牽頭者賦能？本期基層圓桌會，我們一起聊聊。

牽頭工作難在哪兒？

整理網(wǎng)友留言發(fā)現(xiàn)，牽頭做工作時大家遇到的問題不少，主要表現(xiàn)為牽頭沒人理、工作自己做、工作做不好牽頭者還要被問責，以及有的上級牽頭卻把活“甩”給下級做，等出成果了再“摘果子”。

一條健忘的：怕牽頭是因為誰牽頭就意味著這件事就是他一個人的，或者一個單位的。

小方小方：牽頭人等于夾心餅干的夾心，上頭領導要指揮，下層干部有意見，誰牽頭等于誰負責，牽頭人得自己干全部活，不然就里外不是人。然而既然需要牽頭的，那就不是一個人干得了的，陷入死循環(huán)。

工作干好了是應該的，但工作干不好，牽頭者卻成了“背鍋俠”。

Z小姐：你牽頭做工作，別人都不理你，做不好工作最后被批評、寫表態(tài)的也是你，誰愿意牽頭？

朱：“牽頭”單位不是頭兒，只是干事、擔責單位。

環(huán)太平洋：你牽頭了，主要責任就在你，其他主體配合程度就看責任和利益劃分了，你協(xié)調(diào)不好就是你的責任，就算某個主體出于某種考慮不予配合，上面還是問責牽頭的。

上級牽頭就是把事情直接安排給下級，存在“只牽不干”“一牽了之”現(xiàn)象，然而做出成果后，論功受賞時，好處卻成了上級的。

跳跳：上級牽頭等于找下級要現(xiàn)成的所有材料，包括匯報、總結、方案等，平級牽頭等于自己牽頭自己干。

WXL：強勢部門牽頭=成員單位干活+牽頭部門匯總摘果；邊緣部門牽頭=成員單位旁觀+牽頭部門背鍋。

Mining：可是最后考核加分的，都是加給牽頭單位的，又不給配合單位。不能只說牽頭的壞處，不說好處。

牽頭工作為什么難做？

網(wǎng)友普遍認為，牽頭工作推不動的重要原因是牽頭者與配合者之間是平級關系。

桔子：一個三年的重點專項工作，上級部門還成立了一個三四個人的辦公室，到了基層牽頭單位也就一個工作人員兼職負責，這個人十有八九是協(xié)調(diào)不動其他單位的，想要把工作完成，但沒有職責、也沒有力量。

熊熊瑩：牽頭是需要足夠的職權來支持的，都是平級，根本叫不動，管多了還得罪人，不干責任又在你身上，結果就是吃力不討好，多做多錯。

山野：別說各個單位了，就是單位內(nèi)部的科室，也是誰牽頭誰干。單位領導給牽頭科室壓任務，也不會管這個工作能不能推動，能不能干好。

平級之間牽頭難以調(diào)動對方，因此產(chǎn)生推諉扯皮現(xiàn)象，這背后是權責不對等，上級擔當不足。

心也安然：不知道從什么時候開始牽頭變味了，原本一項工作涉及多個部門，那么需要高半級的領導出來牽頭，結果變成了相互沒有隸屬關系的同級部門牽頭。

大尋：在基層牽頭，牽頭者既沒有被賦予相應的權力又沒有相匹配的資源，還得不到上級的支持，同時背負遠大于實際的責任，這個頭讓別人怎么牽。

梁佳慧：基層干部“怕牽頭”，本質上是權、責、利不匹配在個體感受上的集中體現(xiàn)。許多跨部門、跨領域的綜合性任務最終落到基層，但配套的人力、財力、政策資源并未同步下沉，導致基層干部“巧婦難為無米之炊”。

不如牽云去：上級部門逃避任務分配責任，權力沒下放，但以牽頭的方式將責任下放，讓下級在同層級之間牽頭。

職責劃分模糊，協(xié)同機制缺位，導致分工不明、節(jié)點不清，工作怎么干，各方很茫然。

李婷婷：“牽頭變背鍋”的怪圈，更深層原因在于組織管理中職責劃分模糊。一些組織在部署任務時，僅簡單明確牽頭干部，卻未以制度形式細化各參與方的具體職責、工作邊界和失職追責標準，導致出現(xiàn)問題后責任認定“一筆糊涂賬”，只能讓處于工作“前臺”的牽頭干部承擔后果。

綠水：協(xié)同機制虛化導致合力難以形成。許多跨部門、跨層級任務缺乏剛性的協(xié)調(diào)制度與問責鏈條，“牽頭”僅靠會議、文件推動，相關方是否配合往往依賴個人關系或上級壓力，一旦協(xié)調(diào)失靈，牽頭人便成了“孤勇者”。

李五碗：橫向協(xié)調(diào)太難了，大部分橫向協(xié)調(diào)都是通過私人刷臉完成的。

噠噠嘟嘟嘟1454：一直覺得牽頭部門得是這個工作的核心主責部門，它干大頭再統(tǒng)籌配合部門。有些牽頭部門是完全懸空于工作的，牽頭的沒法干，配合的沒有積極性。

評價機制不科學，干多干少一個樣，各方積極性難調(diào)動。

秋水浮萍：因為辦好了，好處是牽頭單位的，配合單位吃力不討好。同理辦砸了，責任大概率也是牽頭單位的�？此坪芄剑脡亩际菭款^單位的，但盲點就在于這項工作與配合單位沒有直接關聯(lián)，配合單位往往認為可做可不做，應付一下就可以了。

云胡：從牽頭者的角度來說，需要協(xié)調(diào)各方，但是下面總有擺爛和陽奉陰違的，這種情況下肯干的就會有怨言，因為某些人不干事又分功勞。從被安排者角度來說，干事不可怕，就怕領導沒擔當、沒骨氣、沒魄力，干事時好說話，擔責時裝啞巴，分酬時拿大頭，對外時講大話。

陳文華：上級考核只看終點線，不看跑道上的阻力，導致“牽頭”成了一個責任無底洞。協(xié)作方作壁上觀，是因為“多干多錯、不干無責”的考評邏輯在作怪。牽頭人手里拿的是指揮棒，眼里看的是各方的臉色，心里揣的是隨時可能打下來的板子。

為牽頭者賦能

針對牽頭工作“推不動、沒人理、背鍋多”的問題，網(wǎng)友圍繞權責匹配、資源支持、過程監(jiān)督、考核激勵等方面提出了諸多務實建議，為進一步完善牽頭機制、提升協(xié)同效能提供了有益思路。

連珠白：牽頭不僅是給成員單位派活，更需要分析各單位的能力稟賦，謀劃設計好工作流程、質量標準、時限要求、檢查考核。避免忙閑不均，避免“將帥無謀累死三軍”“外行領導內(nèi)行”。

周高山：一是要建立“清單化”授權機制，明確牽頭者在特定任務中的臨時調(diào)度權，必要時，可以集中辦公；二是搭建常態(tài)化協(xié)調(diào)平臺，定期通報進展、解決問題；三是完善考核體系，建立責任共擔機制，避免將所有壓力集中于牽頭者一人身上。

佳心依舊：領導在分配任務時不能“一派了之”，在明確牽頭者的同時要給予其落實工作所需的權力、人員與資源保障，不能只等結果。在過程中也要注意跟進，發(fā)揮領導職責。同時，要完善日�？己嗽u價體系及獎懲機制，對帶頭攻堅克難者給予一定的政策傾斜，讓多勞者多得。

李家琦：建議加快建立權責清晰、賞罰嚴明、務實高效的制度體系，牢固樹立重實干、重實績、重擔當?shù)挠萌藢�。一要全程曬單明�?yōu)劣，賦予牽頭方報告監(jiān)督權，將參與單位或個人的表現(xiàn)完整反饋至相關領導和部門，讓“雷聲大雨點小”、陽奉陰違者無處遁形。二要精準評先樹標桿，在考核評優(yōu)中向對全局貢獻大、表現(xiàn)好的集體或個人傾斜，防止善于表演、慣于推諉的“老好人”占盡好處、帶壞風氣。三要不拘一格降人才，及時把想干事、敢干事、能干事的好干部用起來，放到合適崗位，打破“論資排輩”，以實績論英雄，營造任人唯賢、干事創(chuàng)業(yè)的良好生態(tài)。

【基層說】

浙江省寧波市鄞州區(qū)綜合行政執(zhí)法局 王金華

解決害怕“牽頭”問題的關鍵，在于把牽頭者從“無限責任承擔者”和“光桿司令”的困境中解放出來，真正成為協(xié)調(diào)各方的“主心骨”。一是建立清晰的權責清單明確劃定各職能部門的職責邊界，制定履職事項清單，并動態(tài)更新，讓牽頭工作“有據(jù)可依”；二是設計剛性的協(xié)同流程，將工作流程標準化，同時，建立高位的協(xié)調(diào)機制，例如在市級層面設立工作專班，賦予牽頭部門一定調(diào)度權；三是實施聯(lián)動的考核問責，改變只考核牽頭部門的做法，對配合部門履職情況同步考核，同時，細化容錯免責清單，明確在探索中出現(xiàn)失誤的可容錯情形，保護干部積極性；最后，保證必要的資源下沉，遵循 “權隨責走、費隨事轉” 原則，確保牽頭事項有相應資源保障，對于專業(yè)性任務，上級部門需提供技術、設備等支持。

談談說

基層干部對牽頭工作產(chǎn)生畏難情緒，實則怕的是 “ 問責 ” �；鶎訝款^工作因為權責不匹配，沒有資源、沒有力量調(diào)動各方配合，導致工作難以做好 。然而一味問責，不斷 “ 加壓 ” ，卻忽視了牽頭過程中的實際問題，讓干事創(chuàng)業(yè)者寒心，更可能導致 “ 不做不錯 ” 的逃避躺平風氣。破解牽頭工作難做問題，需要給牽頭者 “ 解壓 ” ，系統(tǒng)施策堵住制度漏洞，明確牽頭者統(tǒng)籌權限，細化權責清單，建立溝通協(xié)調(diào)平臺，讓工作阻力更小，工作流程更順。既要給牽頭者賦能，也要激活配合各方的積極性，優(yōu)化考核評價機制， “ 多勞多得 ” 才能讓牽頭者敢干事、配合方愿干事。 只有讓責任與權力對等、壓力與激勵并重，才能真正形成上下協(xié)同、齊抓共管、合力攻堅的良好局面。

你還有什么想討論的話題

你工作和生活中有哪些線索

可通過郵箱投稿

bytjcyzh@163.com

我們等你來談~

來源：半月談

策劃：李坤晉 秦黛新