人均70+，就能實現披薩自由。

作者：曾有為

來源：品牌觀察官

當性價比成為消費市場的流量密碼，當自助餐賽道在“內卷與復蘇”的夾縫中野蠻生長。

一個蟄伏23年的本土比薩品牌，正在攪動資本市場的一池春水。

它不是麥肯系的國際巨頭，也不是主打高端體驗的連鎖品牌，而是靠著“人均70出頭，輕松拿下比薩自由”的殺手锏，讓大批年輕人喊出“比門永存”的比格比薩。

2026年1月16日，它正式向港交所遞交上市申請。

這家從北京動物園旁小門店起步的品牌，即將叩響“自助第一股”的大門。

圖源：比格比薩招股書

從東北夫妻的跨界創(chuàng)業(yè)，到全國超300家門店的規(guī)模，從39元自助到年營收超20億元的業(yè)績突破。

比格的逆襲之路，像是一部本土餐飲對抗巨頭、穿越周期的生存啟示錄。

這里插播一條課程資訊：

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01

東北夫妻的反巨頭生存術

在“非主流賽道”逆襲

在快餐江湖被麥肯系壟斷、比薩市場由必勝客獨霸的2002年，一對東北夫妻靠著“自助比薩”殺出重圍。

比格的創(chuàng)始人趙志強來自黑龍江，18歲就靠著臺球廳挖到人生第一桶金。

后來跟風開漢堡店的經歷，讓他看到了巨頭壟斷下的市場真相。

當時的餐飲市場呈現鮮明的分層格局，麥當勞、肯德基主打標準化漢堡快餐，憑借成熟供應鏈和品牌效應占據大眾市場。

必勝客走中高端單點路線，一份披薩售價50-100元，人均消費超百元，成為“輕奢西餐”的代名詞。

而達美樂、尊寶等品牌則聚焦比薩單點配送，主打“現烤現送”的便捷體驗。

趙志強發(fā)現，平價比薩自助賽道完全是一片空白。

普通家庭對西餐有需求，但難以承受必勝客的高價；年輕人喜歡多樣化選擇，單點模式滿足不了“吃到爽”的需求。

基于這個洞察，比格果斷定下“品類空白與價格帶卡位”的戰(zhàn)略：以39元自助定價切入市場。

不到必勝客價格的三分之一，剛好擊中學生、年輕家庭等價格敏感型群體。

聚焦自助場景，提供不限量的比薩、意面、小吃，用“性價比自由”打造核心競爭力。

首店選址在北京動物園附近，精準對接游客和周邊學生客流；開業(yè)即爆火，半年內就開出第二家門店。

這種“不與巨頭搶賽道，只做沒人做的事”的務實策略，正是東北人接地氣的創(chuàng)業(yè)體現：選擇不追求高大上，只抓真實消費需求。

比格創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)路徑看似跨界跳躍，實則是暗藏一致的商業(yè)邏輯。

從臺球廳的“按小時收費”，到漢堡店的“標準化運營”，再到比薩自助的“性價比模式”。核心都是抓住“大眾化、高性價比”的消費本質。

東北人骨子里的務實讓他不迷信“行業(yè)經驗”，反而能跳出固有思維。

別人做單點比薩，他做自助，解決“選擇困難+想吃盡興”的痛點；

別人追求門店擴張，他在開放加盟后迅速收緊，改為直營為主的“全托管模式”，確保300多家門店的品質統一。

這種“非主流”打法讓比格在巨頭間隙中肆意生長。

截至2025年9月30日，比格已覆蓋全國127個城市，擁有387家餐廳，實現全部省會城市布局。

圖源：比格比薩招股書

據灼識咨詢報告，按2025年前三季度GMV計算，比格在中國本土比薩品牌中排名第一，穩(wěn)居自助餐及西式休閑餐飲細分領域龍頭地位。

圖源：比格比薩招股書

23年時間，這個曾經的“小眾玩家”，用差異化賽道跑出了頭部規(guī)模。

02

打造“7+2+1”產品

中西混搭的國民化改造

如果說賽道選擇是比格的生存基礎，那產品創(chuàng)新就是它保持活力的核心。

面對餐飲行業(yè)的內卷，比格拿出“7+2+1”的產品結構和“中西混搭”的適配邏輯，讓南北消費者都能買單。

比格這套產品密碼，本質上是對中國消費者飲食需求的深刻洞察。

70%的核心西餐產品（比薩、意面等）保證品類正宗；20%的中餐菜品（米飯、炒菜等）降低下沉市場接受門檻；10%的地域特色產品適配不同區(qū)域口味。

圖源：比格比薩招股書

這種混搭模式看似“不純粹”，卻精準解決了西餐本土化的核心難題。

很多下沉市場消費者對純西餐接受度低，一碗米飯、一道炒菜就能打消他們的顧慮；而核心比薩產品則保持品質，滿足西餐愛好者的需求。

在地域適配方面，比格更是做到了“因地制宜”。

南方城市主推荔枝比薩、草莓巧克力比薩等水果口味，契合南方人偏甜的飲食偏好。

北方城市則側重秘汁肥牛、肉類薈萃等咸香口味，滿足北方人對肉食的喜愛。

每家門店常年保持130-140個SKU，既保證了選擇豐富度，又通過精簡品類提升食材周轉率。

圖源：比格比薩招股書

相較于傳統自助餐250種以上的 SKU，比格通過優(yōu)化食材周轉與庫存管理，既控住了成本，又保證了食材新鮮度。

餐飲行業(yè)的內卷，其實也是產品同質化的競爭。

而比格的應對策略是“快速迭代、用戶參與”。

建立“全年三期新品”機制；每4個月更新一次產品；每年替換掉銷量末尾的SKU，實現30%的產品迭代率。

圖源：比格比薩招股書

同時還舉辦“粉絲選品會”，讓消費者參與新品研發(fā)過程。比如爆款榴蓮比薩、Mini小比薩，都是源于用戶反饋的創(chuàng)新產物。

這種“用戶共創(chuàng)”的模式，讓產品更貼合市場需求，又增強了粉絲的歸屬感。

小紅書等平臺上流傳的“比格DIY吃法、“吃回本攻略”，都是粉絲自發(fā)形成的傳播內容。

對比薩莉亞的“極簡西餐”模式，比格的“混搭風”更貼合中國消費者的多元化需求。

薩莉亞主打純粹的西式簡餐，靠極致的供應鏈效率控制成本；而比格則跳出“純西餐”框架，用中餐元素降低接受門檻，用地域化產品覆蓋更廣泛人群。

數據也印證了這種模式的成功，2025年比格新開門店160多家，全年業(yè)績逆勢增長超63%，會員規(guī)模達到930萬人。

圖源：比格比薩招股書

在薩莉亞客單價逐年上漲的情況下，比格仍將主流價格帶控制在49.99-79.99元，保持著強大的價格競爭力。

03

福利爭議的背后

49.99元的成本真相

就在比格沖刺IPO的關鍵節(jié)點，一場“福利爭議”將它推上熱搜。

2026年1月，比格推出“環(huán)衛(wèi)工人福利日”活動，環(huán)衛(wèi)工人憑工作證可享49.99元自助優(yōu)惠”（市場價79.99元），卻被網友質疑定價過高。

有網友認為，一線環(huán)衛(wèi)工人薪資日均100元，50元的餐費仍難以承受，且該價格與周一常規(guī)老人優(yōu)惠價一致，缺乏針對性讓利。

圖源：網友評論

面對質疑，創(chuàng)始人回應稱：49.99元已是企業(yè)能承受的最大讓利，該價格綜合了食材、人力、租金等成本因素。

圖源：界面新聞

比格背后的成本控制邏輯，藏著平價自助的生存密碼。

比如它的牛排食材成本僅占30%，通過批量采購、統一配送壓縮中間環(huán)節(jié)；

后廚大量使用自動化設備，鏈條烤箱、炒菜機器人等替代人工，提升人效降低人力成本。

圖源：央廣網

圖源：界面新聞

門店面積又控制在300左右，選址以社區(qū)、商圈次核心位置為主，降低租金壓力。

圖源：比格比薩招股書

從行業(yè)視角來看，49.99元的自助價格確實具備誠意。

大眾點評數據顯示，比格全國門店人均消費約65-75元，49.99元的優(yōu)惠價相當于打了6-7折。

并且該活動是比格“職業(yè)福利日”的常規(guī)環(huán)節(jié)，此前已覆蓋醫(yī)護、律師、騎手等多個群體，并非專門針對環(huán)衛(wèi)工人的“作秀”活動。

對比行業(yè)里的社會責任案例：蜜雪冰城靠“3 元冰淇淋、4 元檸檬水”的極致低價，成為下沉市場的大眾選擇，人人都能毫無壓力負擔一杯奶茶。

老鄉(xiāng)雞推出的公益餐，為困難群體提供實惠選擇，直接對接公益需求。

他們的共同點是福利政策精準匹配目標群體的消費能力，形成“商業(yè)價值與社會價值”的雙贏。

而比格的爭議在于，將環(huán)衛(wèi)工人與其他職業(yè)群體置于同一福利標準下，忽略了不同職業(yè)的收入差異。

對于平價餐飲品牌而言，社會責任或許不是“一刀切”的優(yōu)惠，而是基于目標群體需求的精準施策。

比格的優(yōu)勢在于，其“分層優(yōu)惠機制”原本就是為了挖掘存量市場，利用周一等消費淡季，通過優(yōu)惠吸引特定群體，提升門店周轉率。

但在公益屬性的活動中，更需要兼顧情感價值與實際需求，否則容易陷入“好心辦壞事”的輿論困境。

這場爭議也暴露了性價比標簽的雙刃劍效應。

一方面，49.99元的優(yōu)惠價能吸引價格敏感型客群，提升門店客流；

另一方面，也讓消費者形成“低價預期”，一旦優(yōu)惠力度不及預期，就可能引發(fā)負面評價。

圖源：網友評論

對于沖刺IPO的比格而言，如何平衡商業(yè)利益與社會口碑，將是其資本化道路上須解決的難題。

04

“比薩自助第一股”

機遇與挑戰(zhàn)并存

比格沖擊IPO的背后，是平價餐飲資本化的熱潮。

近期，老鄉(xiāng)雞、袁記云餃等品牌密集遞表港交所，“剛需、高頻、民生”的餐飲賽道成為資本寵兒。

作為“比薩自助第一股”，比格的資本化機遇，是賽道的稀缺性和龍頭優(yōu)勢。

從市場規(guī)模來看，自助餐賽道正迎來復蘇增長。

紅餐大數據顯示，2024年全國自助餐市場規(guī)模達1290億元，同比增長7.5%，預計2025年突破1300億元。

圖源：紅餐網

截至2025年5月，全國自助餐門店已達6.6萬家，其中人均100元以下的平價自助占比80%，成為賽道主流。

圖源：紅餐網

在這片千億賽道中，比格的稀缺性尤為突出。

作為本土比薩自助的龍頭品牌，它避開了與國際巨頭的直接競爭，在細分賽道形成壟斷優(yōu)勢。

其“自助+比薩”的模式，兼具社交屬性與性價比優(yōu)勢，契合當下年輕消費者的需求。

所以財務數據表現也很穩(wěn)健。

2023年、2024年及2025年前9個月，營收分別達9.44億元、11.47億元、13.89億元，自營餐廳營業(yè)利潤率超10%，高于行業(yè)平均水平。

圖源：比格比薩招股書

港交所對平價餐飲的偏好，也為比格提供了有利條件。

這類品牌具有現金流穩(wěn)定、抗周期能力強的特點，在經濟波動期更具投資價值。

但在光環(huán)之下，它的資本化之路并非坦途。

首先是賽道競爭加劇的風險。

自助餐市場雖有門店增量，但洗牌趨勢明顯，大批中小品牌被淘汰出局，頭部陣營的角逐也變得更加激烈。

火鍋自助、烤肉自助等細分賽道的品牌門店數均達數百家，對比薩自助形成擠壓，比格的 1.2%市場份額仍有被稀釋的風險。

圖源：比格比薩招股書

其次是一線城市的盈利壓力。

比格此前的優(yōu)勢市場集中在北方二三線城市，2025年底開始進軍上海核心商圈，但一線城市的租金、人力成本顯著高于下沉市場。

而消費者對性價比的期待更高，單店盈利模型就會面臨考驗。

參考必勝客、達美樂在一線城市的布局，比格不僅要應對高成本壓力，還要與成熟品牌競爭客流，擴張難度不小。

最后是行業(yè)客單價下跌的趨勢。

根據《2026中國中式餐飲白皮書》，2023年以來餐飲各品類客單價均出現不同程度下跌，消費者更看重“性價比”。

圖源：雀巢專業(yè)餐飲 《2026中國中式餐飲白皮書》

這對依賴高翻臺率的自助模式來說，意味著需要在保持低價的同時控制成本，長期來看盈利空間可能被壓縮。

圖源：比格比薩招股書

比格計劃2026-2028年新增610-790家門店，快速擴張可能導致供應鏈壓力增大、品質管控難度提升，這些都有可能成為資本市場關注的潛在風險。

05

從39元自助到沖擊“自助第一股”，比格的23年創(chuàng)業(yè)史，不是追求短期的爆火，而是靠著差異化賽道、產品創(chuàng)新和精細化運營，一步步積累規(guī)模和口碑。

東北夫妻的務實精神，讓它避開了很多餐飲品牌“擴張即隕落”的陷阱，也讓它在平價餐飲賽道中站穩(wěn)腳跟。

但IPO只是新的起點，對于比格而言，資本化帶來的不僅是資金支持，還有更嚴格的監(jiān)管要求和市場期待。

自助賽道的紅利仍在釋放，平價餐飲的資本化浪潮也未停歇。

如果比格堅持長期主義的運營邏輯，抓住消費者的真實需求，相信它會走出自己的資本化道路。

但餐飲行業(yè)的本質是“好吃、實惠、放心”，無論資本如何加持，最終還是要回歸產品和服務本身。

對于即將成為“自助第一股的比格來說，這場資本化長跑，才剛剛進入關鍵賽程。

對此，您怎么看？

*免責聲明：本文章為作者獨立觀點，不代表創(chuàng)業(yè)家立場。

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