在“換帥”之后，華僑城管理層再次動(dòng)蕩。

近日，華僑城A一紙公告，官宣副總裁倪明濤因個(gè)人原因離職。離任后，他不再擔(dān)任公司任何職務(wù)。

這是華僑城近半年來，又一次核心管理層的調(diào)整。華僑城表示，此次人事變動(dòng)不會(huì)影響正常經(jīng)營。

倪明濤在華僑城的履歷不短。2020年7月，他正式出任華僑城副總裁，還兼任華僑城房地產(chǎn)黨委書記、董事長。

倪明濤的從業(yè)經(jīng)歷橫跨政府文旅管理與房企操盤，曾任西安曲江新區(qū)管委會(huì)副主任，還在雅居樂負(fù)責(zé)過西安、海南區(qū)域業(yè)務(wù)，是華僑城體系內(nèi)少有的兼具地產(chǎn)開發(fā)與文旅運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的高管。

2024年，倪明濤的薪酬為99.10萬元，在公司高管中位列第四。

此次離職，并非華僑城管理層變動(dòng)的孤例。

2025年9月，華僑城原董事長張振高、原副董事長兼總裁劉鳳喜雙雙離任。有華潤置地、中國建筑背景的吳秉琪空降，出任董事長并代理總裁。

此后，華僑城新一屆董事會(huì)7名成員，均無內(nèi)部任職背景。黨委常委里，也僅有1人保留華僑城工作經(jīng)歷。倪明濤的離開，讓這場自上而下的管理層重構(gòu)再添一筆。

高管密集換血背后，是華僑城持續(xù)的業(yè)績壓力。

2025年前三季度，華僑城營收170.25億元，歸母凈利潤卻虧損43.67億元。

截至去年9月末，華僑城總負(fù)債達(dá)2361.18億元，負(fù)債率逼近八成，1288億元有息負(fù)債中，三成以上需一年內(nèi)償還。

從2022年到2025年前三季度，這家老牌央企已連續(xù)四年累計(jì)虧損超300億元。

曾經(jīng)的盈利支柱地產(chǎn)業(yè)務(wù)，成了拖油瓶。2025年上半年，華僑城房地產(chǎn)業(yè)務(wù)營收同比下滑73.51%，簽約銷售額僅94.9億元。

業(yè)績承壓的同時(shí)，華僑城的戰(zhàn)略重心早已悄然轉(zhuǎn)變。

過去，華僑城靠“地產(chǎn)+文旅”模式走天下。建主題公園抬升區(qū)域價(jià)值，再靠周邊地產(chǎn)銷售賺錢，文旅是配角，地產(chǎn)才是核心。

但如今，這個(gè)模式走不通了。2025年上半年，華僑城旅游綜合業(yè)務(wù)營收占比已達(dá)72.15%，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)占比降至27.18%，文旅正式成為營收主力。

為了轉(zhuǎn)型，華僑城在全國收縮地產(chǎn)戰(zhàn)線，處置非核心資產(chǎn)回籠資金，還推出新的住宅產(chǎn)品體系，聚焦品質(zhì)人居。

文旅板塊則加碼輕資產(chǎn)，在浙江衢州、安徽祁門簽下新項(xiàng)目，靠管理輸出和運(yùn)營分成賺錢，減少重資產(chǎn)投入風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，華僑城用科技賦能文旅，深圳、成都的歡樂谷引入VR、5D影院，數(shù)字IP全網(wǎng)粉絲超1億，線上流量開始轉(zhuǎn)化為線下消費(fèi)。

倪明濤的離職，也與這場轉(zhuǎn)型相契合。他的核心職責(zé)聚焦地產(chǎn)開發(fā)，而華僑城當(dāng)下的核心，是“去地產(chǎn)化、強(qiáng)運(yùn)營化”。

不止是高管調(diào)整，華僑城還在全員層面做優(yōu)化。2021年末，公司員工數(shù)24526人，2024年末已降至19591人，裁員比例超20%。人員瘦身與管理層換血同步，都是為了適配新的戰(zhàn)略。

新掌舵人吳秉琪的到來，讓華僑城的轉(zhuǎn)型方向更明確。

這位有近30年華潤、中建從業(yè)經(jīng)歷的高管，擅長收縮戰(zhàn)線、盤活存量。市場猜測(cè)，他會(huì)帶著華僑城走三條路：處置非核心資產(chǎn)優(yōu)化債務(wù)、讓文旅業(yè)務(wù)從“重建設(shè)”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)運(yùn)營”、讓地產(chǎn)業(yè)務(wù)回歸品質(zhì)核心。

目前來看，轉(zhuǎn)型已有初步成效。2025年上半年，華僑城經(jīng)營現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，實(shí)現(xiàn)凈流入25.55億元。文旅板塊接待游客3771萬人次，同比增長近4%，靠精細(xì)化運(yùn)營，慢慢找回了韌性。

但華僑城的轉(zhuǎn)型之路，仍不好走。

文旅業(yè)務(wù)雖成營收主力，盈利能力仍待提升，旗下不少文旅項(xiàng)目，還沒實(shí)現(xiàn)獨(dú)立盈利。輕資產(chǎn)模式剛起步，規(guī)模還小，難以扛起盈利大旗。地產(chǎn)板塊的庫存去化、債務(wù)化解，也需要時(shí)間。

對(duì)于這家深耕文旅地產(chǎn)40年的央企來說，倪明濤的離開，只是轉(zhuǎn)型路上的一個(gè)小節(jié)點(diǎn)。

接下來，如何讓文旅板塊真正實(shí)現(xiàn)盈利，如何平衡文旅與地產(chǎn)的關(guān)系，如何化解債務(wù)壓力，才是真正的考驗(yàn)。

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