本周四晚老張組織“即時零售交流會”

是線上會議，非盈利活動，報名方式見文末

本文是《即時零售傳》第198集

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如果只看數(shù)字，2025年的山姆與盒馬在即時零售賽道上已悄然站上同一量級：

山姆全年銷售額約1400億元，線上占比一半左右，去掉電商快遞部分，估算其即時零售規(guī)模約在550-650億元之間；

盒馬全年銷售預計達千億，線上占比超60%，即時零售體量同樣落在550-650億元區(qū)間。表面上看，兩者似乎打了個平手。

然而，數(shù)字背后，卻是兩套截然不同的商業(yè)邏輯與生存姿態(tài)。一個靠會員制與精選商品構(gòu)筑深度堡壘，一個憑密集網(wǎng)點與高頻響應織就廣域網(wǎng)絡(luò)。

當二者的即時零售營收來到同一起跑線，我們更應追問：這“相同的數(shù)字”背后，藏著怎樣不同的基因、路徑與未來？

山姆去年賣了大概1400億，全國門店卻只有63家，算下來單店一年能干20多個億。

這數(shù)字有點嚇人。它不像普通超市僅靠人多，而是靠每個會員掏得多。你付了那張會員卡的錢，就進入了一個“大包裝、高品質(zhì)、性價比”的精選世界。

它的線上銷售占到一半，不是說把線下生意搬上網(wǎng)，而是讓你在不想去倉庫般的大店時，也能隨時買到那些招牌商品。

它的擴張，比如所謂的“百店計劃”，更像是在復制一個個強大的堡壘，每個堡壘都得能獨立支撐起一片天空，核心武器是全球供應鏈和自有品牌。

盒馬則是另一番景象�？恐∫磺Ъ业辏òê旭R鮮生和更下沉的超盒算NB），撐起了千億左右的盤子，線上比例約60%。

它織的是一張密密的網(wǎng)，恨不得覆蓋每個小區(qū)。它的增長邏輯是捕捉頻次——你今天想做飯差棵蔥，明天加班想吃個水果切，它都能最快送到。

盒馬的擴張，特別是“超盒算NB”，更像是在快速占領(lǐng)陣地，用規(guī)模把市場縫隙填滿。

所以，單純比誰銷售額高，其實沒多大意思。山姆追求的是“單點極致”，像一個重裝步兵，盔甲厚重，每一擊都勢大力沉；

盒馬則是“全面覆蓋”的輕騎兵，講究速度和反應，靠機動性取勝。它們從一開始，基因就不一樣。

去年兩家都爆出過品控問題，這也不是偶然，恰恰是兩種模式軟肋的暴露。

山姆出過“麻薯盒里發(fā)現(xiàn)活鼠”這種駭人聽聞的事，還有APP改版被吐槽難用。這對它的打擊是致命的。

因為山姆賣的不是貨，是“信任”和“品質(zhì)承諾”。它的模式是中心化的——全球精選，集中采購，嚴格品控。

但問題往往出在最后一步：配送的前置倉，或者送貨上門的環(huán)節(jié)。這意味著，品控閉環(huán)的終點，必須延伸到顧客打開箱子的那一刻。

另外，店越開越多，怎么保持“精選”不變得平庸，怎么滿足更龐大而多元的會員需求，也是個頭疼的平衡題。

盒馬的問題更“日常”：農(nóng)藥殘留超標、食物里吃出異物……這幾乎是它這種模式的“原罪”。

它依賴源頭直采等進貨方式，每家店還有現(xiàn)場加工、分裝。鏈條太長，節(jié)點太多，任何一個環(huán)節(jié)的農(nóng)戶、運輸司機、店內(nèi)員工稍有疏忽，風險就直接到了消費者嘴里。

管理幾百家店的標準化執(zhí)行，是比開拓市場更難的事。

看到了根子上的不同，就能明白它們今年的計劃也不是往一條道上擠。

山姆要繼續(xù)開店，進的是石家莊、濟南這類新一線城市。它不是在撒網(wǎng)，而是在找“合適”的土壤——有足夠多中產(chǎn)家庭、認同會員制價值、追求生活品質(zhì)的地方。

對它來說，挑戰(zhàn)不是多開幾家店，而是如何在濟南復制出和上海一樣的“山姆體驗”，同時又能微妙地迎合當?shù)乜谖�。它增長的鑰匙，藏在老會員的續(xù)卡率和消費深度里。

盒馬則計劃再開上百家店，覆蓋超百城。這是它網(wǎng)絡(luò)模型的必然延伸，讓網(wǎng)更密，韌性更強。

用“盒馬鮮生”穩(wěn)住中高端形象，用“超盒算NB”快速下沉到更廣闊的市場。

它的勝負手，在于后臺那個數(shù)字大腦，能不能指揮好這張龐大又復雜的網(wǎng)絡(luò)，既保證用戶體驗，又不失效率。

除了這些看得見的戰(zhàn)場，未來的輸贏可能更取決于幾個“隱形”能力的比拼：

第一是數(shù)據(jù)怎么用。

山姆的數(shù)據(jù)“深”，它知道一個家庭愛買什么牛排、用什么電器，勾勒的是生活方式。

盒馬的數(shù)據(jù)“廣”，它知道你每天幾點下單、愛買什么菜，記錄的是生活節(jié)奏。

未來誰更牛，不看誰數(shù)據(jù)多，而看誰更能把數(shù)據(jù)變成實際行動：能不能預測你下次想買什么？能不能根據(jù)天氣自動調(diào)整生鮮庫存？

山姆或許能用數(shù)據(jù)制造更多驚喜和黏性，盒馬則可能用數(shù)據(jù)讓整張網(wǎng)流轉(zhuǎn)得更聰明。

第二是供應鏈的“彈性”和“良心”。

以后比拼的不僅是快和便宜，更是能不能應對突發(fā)的疫情、天氣變化，以及能不能讓消費者清楚知道一條魚從哪來、碳排放有多少。

誰能讓供應鏈更短、更透明、更綠色，誰就能在下一代消費者那里贏得真正的信任。

這對生鮮占比高的盒馬，更是性命攸關(guān)的課題。

第三是能不能創(chuàng)造新場景。

零售的終點不是送貨上門，而是成為生活的一部分。

山姆的大倉庫已經(jīng)成了不少家庭的周末打卡地，那里能不能不只是購物，而變成有體驗課程、小型展覽的社區(qū)中心？

盒馬密集的門店，能不能除了賣菜，還承接洗衣、維修，甚至成為鄰里街坊的活動站？

從“賣貨的”變成“過日子的伙伴”，這想象空間就大了。

第四是人。

無論技術(shù)多發(fā)達，零售最后還是人對人的服務(wù)。

怎么讓一線的揀貨員、配送員、品控員有干勁、有榮譽感，覺得自己不只是跑腿的，而是品質(zhì)的守護者？

怎么用工具減輕他們的重復勞動，而不是用算法壓榨他們？組織模式的創(chuàng)新，才是所有美好體驗的根基。

所以，山姆和盒馬會走向哪里？短期內(nèi)，它們各吃各的飯，一個守住中產(chǎn)家庭的月度大采購，一個包攬日常的即時需求，看似井水不犯河水。

但長期呢？當山姆的會員也開始想“就買瓶牛奶，不想下樓”時，會不會順手打開盒馬？

當盒馬想提升利潤，推出更多高品質(zhì)、高單價的自有商品時，會不會碰觸到山姆的領(lǐng)地？它們的邊界，總有一天會模糊，會交融。

這場競賽的終局，可能不是誰干掉誰，而是在中國這片巨大又分層市場里的長期共存與相互學習。

但最后能走得更遠的那一個，一定是既牢牢守住自己安身立命的根本（山姆的精選和會員價值，盒馬的便捷和網(wǎng)絡(luò)）。

又能用創(chuàng)新真正解決自己的阿喀琉斯之踵（山姆的“最后一公里”體驗，盒馬的品控復雜度），并且把商業(yè)的成功和社會價值結(jié)合好的企業(yè)。

說到底，規(guī)模只是中途的一個計時器，不是沖刺線。

山姆和盒馬的賽跑，讓我們看到的是一場關(guān)于零售本質(zhì)的思考：在效率和溫情、標準化和個性化、全球視野和本地洞察之間，那個完美的平衡點，到底在哪里？這場較量，早已超越了一城一池的得失。

本周四晚20點，老張組織“即時零售互動交流會”，是線上參會。

本次會議全員問答交流，最后投票選出最佳發(fā)言人，最佳發(fā)言人獲得獎金，獎金來自大家的AA（50/人）。

具體咨詢和報名，加zcyshowzcy了解。

老張在做即時零售服務(wù)過程中，總結(jié)了一些經(jīng)驗，分享如下推薦文章：

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