作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：2026年開年的飲料圈大戲，竟然是這家老牌巨頭自己的“內(nèi)斗連續(xù)劇”。

年關(guān)將至，家家戶戶的年貨清單里，總少不了幾瓶飲料添幾分甜意。

曾幾何時(shí)，一句“有匯源，才叫過年”的廣告語，刻在幾代人記憶里，讓匯源果汁成為春節(jié)團(tuán)圓飯桌上的標(biāo)配。

從田間果園到超市貨架，這個(gè)深耕市場(chǎng)34年的品牌，是中國果汁行業(yè)當(dāng)之無愧的開創(chuàng)者，一度是“國民飲料”的代名詞。

可沒料到，2026年飲料圈的開年大戲，主角正是這位家喻戶曉的行業(yè)老大哥。

1月8日，一紙撕破臉的聲明，將匯源果汁與重整投資方文盛資產(chǎn)的矛盾徹底擺上臺(tái)面。

兩個(gè)“匯源”賬號(hào)隔空互懟，一邊宣稱“全面接管品牌業(yè)務(wù)”，一邊怒斥對(duì)方“非法奪權(quán)”，公章門、資金謎案、代工廠爭(zhēng)議接連上演。

這場(chǎng)撕破臉的鬧劇，讓曾經(jīng)的果汁大王徹底站在了輿論的風(fēng)口浪尖。

而這背后，不只是資本與創(chuàng)始人的控制權(quán)博弈，更是一個(gè)國民品牌從巔峰跌落的深層緣由。

雙短板拖垮自己

把“半壁江山”拱手讓人

巔峰時(shí)期的匯源在中國百分百果汁市場(chǎng)份額高達(dá)53.4%，幾乎占據(jù)半壁江山。

但如今已跌至11.0%，被可口可樂、味全等品牌甩在身后。

曾經(jīng)堅(jiān)不可摧的行業(yè)壁壘，在兩次重要失誤后轟然倒塌。

第一，在渠道上自廢“武功”，讓對(duì)手趁虛而入。

這場(chǎng)渠道崩塌，始于一場(chǎng)“未竟的聯(lián)姻”。

2008年，可口可樂提出179億港元收購匯源；為了迎合這次收購，匯源大刀闊斧裁撤了大量銷售團(tuán)隊(duì)，相當(dāng)于自斷了市場(chǎng)觸角。

誰料這筆交易最終因反壟斷審查被叫停，而匯源的渠道體系也已經(jīng)元?dú)獯髠?/strong>。

除此之外，匯源也沒能及時(shí)重建分銷體系。

當(dāng)它還在調(diào)整時(shí)，娃哈哈靠著“聯(lián)銷體”模式，讓產(chǎn)品滲透到全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；農(nóng)夫山泉?jiǎng)t通過“冰柜投放+終端陳列”雙管齊下，搶占了超市、便利店的核心貨架資源。

這些競(jìng)品用精細(xì)化的渠道運(yùn)營，快速填補(bǔ)了匯源留下的空白，等匯源反應(yīng)過來時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)被瓜分殆盡。

匯源放棄自建團(tuán)隊(duì)后，又沒能建立有效的替代體系，這樣的渠道短板，就導(dǎo)致了終端鋪貨率暴跌，消費(fèi)者想買卻找不到，品牌認(rèn)知度慢慢被稀釋。

第二，在產(chǎn)品上又慢半拍，錯(cuò)失健康化風(fēng)口。

如果說渠道失守是外部沖擊，那產(chǎn)品創(chuàng)新滯后就是匯源的內(nèi)在硬傷。

近年來，果汁行業(yè)早已從“濃縮還原”向NFC（非濃縮還原）、HPP（高壓殺菌）等健康品類迭代，消費(fèi)者越來越看重“無添加、新鮮營養(yǎng)”的標(biāo)簽。

歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，2019-2023年，中國NFC果汁零售額從31.21億增長至55.57億；2024年或已突破64.07億元。

農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等品牌迅速跟進(jìn)，推出多款NFC果汁，而匯源直到2024年才姍姍推出NFC草莓覆盆子混合果汁。

不僅錯(cuò)過了最佳窗口期，新品市場(chǎng)反響也平平。

而且，匯源長期依賴傳統(tǒng)濃縮果汁，即便推出香菜汁、白樺樹汁等小眾產(chǎn)品，也沒能擊中消費(fèi)痛點(diǎn)。

反觀盒馬、山姆等商超，紛紛跨界推出低價(jià)NFC果汁，進(jìn)一步壓縮了傳統(tǒng)品牌的生存空間。

2016年后匯源連續(xù)多年虧損，資金的短缺讓它的產(chǎn)品研發(fā)也陷入停滯。

而對(duì)健康化趨勢(shì)的漠視，又讓它在行業(yè)升級(jí)中被邊緣化，形成不良循環(huán)。

渠道崩塌切斷了觸達(dá)消費(fèi)者的路徑，產(chǎn)品滯后又讓品牌失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力；在雙重短板之下，匯源的市場(chǎng)份額從巔峰滑落也不足為奇。

賭輸?shù)摹肮笸酢?/strong>

撞上商業(yè)規(guī)則的南墻

匯源的衰落，繞不開創(chuàng)始人朱新禮的“四次豪賭”。

在草莽叢生的創(chuàng)業(yè)年代，這種孤注一擲的“賭性”曾讓匯源迅速崛起，但當(dāng)商業(yè)世界邁入規(guī)范化時(shí)代，這份“All in”的基因卻成了它的催命符。

朱新禮的四次豪賭，贏了開頭，輸了結(jié)局。他的創(chuàng)業(yè)史，可以說是一部“賭徒的冒險(xiǎn)記”。

第一次賭央視廣告，90年代初砸下巨額資金在央視黃金時(shí)段投放廣告，讓匯源迅速打響全國知名度。

第二次賭外資收購，2008年押注可口可樂收購，最終因政策原因失敗，讓匯源錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。

第三次賭違規(guī)“輸血”，2017-2018年，在未經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)、未披露的情況下，擅自將上市公司42.75億元資金轉(zhuǎn)給關(guān)聯(lián)方，直接觸發(fā)港交所停牌機(jī)制。

第四次賭資本重整，2022年引入文盛資產(chǎn)，希望靠16億注資起死回生，最終卻陷入控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

這四次豪賭，每一次都帶著“要么贏要么輸光”的決絕。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，這種敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神確實(shí)能抓住紅利；但隨著商業(yè)規(guī)則的完善，漠視規(guī)則的“賭性”只會(huì)讓企業(yè)陷入危機(jī)。

2021年1月，匯源因未能達(dá)成復(fù)牌條件，被港交所強(qiáng)制退市。

朱新禮本人也因債務(wù)問題成為失信被執(zhí)行人，被限制高消費(fèi)，昔日富豪淪為老賴”。

而他的“賭性”背后，其實(shí)是根深蒂固的“家天下”管理思維。

他曾提出著名的“養(yǎng)豬論”：“企業(yè)要像養(yǎng)豬一樣，養(yǎng)肥了就該賣掉”；這種將上市公司視為個(gè)人私產(chǎn)的認(rèn)知，與現(xiàn)代企業(yè)制度格格不入。

上市公司本應(yīng)是公眾企業(yè)，需遵守信息披露、獨(dú)立運(yùn)營等規(guī)則；但在匯源，朱新禮的個(gè)人決策凌駕于董事會(huì)之上。

42.82億元的違規(guī)轉(zhuǎn)賬，本質(zhì)上就是“家天下”思維的體現(xiàn)。

在他看來，上市公司的資金與家族資產(chǎn)沒有明確界限，卻忽視了港交所的監(jiān)管要求和中小股東的利益。

這種認(rèn)知沖突，最終導(dǎo)致匯源退市，也讓朱新禮付出了個(gè)人失信的代價(jià)。

草莽時(shí)代的成功靠魄力，現(xiàn)代商業(yè)的長久靠規(guī)則。

當(dāng)時(shí)代已經(jīng)變了，他的思維還停留在原地；企業(yè)家精神需要魄力，但更需要對(duì)規(guī)則的敬畏，失去邊界的“賭性”，終究會(huì)把企業(yè)推向深淵。

自縛手腳

全產(chǎn)業(yè)鏈淪為債務(wù)黑洞

“從果園到餐桌”，匯源曾引以為傲的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，一度被視為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

但沒想到，這個(gè)看似完美的模式，最終卻成了拖垮它的沉重包袱。

朱新禮早年布局的上游果園、有機(jī)農(nóng)業(yè)等項(xiàng)目，大多屬于朱氏家族私產(chǎn)，而非上市公司體系內(nèi)資產(chǎn)。

這些重資產(chǎn)項(xiàng)目需要持續(xù)投入資金維護(hù)，但產(chǎn)出卻難以短期兌現(xiàn)，長期處于“燒錢”狀態(tài)。

為了支撐家族資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，上市公司成了“提款機(jī)”，違規(guī)轉(zhuǎn)賬、資金挪用等操作屢見不鮮，最終讓上市公司陷入債務(wù)危機(jī)。

截至2022年6月，北京匯源負(fù)債總額高達(dá)128.23億元，凈資產(chǎn)虧損113.64億元，資產(chǎn)負(fù)債率超過112%。

這些數(shù)據(jù)背后，是全產(chǎn)業(yè)鏈重資產(chǎn)模式的關(guān)鍵軟肋：農(nóng)業(yè)項(xiàng)目投資大、周期長、回報(bào)慢，與快消品行業(yè)“輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)”的邏輯相悖。

當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好時(shí)，全產(chǎn)業(yè)鏈能保障品質(zhì)；但當(dāng)市場(chǎng)下滑時(shí)，重資產(chǎn)帶來的債務(wù)壓力就會(huì)讓企業(yè)喘不過氣。

退市后的匯源，全產(chǎn)業(yè)鏈徹底分裂。

朱氏家族掌控的匯源集團(tuán)擁有工廠、果園等生產(chǎn)端資源，而文盛資產(chǎn)控制的北京匯源手握品牌和銷售渠道。

這種分裂讓曾經(jīng)的協(xié)同效應(yīng)蕩然無存，雙方陷入“有產(chǎn)能無渠道”和“有品牌無貨源”的尷尬境地。

而且，匯源的重資產(chǎn)模式還面臨著農(nóng)夫山泉等品牌的降維打擊。

農(nóng)夫山泉采用“輕資產(chǎn)與供應(yīng)鏈合作”模式，不自建大規(guī)模果園，而是與優(yōu)質(zhì)農(nóng)戶簽訂長期合作協(xié)議，既保障了原料供應(yīng)，又避免了重資產(chǎn)的資金壓力。

對(duì)比之下，匯源的全產(chǎn)業(yè)鏈更像是“自縛手腳”。

家族私產(chǎn)與上市公司的利益捆綁，讓資產(chǎn)無法靈活調(diào)整；重資產(chǎn)的沉沒成本，讓企業(yè)難以轉(zhuǎn)型，最終從優(yōu)勢(shì)變成了包袱。

從救贖到反目

到底誰才是“真匯源”？

2022年文盛資產(chǎn)以“白衣騎士”身份入局，承諾注資16億元拯救匯源。

這本是一場(chǎng)雙贏的資本重整；但三年后，這場(chǎng)“救贖”卻演變成控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

不僅讓匯源陷入內(nèi)斗，更讓消費(fèi)者對(duì)這個(gè)國民品牌的信任產(chǎn)生動(dòng)搖。

文盛資產(chǎn)與匯源的矛盾核心，是“出資與控制權(quán)不匹配”。

根據(jù)重整計(jì)劃，文盛資產(chǎn)承諾分三期注入16億元，獲得北京匯源60%股權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)。

但截至2025年底，僅實(shí)繳7.5億元，剩余8.5億元逾期一年未支付，且已到賬的7.5億元未按約定投入生產(chǎn)經(jīng)營。

一邊是實(shí)繳不足卻掌控實(shí)權(quán)，一邊是手握生產(chǎn)資源卻失去話語權(quán)，資本與創(chuàng)始人的權(quán)責(zé)失衡，最終引發(fā)沖突。

匯源集團(tuán)指控文盛資產(chǎn)“濫用控制權(quán)”，擅自委托代工廠生產(chǎn)；文盛資產(chǎn)則反訴匯源集團(tuán)違規(guī)挪用預(yù)付款，雙方互發(fā)聲明、互相報(bào)案，從董事會(huì)斗到生產(chǎn)線。

這場(chǎng)博弈，也暴露出破產(chǎn)重整制度的實(shí)踐痛點(diǎn)。

“以債轉(zhuǎn)股”模式下，如何平衡資本與原創(chuàng)始人的權(quán)責(zé)邊界，避免“出資不實(shí)卻掌權(quán)”或“掌控資產(chǎn)卻失權(quán)”的極端情況，仍是需要解決的難題。

對(duì)消費(fèi)者而言，最直觀的影響是“不知道哪個(gè)才是真匯源”。

文盛資產(chǎn)控制的北京匯源啟用安徽滁州華冠、河南華洋飲品等代工廠生產(chǎn)，匯源集團(tuán)則指控這些代工廠原料“未經(jīng)安全監(jiān)控”，雙方互相否定產(chǎn)品正統(tǒng)性。

電商渠道的混亂，更讓消費(fèi)者摸不著頭腦。

天貓、抖音等平臺(tái)出現(xiàn)匯源旗艦店斷貨，現(xiàn)有直播間產(chǎn)品產(chǎn)地模糊，沒有明確標(biāo)注是自有工廠還是代工廠生產(chǎn)。

曾經(jīng)“全產(chǎn)業(yè)鏈把控”的品牌基因，在代工廠模式下被稀釋；而“有匯源，才叫過年”的情感聯(lián)結(jié)，也在一次次內(nèi)斗中逐漸淡化。

有經(jīng)銷商透露，由于匯源內(nèi)斗的消息在行業(yè)內(nèi)傳開，不少商超減少了匯源產(chǎn)品的上柜品類，消費(fèi)者購買時(shí)也會(huì)猶豫“是不是正品”。

國民品牌的信任建立需要幾十年，摧毀卻只需要幾場(chǎng)鬧劇。

當(dāng)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知從“放心”變成“質(zhì)疑”，再想重建信任就難上加難了。

匯源的34年，抓住了改革開放的紅利，靠魄力和勇氣成為行業(yè)巨頭；卻也因漠視規(guī)則、戰(zhàn)略失誤，在時(shí)代浪潮中逐漸掉隊(duì)。

從渠道崩塌到產(chǎn)品滯后，從創(chuàng)始人賭性失靈到重資產(chǎn)陷阱，再到資本博弈與品牌分裂，匯源的每一步失誤，都將自己推向了更難逆轉(zhuǎn)的境地。

當(dāng)商業(yè)環(huán)境從“草莽生長”進(jìn)入“精耕細(xì)作”時(shí)代，匯源沒能及時(shí)調(diào)整自己的生存邏輯。

它依賴創(chuàng)始人的個(gè)人決策，卻忽視了現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)；執(zhí)著于重資產(chǎn)模式，卻沒能跟上行業(yè)輕量化的趨勢(shì)；渴望資本的拯救，卻沒能厘清權(quán)責(zé)邊界。

如今的匯源，其實(shí)仍有品牌知名度和消費(fèi)者基礎(chǔ)。

但要想真正“重生”，得先解決眼下這些難題。

一是厘清資本與創(chuàng)始人的權(quán)責(zé)，結(jié)束內(nèi)斗，讓企業(yè)回歸正常運(yùn)營。

二是重構(gòu)渠道體系，補(bǔ)齊終端短板，讓產(chǎn)品重新觸達(dá)消費(fèi)者。

三是聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新，跟上健康化趨勢(shì)，重拾品牌競(jìng)爭(zhēng)力。

國民品牌的情懷誠然寶貴，但不能成為掩飾問題的遮羞布。沒有永遠(yuǎn)固若金湯的護(hù)城河，唯有持續(xù)迭代的核心競(jìng)爭(zhēng)力才是立身之本。

沒有一成不變的成功范式，唯有順應(yīng)時(shí)代的生存智慧方能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

現(xiàn)在的匯源，正身處瞬息萬變的市場(chǎng)洪流之中，風(fēng)波迭起的它，能否重整旗鼓？

這場(chǎng)鬧劇過后，或許能看見匯源新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

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