KKR入主后，大窯管理層正加速“換血”。

文｜《中國企業(yè)家》記者胡楠楠

編輯｜米娜

頭圖攝影｜胡楠楠

“賣身”后的內(nèi)蒙古汽水品牌大窯，迎來新掌舵者——一位職業(yè)經(jīng)理人。

據(jù)報(bào)道，“辣條第一股”衛(wèi)龍美味前CEO孫亦農(nóng)已于今年1月正式入職大窯擔(dān)任CEO。公開資料顯示，孫亦農(nóng)在快消行業(yè)擁有超20年經(jīng)驗(yàn)，其職業(yè)生涯橫跨可口可樂、雀巢及銀鷺等國際與本土快消巨頭。在衛(wèi)龍擔(dān)任CEO期間，他不僅推動(dòng)衛(wèi)龍成功赴港上市，還曾入選2025福布斯中國最佳CEO榜單。

而這已是大窯近期第二次高層人事變動(dòng)。企查查顯示，2025年12月，大窯嘉賓飲品股份有限公司法定代表人及董事會成員發(fā)生變更，創(chuàng)始人王慶東卸任董事長，由戴誠接任。據(jù)了解，后者是美國私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)KKR派駐至大窯的資方代表，曾深度參與KKR對雷士照明中國區(qū)業(yè)務(wù)的收購整合。

一系列變動(dòng)的根源要回溯到去年。

去年7月，KKR收購大窯85%股權(quán)，成為控股股東。據(jù)重慶市市場監(jiān)督管理局官網(wǎng)，KKR通過其新設(shè)特殊目的公司Dynamo亞洲控股II私人有限公司，間接收購遠(yuǎn)景國際有限公司（以下簡稱“目標(biāo)公司”）85%的股權(quán)。本次交易前，目標(biāo)公司由自然人全資持有并單獨(dú)控制。遠(yuǎn)景國際的董事名為“WANG,QINGDONG”，與大窯汽水王慶東的拼音拼寫完全一致。彼時(shí)，有知情人士證實(shí)，KKR收購的是大窯汽水。

結(jié)合上述工商變更及管理層更迭，這意味著大窯正由KKR全面接手。對于大窯新管理層變動(dòng)，公司未來規(guī)劃以及全國化進(jìn)展等問題，《中國企業(yè)家》向大窯方面發(fā)去采訪函，對方表示暫無更多回應(yīng)。

大窯起家于內(nèi)蒙古，前身為1983年成立的呼和浩特市八一飲料廠，2006年改制并更名為大窯食品廠。創(chuàng)始人王慶東在上世紀(jì)90年代就在呼和浩特騎著三輪車賣汽水，在彼時(shí)碳酸飲料市場被可口可樂和百事可樂壟斷的格局下，憑借差異化聚焦餐飲渠道，以及520毫升大瓶裝的性價(jià)比策略，艱難奪得一席之地。

然而，2021年之前，大窯的市場仍主要集中于內(nèi)蒙古及北方部分區(qū)域。直到國潮消費(fèi)興起，大窯抓住機(jī)會進(jìn)行品牌升級：打出“大汽水 喝大窯”的口號，并簽約吳京作為代言人。憑借高舉高打的營銷，大窯的聲量與銷量迅速攀升，成為近幾年的黑馬飲料品牌。據(jù)報(bào)道，大窯2022年銷售額便突破了30億元。而線下零售監(jiān)測公司馬上贏數(shù)據(jù)顯示，2024年大窯在中國碳酸飲料市場占有率達(dá)2.42%，位列行業(yè)第三。

2023年，大窯加速全國化布局，并在多地投建生產(chǎn)基地。但區(qū)域品牌走向全國并非易事。一位山西太原的水飲批發(fā)商告訴《中國企業(yè)家》，大窯在當(dāng)?shù)夭惋嬊蕾u得不太行，表現(xiàn)不如另一汽水品牌宏寶萊。

科方得咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人張新原向《中國企業(yè)家》分析，區(qū)域汽水品牌全國化主要面臨三重障礙：一是渠道穿透力不足，尤其餐飲渠道，區(qū)域依賴性較強(qiáng)，跨區(qū)域需要重建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；二是品牌認(rèn)知斷層，消費(fèi)者對區(qū)域品牌有固有認(rèn)知，全國推廣需要高額營銷投入；三是供應(yīng)鏈成本控制，汽水品類物流半徑限制明顯，異地建廠導(dǎo)致毛利承壓。

如今，隨著KKR入主，以及新CEO的上任，大窯能突破區(qū)域局限，真正成長為全國性品牌嗎？

KKR為大窯選了位新CEO

KKR正以自己的風(fēng)格“重塑”大窯。

成立于1976年的KKR，是歷史最悠久的私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)之一，有“華爾街之狼”之稱。公開資料顯示，其在中國投資超40家企業(yè)，在泛消費(fèi)領(lǐng)域曾投資南孚電池、蒙牛乳業(yè)、青島海爾、現(xiàn)代牧業(yè)、圣農(nóng)發(fā)展、雷士照明等。

來源：視覺中國

進(jìn)入中國市場以來，KKR的投資策略也在不斷進(jìn)化。KKR投資集團(tuán)合伙人孫錚曾在接受采訪時(shí)表示，2018年以來，KKR在中國的投資重點(diǎn)已從少數(shù)股權(quán)轉(zhuǎn)向并購控股型投資。有分析稱，其投資邏輯通常是在控股一家企業(yè)后，派駐核心管理人員深入企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營，提升企業(yè)價(jià)值，最終推動(dòng)企業(yè)上市或?qū)崿F(xiàn)其他形式的資本退出。

KKR有一個(gè)專門的投后管理團(tuán)隊(duì)，叫Capstone Team。孫錚曾表示，KKR的投后管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心手段之一便是人才的優(yōu)化。他強(qiáng)調(diào)，給并購企業(yè)找到一位出色的CEO至關(guān)重要。

對正處于全國化與資本化關(guān)鍵期的大窯而言，孫亦農(nóng)無疑是一位高度契合的CEO人選。

百度百科顯示，孫亦農(nóng)生于1969年，他的履歷精準(zhǔn)匹配大窯當(dāng)前的需求：在可口可樂的工作經(jīng)歷，使其深諳飲料行業(yè)的渠道管理和終端運(yùn)營——任職可口可樂期間，孫從裝瓶運(yùn)作經(jīng)理升至區(qū)域總經(jīng)理，并在多地任職過區(qū)域總經(jīng)理；在銀鷺期間，他歷任首席商務(wù)官、首席運(yùn)營官及CEO，也是雀巢全資收購銀鷺后的首位中國本土CEO；在衛(wèi)龍擔(dān)任CEO期間，他不僅推動(dòng)了公司港股上市，還帶領(lǐng)衛(wèi)龍實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化與營收增長：2022年至2024年，衛(wèi)龍實(shí)現(xiàn)收入46.32億元、48.72億元、62.66億元，同比變動(dòng)幅度為-3.50%、5.17%、28.63%。

星圖金融研究員張思遠(yuǎn)向《中國企業(yè)家》分析，孫亦農(nóng)的經(jīng)驗(yàn)將在三個(gè)層面助力大窯的發(fā)展：一是優(yōu)化餐飲渠道深耕策略，同時(shí)借鑒可口可樂對終端的精細(xì)化運(yùn)營；二是推動(dòng)產(chǎn)品矩陣升級，參考衛(wèi)龍從大單品到多品類的發(fā)展路徑；三是加速資本化準(zhǔn)備，其主導(dǎo)衛(wèi)龍上市的經(jīng)驗(yàn)有助于大窯的財(cái)務(wù)規(guī)范與資本市場對接。

新CEO的挑戰(zhàn)

即便有資本加持與明星職業(yè)經(jīng)理人的加盟，大窯面臨的挑戰(zhàn)仍不小。

這些年，憑借差異化布局餐飲渠道與大瓶性價(jià)比的產(chǎn)品策略，大窯從“兩樂”手中奪得了一席之地，銷售額也遠(yuǎn)超國內(nèi)其他區(qū)域汽水品牌，但目前其市場份額也僅占碳酸飲料市場的個(gè)位數(shù)。據(jù)馬上贏數(shù)據(jù)，在2025年的全國碳酸飲料市場中，可口可樂、百事可樂和大窯在傳統(tǒng)線下零售渠道市場份額分別為60.26%、29.60%和2.52%。

現(xiàn)階段的大窯，無論在產(chǎn)品、渠道布局，以及全國化方面都亟需補(bǔ)課。

餐飲渠道是大窯差異化突圍的優(yōu)勢，但也讓大窯過分依賴。據(jù)此前大窯官方數(shù)據(jù)，餐飲渠道為其貢獻(xiàn)了超85%的銷售額。而隨著飲料行業(yè)競爭白熱化，更多品牌開始發(fā)力餐飲端，擠壓大窯的優(yōu)勢陣地。

攝影：胡楠楠

為了進(jìn)入商超等更多渠道，大窯推出罐裝版產(chǎn)品，以及布局更多元的產(chǎn)品。去年，時(shí)任大窯飲品執(zhí)行董事羅云曾表示，商超KA（大型連鎖商超）渠道作為餐飲渠道的補(bǔ)充，在餐飲增速放緩之后為經(jīng)銷商提供價(jià)值補(bǔ)充。但大窯向商超KA渠道的拓展，目前看來成效有限。

上述山西水飲批發(fā)商也透露，目前大窯在他們當(dāng)?shù)刂饕圆Ａ繛橹?，罐裝的產(chǎn)品相比此前變少了。這或許反映出，大窯在走向全渠道時(shí)并不順利。

其次，大窯的產(chǎn)品布局也有待優(yōu)化，其銷售主力仍高度集中于經(jīng)典汽水大單品。而碳酸飲料市場在收縮，據(jù)尼爾森IQ數(shù)據(jù)，2025年前四個(gè)月，碳酸飲料線下市場處于下滑狀態(tài)。上述山西水飲批發(fā)商也觀察到，去年飲料市場整體表現(xiàn)都不太好，“可樂、雪碧賣得都不如往年”。

去年以來，大窯在發(fā)力完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。截至目前，大窯產(chǎn)品已涵蓋碳酸飲料、果蔬汁飲料、茶飲料、植物蛋白飲料、能量風(fēng)味飲料五類。但在飲料健康、減糖無糖趨勢下，大窯能否出現(xiàn)下一個(gè)大單品，仍是未知數(shù)。

與此同時(shí)，其全國化也面臨不小的挑戰(zhàn)。2023年，大窯開始加速全國化進(jìn)程，提出“北商南援”計(jì)劃，選取北方市場已有的成熟經(jīng)銷商去拓展南方市場。但目前看市場效果并不理想。各區(qū)域都存在強(qiáng)勢的本地汽水品牌，進(jìn)一步加劇了競爭。此前，冰峰、北冰洋等區(qū)域汽水品牌在全國化擴(kuò)張時(shí)也面臨相似挑戰(zhàn)。

在張新原看來，挑戰(zhàn)還不止于此，“當(dāng)下飲料品牌還面臨消費(fèi)分層的挑戰(zhàn)，需同時(shí)應(yīng)對低價(jià)競爭和高端化趨勢?！?/p>

孫亦農(nóng)過往的渠道經(jīng)驗(yàn)與操盤經(jīng)歷，或能補(bǔ)足大窯的系統(tǒng)化能力，加速大窯的資本化進(jìn)程。只是重重挑戰(zhàn)之下，這位新CEO能否帶領(lǐng)大窯打破區(qū)域品牌的魔咒，仍需市場與時(shí)間給出答案。