作者｜唐飛

編輯｜李小天

2025年，中國新消費(fèi)出海，正以一種更自信、更沉穩(wěn)的姿態(tài)，邁入新紀(jì)元。

泡泡瑪特海外門店前，年輕人為搶購一只Labubu玩偶通宵排隊(duì)；割草、掃地、擦泳池，功能各異的中國家用機(jī)器人在跨境電商平臺上熱銷；博主佩戴可實(shí)時(shí)翻譯語言的AI眼鏡購物，在TikTok上獲得百萬播放……

這些發(fā)生在世界不同角落的日常，正重塑著“中國新消費(fèi)品牌”的全球印象。

這意味著新消費(fèi)品牌出海不再是“流量扛旗、低價(jià)沖量”，而是在全球化運(yùn)營中回歸商業(yè)本質(zhì)——深耕供應(yīng)鏈、提高組織效率、建立本地化團(tuán)隊(duì)、提高對本地文化的理解能力。

換言之，新消費(fèi)已經(jīng)在某種層面上成為“中國品牌出?！钡男聵?biāo)桿，它們的成功，不取決于誰先講出更動(dòng)人故事，而取決于誰能找到真需求，誰能“做實(shí)事”。

就像商業(yè)觀察者梁寧在《真需求》提到的“商業(yè)閉環(huán)是洞察需求，提供價(jià)值；與客戶/市場達(dá)成共識，獲得成交和關(guān)系，因此獲得錢與資源；從而發(fā)展自己，投資自己的競爭力，讓自己更具生存優(yōu)勢”。

剛剛過去的2025年里，泡泡瑪特、老鋪黃金、蜜雪集團(tuán)被資本市場稱為“新消費(fèi)三姐妹”。

一個(gè)眾所周知的原因是，這三個(gè)品牌的在股市中的“瘋狂表現(xiàn)”。2024年以來泡泡瑪特最高上漲超過16倍，老鋪黃金上市以來最高上漲13倍，蜜雪集團(tuán)上市以來最高上漲50%+。如果只看2025年，泡泡瑪特一年里最高上漲2.5倍、老鋪黃金4倍、蜜雪集團(tuán)0.5倍。

另一方面，正如開篇我們寫到的那些場景，“中國新消費(fèi)”正在席卷全球。

但是何為新消費(fèi)？新消費(fèi)新在哪里？卻仍讓很多人迷惑。

我們認(rèn)為，新消費(fèi)包含兩個(gè)方面，一是新需求，這其中既有新人群的新需求、也有舊人群的新需求；二是新供給，其中既有超強(qiáng)供應(yīng)鏈帶來的新產(chǎn)品需求、也有互聯(lián)網(wǎng)重塑商業(yè)模式和效率需求。

分開來看，新需求主要來自新人群的崛起。數(shù)據(jù)顯示，Z世代（出生于1995年?2009年間的?群）的全球人口規(guī)模達(dá)到20.2億，約占全球??的25%，超越Y(jié)世代（18.6億）和X世代（14.7億），成為全球規(guī)模最大的消費(fèi)群體。

2025年，Z世代進(jìn)入消費(fèi)高峰期，他們的消費(fèi)行為與價(jià)值觀深刻影響市場走向。麥肯錫《2025年消費(fèi)者狀況：當(dāng)顛覆成為常態(tài)》進(jìn)一步補(bǔ)充，Z世代是“歷史上最富有的一代”，消費(fèi)增速是同年齡段前幾代人的兩倍。2025年Z世代全球收入將達(dá)7萬億美元，消費(fèi)規(guī)模卻高達(dá)9.8萬億美元。

作為數(shù)字原生民的Z世代崛起，也在悄悄改變著消費(fèi)鏈路。傳統(tǒng)的決策鏈路是“廣告-認(rèn)知-購買”，Z世代的消費(fèi)決策更依賴“興趣吸引-內(nèi)容共鳴-社交驗(yàn)證-體驗(yàn)轉(zhuǎn)化” 的閉環(huán)。

由此衍生的典型新消費(fèi)場景如潮玩、寵物、珠寶、美護(hù)等。以潮玩為例，數(shù)據(jù)顯示，截至2025年，Z世代占據(jù)潮玩消費(fèi)群體超七成。且別于傳統(tǒng)的營銷驅(qū)動(dòng)銷售，潮玩銷售更多依賴興趣驅(qū)動(dòng)或者圈子驅(qū)動(dòng)。

信達(dá)證券新消費(fèi)行業(yè)首席分析師姜文鏹指出，潮玩IP通過敘事與視覺符號回應(yīng)消費(fèi)者的情感需求，建立情感聯(lián)結(jié)。多數(shù)年輕人購買玩具并非為“玩樂”，而是尋求情感寄托、解壓放松、重溫記憶或自我取悅。

區(qū)別于新人群，舊人群在疫情后正經(jīng)歷從“杠桿驅(qū)動(dòng)型消費(fèi)”轉(zhuǎn)向“收入驅(qū)動(dòng)型消費(fèi)”的過程，消費(fèi)更多依賴當(dāng)期的可支配收入，量入為出，回歸理性。

這種消費(fèi)心理也催生出了許多新消費(fèi)場景，典型的如性價(jià)比零食、性價(jià)比電商、平價(jià)茶飲等等。Temu和蜜雪冰城在全球的狂飆，很大程度上就是踩中了性價(jià)比紅利。

另一方面，新技術(shù)帶來的供給變革也催生出新需求。

比如在生產(chǎn)、研發(fā)端的小單快反模式普及，使得SHEIN、潮宏基等品牌得以用更高效、低成本的模式推出新品；還有運(yùn)營端的信息化改革，得以讓霸王茶姬、名創(chuàng)優(yōu)品等傳統(tǒng)的連鎖門店生意得以逐步互聯(lián)網(wǎng)化，在保證品質(zhì)統(tǒng)一的同時(shí)快速向全球鋪開。

再比如，AI化、智能化浪潮的推進(jìn)，進(jìn)一步挖掘“懶人”金礦。

圍繞著“人類偷懶”這個(gè)基礎(chǔ)需求，產(chǎn)生了很多不基礎(chǔ)的場景。典型的如家用清潔機(jī)器人，據(jù)IDC預(yù)計(jì)，2025年全球掃地機(jī)器人出貨量將突破2300萬臺，銷售額超過100億美元。五大中國品牌合計(jì)占據(jù)了全球智能掃地機(jī)器人市場近70%的份額，成為中國智能制造出海的典范（2025年Q3數(shù)據(jù)）。

除了“解放雙手”，消費(fèi)者甚至已經(jīng)懶到不想張嘴說話了。在TikTok上，博主佩戴可實(shí)時(shí)翻譯語言的AI眼鏡在國外購物、交流暢通無阻，曾一度引發(fā)搶購熱潮。但很多網(wǎng)友并不知道，全球超過80%的智能眼鏡供應(yīng)鏈廠商來自中國（美銀證券數(shù)據(jù)）。IDC最新發(fā)布的《全球智能眼鏡市場季度跟蹤報(bào)告》中，全球市場前五名分別是Meta、小米、雷鳥、Xreal和Viture，四家來自中國。

從清潔電器到智能眼鏡，中國品牌正將“智能”從噱頭變?yōu)閷?shí)實(shí)在在的生活品質(zhì)提升。

如果用一句話總計(jì)2025年的新消費(fèi)出海，那就是——性價(jià)比托底、情緒價(jià)值驅(qū)動(dòng)、科技力點(diǎn)睛的立體競爭力模型。

有人問，潮流來得快去得也快，新消費(fèi)公司是否會曇花一現(xiàn)？我們的觀點(diǎn)是，不會。

三浦展在著作《第四消費(fèi)時(shí)代》中，將日本的消費(fèi)分為四個(gè)時(shí)代，其中第四消費(fèi)時(shí)代是指消費(fèi)性價(jià)比&注重精神需求的時(shí)代（1996-至今），主要表現(xiàn)為自我實(shí)現(xiàn)需求。

類比“第四消費(fèi)時(shí)代”的概念，如今全球消費(fèi)者的消費(fèi)趨勢也都在朝著消費(fèi)性價(jià)比、注重精神需求兩個(gè)維度發(fā)展。尼爾森IQ發(fā)布的《通往2025：全球消費(fèi)者展望》顯示，折扣產(chǎn)品帶來的增量銷售份額增長顯著，全球折扣零售渠道擴(kuò)張迅速，反映出消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度提升。同時(shí)64%的消費(fèi)者關(guān)注精神消費(fèi)，愿意為情緒價(jià)值付費(fèi)。

在日本第四消費(fèi)時(shí)代中出現(xiàn)了一批典型的全球化企業(yè)，它們要么側(cè)重性價(jià)比要么注重精神需求，如優(yōu)衣庫（平價(jià)服飾）、Seria（百元店）、萬代南宮夢（IP及潮玩產(chǎn)品）等等，這些公司有的已經(jīng)上市，有的雖未上市但已經(jīng)全球產(chǎn)生巨大影響力。

所以，新消費(fèi)終究有一天會變成舊消費(fèi)，新消費(fèi)也會被更新的消費(fèi)取代，但是新舊本無好壞，符合消費(fèi)者需求的商業(yè)模式才是制勝點(diǎn)，有護(hù)城河的賽道和公司終將勝出。

流量如水，能載舟亦能覆舟。

很多出海企業(yè)深諳流量玩法，但流量紅利終會消退，低價(jià)內(nèi)卷沒有未來。當(dāng)喧囂過后，真正能讓品牌在海外市場扎根的，是堅(jiān)實(shí)的內(nèi)功。

上海夏至良時(shí)咨詢管理公司大消費(fèi)行業(yè)分析師楊懷玉指出，2025年新消費(fèi)出海最核心的轉(zhuǎn)變是出海不再是清庫存或避內(nèi)卷的退路，而是全球化品牌戰(zhàn)略的主動(dòng)布局。與前幾年相比，最關(guān)鍵突破在于——產(chǎn)品力+文化力雙輪驅(qū)動(dòng)，不再依賴低價(jià)或平臺紅利，而是靠差異化定位、本地化運(yùn)營和用戶心智占領(lǐng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。

比如，一些企業(yè)抓住消費(fèi)者需求，成為潮頭的寵兒泡泡瑪特的成功，依賴于全球消費(fèi)者的流量，但又不止靠流量。它是“粉絲經(jīng)濟(jì)”和“情感經(jīng)濟(jì)”的結(jié)合體，賣的不是一個(gè)玩具，而是一個(gè)能陪伴、能共鳴、能社交的“情感IP”。

Labubu的“丑萌”、Molly的倔強(qiáng)、DIMOO的夢幻……這些IP形象超越了文化、種族和語言的障礙，直接與全球年輕人共有的“孤獨(dú)”、“尋求認(rèn)同”、“渴望陪伴”等情感需求對話。這種基于情感的設(shè)計(jì)，構(gòu)成了其產(chǎn)品全球化的底層代碼。

泡泡瑪特的海外擴(kuò)張也并非簡單地將中國模式復(fù)制粘貼。在北美市場，SKULLPANDA聯(lián)名美劇《星期三》推出限定系列；在法國，Labubu復(fù)刻盧浮宮館藏名畫；在泰國，DIMOO是“中泰建交50周年特邀摯友”。

對于Z世代而言，潮玩已經(jīng)超越了玩具范疇，成為一種表達(dá)個(gè)性、尋找圈層認(rèn)同的“社交貨幣”。泡泡瑪特則精準(zhǔn)踩中了“情緒經(jīng)濟(jì)”的脈搏，生動(dòng)詮釋了“情緒經(jīng)濟(jì)”的起飛。

這種根植于用戶社交生態(tài)的方式，正日益成為影響新時(shí)代消費(fèi)者的重要力量。

一方面志趣相投的“同好”可以凝聚成穩(wěn)固的趣緣群體，形成價(jià)值共鳴，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)品牌文化發(fā)展；另一方面，如果企業(yè)抓住這種由UGC釋放出的巨大創(chuàng)造力和表達(dá)欲，也有可能獲得新的增長動(dòng)力。

樂其創(chuàng)新旗下品牌SmallRig（斯莫格）的全球化路徑，為中國影像配件品牌出海提供了差異化樣本。其核心競爭力并非局限于單一產(chǎn)品或渠道優(yōu)勢，而是搭建了一套以用戶共創(chuàng)為源頭、生態(tài)協(xié)同為支撐、場景化解決方案為落地的完整運(yùn)營邏輯。

SmallRig（斯莫格）跳出傳統(tǒng)影像配件制造商的定位，以生態(tài)“連接器”的身份構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)。通過與索尼、佳能、尼康、vivo等相機(jī)手機(jī)等主機(jī)廠商深度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)配件與主力機(jī)型的同步適配及上市，典型如為索尼A6000定制全球首款專用相機(jī)兔籠，解決移動(dòng)拍攝痛點(diǎn)，與vivo聯(lián)合定制“一體化手機(jī)直播套件”更應(yīng)用于《春暉》紀(jì)實(shí)短片的電影級創(chuàng)作。同時(shí)，品牌將生態(tài)整合能力反向賦能國內(nèi)產(chǎn)業(yè)帶，依托“壹起創(chuàng)”商業(yè)共創(chuàng)平臺開放自身供應(yīng)鏈與全球化渠道資源，為國內(nèi)影像領(lǐng)域初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)提供從概念孵化、敏捷制造到海外落地的全鏈路支持，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)伙伴共同實(shí)現(xiàn)全球化突破。

用戶共創(chuàng)是其產(chǎn)品創(chuàng)新的核心邏輯。通過DreamRig用戶共創(chuàng)平臺，SmallRig（斯莫格）已與1700多名全球攝影師共創(chuàng)2700多種定制產(chǎn)品。這種讓用戶深度介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、測試的模式不僅能精準(zhǔn)捕捉市場真實(shí)需求，避免研發(fā)偏差，更在社群中沉淀了獨(dú)特的品牌文化，推動(dòng)用戶從單純消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)槠放乒步ㄕ吲c自發(fā)傳播者。

對影像細(xì)分場景的精準(zhǔn)把控，為其商業(yè)落地筑牢根基。從朱雀三號火箭發(fā)射的極端拍攝場景，到個(gè)人手機(jī)創(chuàng)作等日常場景，SmallRig（斯莫格）均提供模塊化、系統(tǒng)化解決方案。這種場景驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品邏輯，打破了影像配件作為孤立功能件的定位，成為適配不同創(chuàng)作需求的核心賦能載體。

樂其創(chuàng)新SmallRig的成功印證了中國企業(yè)出海的破局之道，在于從 “產(chǎn)品思維” 轉(zhuǎn)向以用戶為中心、生態(tài)為載體的價(jià)值輸出。

另一方面，新技術(shù)供給也催生了新的需求。

3D打印，對于B端用戶來說這并不是一個(gè)全新的需求，但對于C端來說，消費(fèi)級的3D打印機(jī)卻帶來了更多可能性。

來自中國的品牌創(chuàng)想三維CREALITY ，就用一套C端打法，引爆了訂單。入駐TikTok Shop美區(qū)不到半年，單月GMV就突破40萬美金（約合人民幣284.34萬元），第二季度銷售額環(huán)比暴漲467%。

在Instagram上，創(chuàng)想三維充分發(fā)揮其視覺化優(yōu)勢，展示3D打印的精美作品，激發(fā)用戶的互動(dòng)與分享熱情。同時(shí)發(fā)起的#3D打印創(chuàng)意挑戰(zhàn)#話題，吸引了超過10萬用戶參與，話題曝光量高達(dá)1000萬次。在TikTok上，發(fā)布簡易建模指南、展示TikTok社區(qū)用戶的建模創(chuàng)意等內(nèi)容，在降低入門門檻的同時(shí)，激發(fā)用戶創(chuàng)作欲。

社交媒體上的廣泛關(guān)注，很大程度上源自新技術(shù)帶來的新鮮感。

一位從業(yè)者透露，幾年前，18歲-45歲的歐美人群是3D打印主要用戶群體，以極客人群為主，當(dāng)時(shí)學(xué)習(xí)和使用成本都很高，熱床調(diào)平還要通過手感判斷，買回去還要專業(yè)人員來組裝，說明書有一本書那么厚。而如今，3D打印機(jī)開箱即用，效率也提升了不少，幾年前打印速度50毫米/秒，現(xiàn)在主流機(jī)型速度已提升6-12倍。

3D打印的用途也越來越廣泛，以前極客人群多用3D打印機(jī)生產(chǎn)扳手等工具類或工作相關(guān)的東西，而現(xiàn)在人們越來越喜歡打印二次元玩具、家居擺件、燈罩等生活用品，這也從側(cè)面說明消費(fèi)群體和場景的擴(kuò)大。

據(jù)招股書，創(chuàng)想三維收入從2022年的13.46億元增長至2024年的22.88億元，50%來自歐美市場。按2020-2024年累計(jì)出貨量計(jì)，公司在全球消費(fèi)級3D打印產(chǎn)品及服務(wù)市場的市占率為28%，位居全球第一。

如果說3D打印是新技術(shù)激發(fā)了新需求的話，那么還有一些新消費(fèi)業(yè)態(tài)正借助新技術(shù)實(shí)現(xiàn)幾何級增長。

茶飲出海已經(jīng)不是什么新聞，但是在高速開店的同時(shí)，如何保障“千店億杯，口味如一”是新茶飲品牌的一大挑戰(zhàn)。

霸王茶姬CTO湯海濤透露，目前霸王茶姬全球門店超過6000家，招牌單品“伯牙絕弦”每年大約能售出1億杯。對于這款產(chǎn)品來說，難點(diǎn)已經(jīng)不再是如何去打造一款爆品，而是如何才能讓所有的門店生產(chǎn)這一杯茶時(shí)都能做到一模一樣的品質(zhì)。

“我們是怎么能讓這個(gè)品質(zhì)做到千店如一的呢？一方面我們做了設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化，在霸王茶姬最新的3.0店面里，大家可以看到一款自動(dòng)化制茶機(jī)，消費(fèi)者通過小程序下單之后，制茶機(jī)掃描杯子上的二維碼就可以識別到相應(yīng)的口味，然后制茶機(jī)按照消費(fèi)者的口味、按照標(biāo)準(zhǔn)的配方開始制作。現(xiàn)在已經(jīng)可以做到8秒生產(chǎn)一杯茶，而且不管你在哪一家門店，喝到這杯茶的味道都是一樣的。另一方面我們做了經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化，通過飛書和AI把很多一線的管理變得有章可循。這一步對于我們的一線伙伴的意義在于，標(biāo)準(zhǔn)和答案不再遙不可及，隨時(shí)隨地都在他們的身邊。所以我們經(jīng)常說，爆款品質(zhì)統(tǒng)一不靠手藝，而是要靠標(biāo)準(zhǔn)?！睖f道。

除了產(chǎn)品外，新技術(shù)還幫助霸王茶姬在組織管理上取得突破。2022年，霸王茶姬構(gòu)建了伙伴互動(dòng)平臺“茶茶圈”?！安璨枞Α本拖袷前酝醪杓ё约旱摹百N吧”，支持伙伴圍繞運(yùn)營、服務(wù)、產(chǎn)品建議等內(nèi)容自主發(fā)帖提出疑問或分享經(jīng)驗(yàn)，已累計(jì)沉淀9萬+條真實(shí)聲音，日活躍用戶達(dá)2萬。

借助“茶茶圈”，已經(jīng)積累的門店經(jīng)驗(yàn)可以在600多家門店間高效流動(dòng)，優(yōu)秀做法在日常工作中快速復(fù)制，推動(dòng)跨區(qū)域知識協(xié)同成為常態(tài)。同時(shí)也幫助解決了很多一線員工用到的問題，即便遠(yuǎn)隔重洋也可以高效配合。

2025年第三季度財(cái)報(bào)顯示，季度內(nèi)霸王茶姬海外市場GMV超3億元，同比增75.3%，海外市場GMV連續(xù)兩季度同比增長超75%。

此外，還有一些產(chǎn)品是在原有需求基礎(chǔ)上進(jìn)行深一步挖掘，從而找到了增長機(jī)會。

追覓科技掃地機(jī)事業(yè)部總裁孟佳在接受媒體采訪時(shí)透露，團(tuán)隊(duì)在瀏覽用戶評價(jià)時(shí)發(fā)現(xiàn)，至少50%的用戶在評論區(qū)提到了同一個(gè)痛點(diǎn)——掃地機(jī)拖地時(shí)拖不到邊。

原因也很簡單，因?yàn)閽叩貦C(jī)大多設(shè)計(jì)成圓形，每次拖地，距離墻面5厘米的空間永遠(yuǎn)拖不到，時(shí)間久了，靠墻處就會留下一道黑邊，需要人為手動(dòng)清理，非常麻煩。

為了解決這個(gè)問題，追覓內(nèi)部提出了30多種技術(shù)方案，最簡單的辦法是把機(jī)器做成方的，但方形的機(jī)器進(jìn)入桌椅下方后很容易卡住出不來。還有一種通過機(jī)身扭動(dòng)實(shí)現(xiàn)貼邊的方法，但這種方法會極大延長工作時(shí)間，兩者都會傷害用戶體驗(yàn)。

最終，追覓選擇了用仿生機(jī)械臂將拖布外擴(kuò)的方案，于是就有了X20系列旗艦產(chǎn)品。

“事實(shí)證明，這個(gè)創(chuàng)新很成功。產(chǎn)品上市之后直接賣爆，一開始我們規(guī)劃的產(chǎn)能是一個(gè)月一兩萬臺，后來增加到5-10萬臺，追覓的市占率也從當(dāng)年的不到10%，一下躍升到20%?！泵霞颜f道。

IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，追覓掃地機(jī)在全球智能家居掃地機(jī)器人市場的份額達(dá)到12.3%，兩年內(nèi)提升6.5個(gè)百分點(diǎn)，是全球Top 5廠商中增速最快的一家。

上述案例給“中國新消費(fèi)出?！遍_辟了一條新道路——不“卷價(jià)格”，要“卷價(jià)值”。

中國產(chǎn)品在很長一段時(shí)間里，都擺脫不掉“廉價(jià)、山寨以及低質(zhì)”的標(biāo)簽，包括到現(xiàn)在也是一樣。

但低價(jià)，必然有代價(jià)。

“低廉的價(jià)格”讓產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，利潤都很微薄，要想維持“價(jià)格競爭力”就必須壓縮成本，從而進(jìn)入內(nèi)卷的惡性循環(huán)。

HBG院長麥青老師指出，低價(jià)內(nèi)卷誰也卷不動(dòng)，最終還是要回歸到品牌價(jià)值的專業(yè)之路。

“只有真正提升了品牌價(jià)值，讓用戶感受到物有所值，從一開始就跑通用戶的心智模型，讓用戶真心是因?yàn)槲覀兊钠放坪彤a(chǎn)品好而購買，而不是因?yàn)榇黉N心智和占便宜心理而購買，才能形成真正的用戶心智復(fù)利，收獲真正的用戶滿意度、達(dá)成正確的用戶心智滲透率?！彼赋?。

楊懷玉認(rèn)為，品牌要實(shí)現(xiàn)從“價(jià)格依賴”到“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)型，最核心的壁壘不是產(chǎn)品，不是營銷，而是“用戶信任資產(chǎn)”的積累能力。

“低價(jià)可快速獲客，但無法沉淀復(fù)購與口碑。價(jià)值驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)是讓用戶愿意為‘確定性’、‘情感歸屬’、‘身份認(rèn)同’付費(fèi)。沒有信任，就沒有溢價(jià)?！彼硎?。

無論是創(chuàng)造需求，還是挖掘需求，都是中國企業(yè)主動(dòng)出擊的真實(shí)表現(xiàn)。

參照國內(nèi)的商業(yè)發(fā)展路徑，過去二十年能夠成為巨頭的公司，基本都是因?yàn)閯?chuàng)造或挖掘了新的用戶需求。抖音出現(xiàn)以前，用戶在手機(jī)上刷短視頻的需求是不存在的；美團(tuán)和餓了么之前，也沒有那么多人喜歡點(diǎn)外賣……同樣，同城閃送東西的需求、打車的需求、騎單車的需求，都因?yàn)橄鄬?yīng)的公司提供了便捷的產(chǎn)品和服務(wù)，形成了一整需求和交付體系，然后才逐漸變成了一個(gè)龐大的生意。

就像《因?yàn)楠?dú)特》作者李翔說的那樣，“你能創(chuàng)造出新的需求，你就能有新的增長”。

里斯品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢海外事業(yè)部總監(jiān)溫玉川指出，以前部分企業(yè)因國內(nèi)競爭激烈被動(dòng)出海，卻陷入“換場仍內(nèi)卷”的困境。面對海外本土品牌與全球巨頭擠壓，溫玉川認(rèn)為出海需“順趨勢、抓機(jī)遇”，借國家勢能、消費(fèi)趨勢與技術(shù)機(jī)遇。

如何完成從“被動(dòng)逃離”到“主動(dòng)抓勢”，或許可以參照鄰國日本消費(fèi)企業(yè)的出海歷程。

日本消費(fèi)企業(yè)出海基本遵循“低價(jià)切入-品牌升級-全球深耕”的三步走策略，成功完成這三步的日本企業(yè)，很多已經(jīng)成為全球消費(fèi)者生活中不可或缺的一部分。

典型的品牌是優(yōu)衣庫，用約20年完成了從“廉價(jià)基本款”到“全球服飾帝國”的躍遷。

優(yōu)衣庫品牌早期主要在日本本土市場發(fā)展，最早可追溯到1949年創(chuàng)始人柳井正父親在日本山口縣宇部市開設(shè)的店鋪“小郡商事”，主要經(jīng)營男士服裝。后來柳井正繼承店鋪，并于1984年6月開設(shè)優(yōu)衣庫一號店，此后憑借搖粒絨等爆品打開品牌知名度，在日本本土迎來發(fā)展機(jī)會。

2001年前后，日本優(yōu)衣庫增長乏力，開始嘗試海外擴(kuò)張。次年進(jìn)入地理位置相鄰的中國市場，但早期優(yōu)衣庫在中國定位出現(xiàn)偏差，市場拓展阻力較大。

最初品牌定位為大眾服飾，然而定價(jià)水平遠(yuǎn)超過當(dāng)時(shí)中國消費(fèi)者的消費(fèi)能力。2002年中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入僅為7703元，其服裝消費(fèi)支出每年為416.4元，平均下來每月服裝支出34.7元，而優(yōu)衣庫的一件T恤為59元，接近月平均服裝支出的兩倍。

為了解決這個(gè)價(jià)格差，優(yōu)衣庫下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格20%以上，但降價(jià)后價(jià)格仍高于市面上其他休閑裝，當(dāng)時(shí)中國同類型品牌還有班尼路、佐丹奴，為了獲得獲得市場份額，公司不得不卷入價(jià)格戰(zhàn)。為了彌補(bǔ)價(jià)格上的損失，優(yōu)衣庫對面向中國的產(chǎn)品在質(zhì)量上進(jìn)行了調(diào)整，這對品牌的長期發(fā)展起到了負(fù)面作用，一度導(dǎo)致口碑下滑。

開店進(jìn)程也十分緩慢，自2002年在上海開設(shè)首店起，截至2005財(cái)年末在中國門店數(shù)僅有8家，營業(yè)收入11億日元，凈利潤2億日元。

2005年，優(yōu)衣庫中國區(qū)開始對品牌進(jìn)行重新定位，鎖定在月收入5000元以上的人群，同時(shí)保留品牌基因，堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量和日本本土保持一致。同年中國香港首店選址在大型購物中心以接近中等收入及以上的消費(fèi)群體，以大店提升購物體驗(yàn)，且提供相比同價(jià)位的競品質(zhì)量更高的產(chǎn)品，得到了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。

而后公司吸取中國香港開店成功經(jīng)驗(yàn)，在中國核心城市的商圈開設(shè)大店，迅速打開品牌知名度。2006年于中國上海開設(shè)第一家700平方米的大店，此后在北京、廣州、深圳、成都、重慶等大城市進(jìn)行布局。2009年，優(yōu)衣庫又積極擁抱線上化，在淘寶開設(shè)旗艦店，開店僅11天在淘寶網(wǎng)店銷量排名第一。后續(xù)推出手機(jī)APP，促進(jìn)O2O線上線下一體化發(fā)展，客戶可線下試衣，線上購買。

在中國消費(fèi)端影響力快速提升的同時(shí)，優(yōu)衣庫抓住中國改革開放的時(shí)代紅利，深耕中國市場。在1999年4月和9月分別在上海和廣州成立生產(chǎn)管理事務(wù)所，委托中國工廠進(jìn)行生產(chǎn)，進(jìn)一步降低成本。巔峰時(shí)期，優(yōu)衣庫90%產(chǎn)能分布在中國，有超過140家中國工廠為其生產(chǎn)產(chǎn)品（2007財(cái)年數(shù)據(jù)）。

如今，優(yōu)衣庫在中國已經(jīng)擁有902家門店，遠(yuǎn)超其日本本土門店數(shù)，在全球更是擁有2519家門店（2025財(cái)年數(shù)據(jù)），是僅次于ZARA母公司Inditex和H&M的全球第三大服裝品牌。

得益于全球化的出色表現(xiàn)，優(yōu)衣庫母公司的市值從1994年上市初期的1163億日元提升至2025年12月的17.4萬億日元，三十年間翻了約150倍。

如果說找一個(gè)可以類比優(yōu)衣庫的中國出海品牌，我覺得名創(chuàng)優(yōu)品（MINISO）最合適。名創(chuàng)優(yōu)品的生意，本質(zhì)就是我們常見的小百貨門店，主營的11大門類產(chǎn)品包括生活家居、小型電子產(chǎn)品、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具、彩妝、個(gè)人護(hù)理、零食、香水、文具和禮品。但隨著十余年的發(fā)展，逐步完成了從廉價(jià)到輕奢，再到生活方式的轉(zhuǎn)型。

據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，名創(chuàng)優(yōu)品可以實(shí)現(xiàn)“711”快速上新，也就是每7天從1萬個(gè)產(chǎn)品組合中上新100個(gè)。這個(gè)響應(yīng)速度，最終會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品端的高周轉(zhuǎn)，將商品周轉(zhuǎn)天數(shù)嚴(yán)格控制在28天以內(nèi)，遠(yuǎn)低于行業(yè)60天的平均水平。

同時(shí)針對不同地區(qū)消費(fèi)者喜好，名創(chuàng)優(yōu)品對主推產(chǎn)品進(jìn)行了針對性篩選。比如在東南亞主推防曬產(chǎn)品、在中東增加黃金配色產(chǎn)品、在印度維持超低價(jià)策略、而在美國則將客單價(jià)提升至約150元人民幣。

截至2025年6月30日，名創(chuàng)優(yōu)品品牌國內(nèi)門店數(shù)4305家，季度內(nèi)凈增30家，海外門店數(shù)3307家，季度內(nèi)凈增94家。海外營收19.4億元，同比增長28.6%，從增速上來看，海外市場已然成為拉動(dòng)其增長的重要引擎。

隨著門店增加，名創(chuàng)優(yōu)品逐步把供應(yīng)鏈外溢，合作的約1400家供應(yīng)商中，海外供應(yīng)商占比已達(dá)24%。具體來看，美國市場從本地供應(yīng)鏈直采的比例不低于15%，涉及彩妝、零食、玩具等品類，以符合當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)和偏好；印尼市場本地采購比例甚至高達(dá)30%。

這種“本地化直采”策略，不僅降低了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，更使產(chǎn)品能快速響應(yīng)本地需求，走向“全球深耕”的目標(biāo)。

飛書點(diǎn)躍BeyondClick是飛書深諾集團(tuán)旗下專注于電商與品牌出海的全域營銷服務(wù)子品牌，面向中國企業(yè)提供“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、策略支撐、落地見效” 的全球化營銷解決方案，依托深度行業(yè)洞察、全鏈路營銷能力與跨區(qū)域運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，通過智能算法與專業(yè)營銷工具全面提升運(yùn)營效率與決策質(zhì)量，驅(qū)動(dòng)出海品牌的國際化業(yè)務(wù)增長。

目前飛書點(diǎn)躍BeyondClick已匯聚3000+家月度活躍企業(yè)，以數(shù)字化與AI技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一站式全球營銷管理平臺，過去數(shù)年見證了無數(shù)中國品牌出海的發(fā)展歷程，對出海賽道有自己獨(dú)到的觀察。

飛書點(diǎn)躍BeyondClick聯(lián)合益普索發(fā)布的《2025 MeetBrands中國出海新銳消費(fèi)品牌榜單報(bào)告》指出，海外消費(fèi)者正在重新評估中國品牌。

報(bào)告指出，45%的全球受訪者對中國品牌的整體形象在過去一年間有所改善，61%的消費(fèi)者將中國納入 “偏好來源地Top5”，更有51%的人愿意主動(dòng)向朋友推薦中國品牌。同時(shí)，72%的海外消費(fèi)者認(rèn)為中國品牌“價(jià)格合理、性價(jià)比高”，65%的消費(fèi)者認(rèn)為中國品牌“產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先、性能好”，另有50%的消費(fèi)者表示喜歡中國品牌的“設(shè)計(jì)風(fēng)格”。

從品類信任度的分化中，也能看到品牌升級的路徑差異。中國國消費(fèi)電子憑借技術(shù)成熟度與性價(jià)比優(yōu)勢，被消費(fèi)者列入“優(yōu)先考慮清單”；服裝配飾正擺脫 “低價(jià)快時(shí)尚” 標(biāo)簽，品牌感知力持續(xù)提升；運(yùn)動(dòng)戶外品類憑借獨(dú)特功能與場景設(shè)計(jì)獲得關(guān)注。

這組數(shù)據(jù)背后，是海外用戶對中國品牌價(jià)值的認(rèn)知變革——不再停留于 “低價(jià)代工廠” 的刻板印象，而是開始認(rèn)可技術(shù)實(shí)力、產(chǎn)品體驗(yàn)與品牌潛力。

從 “走出去” 到 “走上去”，本質(zhì)是從 “賣產(chǎn)品” 到 “塑品牌” 的跨越。過去那套“唯快不破”的思維已不再適用于全球消費(fèi)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，這不僅需要產(chǎn)品力的持續(xù)精進(jìn)，更需要對不同品類的信任痛點(diǎn)精準(zhǔn)突破，最終實(shí)現(xiàn)中國品牌在全球市場的長期扎根與價(jià)值躍升。

總結(jié)優(yōu)衣庫的經(jīng)驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)天時(shí)、地利、人和、品強(qiáng)、牌立5個(gè)要素不可或缺。

天時(shí)，是先借天時(shí)鎖定供給端和需求端存在拐點(diǎn)的目標(biāo)市場；地利，是借地利選擇相似的價(jià)值區(qū)間、較短的地理距離的市場，降低運(yùn)營與教育成本；人和，是需要嵌入本土血液，積累對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者觀察；品強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)供給端打磨不可替代性，以技術(shù)或體驗(yàn)優(yōu)勢抵御價(jià)格內(nèi)卷；牌立，是指最終憑牌立占領(lǐng)用戶心智。

“一切歷史都是當(dāng)代史”，這是意大利哲學(xué)家、歷史學(xué)家克羅齊（Benedetto Croce）的傳世名言。優(yōu)衣庫的全球化歷程，是產(chǎn)品力+供應(yīng)鏈+渠道力+管理力綜合成果，

反觀2025年的中國新消費(fèi)出海品牌，大多數(shù)已經(jīng)跨越了低價(jià)切入階段（產(chǎn)品力+供應(yīng)鏈+渠道力階段），正處在品牌升級和全球深耕的交匯處。眼下著重要做的是從“便宜”到“優(yōu)質(zhì)”的躍遷以及本土化深耕，考量的是管理力。

中歐國際工商學(xué)院市場營銷學(xué)教授王雅瑾指出，我們正處在一個(gè)巨大的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，依靠人口紅利、流量紅利、供應(yīng)鏈紅利的時(shí)代，基本已經(jīng)過去了。接下來，是“人心紅利”的時(shí)代。

無論是潮玩谷子，還是茶飲咖啡，或者掃地機(jī)、3D打印機(jī)，都走著創(chuàng)造需求挖掘需求的邏輯。更直白一些，“得人心者得天下”的道理亙古未變。

正如英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》在報(bào)道中所說：“具有創(chuàng)新性的中國品牌如雨后春筍般出現(xiàn)在世界各地。全球消費(fèi)者和投資者都將從中受益?！?/p>

• 參考資料：
• 《2025安永消費(fèi)品出海白皮書》，安永
• 《2026全球消費(fèi)者展望報(bào)告》，尼爾森
• 《一勝九?。簝?yōu)衣庫風(fēng)靡全球的秘密》，柳井正
• 《2025年消費(fèi)行業(yè)出海專題報(bào)告：邁向2.0品牌出海時(shí)代，迎接繁星璀璨與星辰大?！?，國金證券