“老人能啃硬骨頭”。

來(lái)源 |中國(guó)企業(yè)家雜志

作者 |梁宵

卸任CEO之位近4年后，55歲海底撈創(chuàng)始人、董事會(huì)主席兼執(zhí)行董事張勇重新回到指揮“一線(xiàn)”。

“能上能下”向來(lái)是海底撈的傳統(tǒng)，對(duì)于很多高管來(lái)說(shuō)，職務(wù)調(diào)動(dòng)屬家常便飯。

盡管如此，此次CEO的調(diào)整也并不尋常。

聯(lián)交所（香港聯(lián)合交易所）證券上市規(guī)則中對(duì)企業(yè)管治守則的要求之一為，“主席與行政總裁的角色應(yīng)有區(qū)分，不應(yīng)由一人同時(shí)兼任”。

為此，海底撈甚至在公告中用了不小的篇幅做了解釋?zhuān)f(shuō)明此次調(diào)整雖然“對(duì)守則有偏離，但不會(huì)損害董事會(huì)與公司管理層之間的權(quán)力及權(quán)限平衡”。

在此之前，海底撈曾有過(guò)兩次CEO交接：

第一次發(fā)生在2022年3月1日，楊利娟臨危受命，主導(dǎo)了海底撈史無(wú)前例的大調(diào)整，將后者從生死線(xiàn)上拉了回來(lái)；

而后，CEO的接力棒交給了茍軼群，對(duì)于這位長(zhǎng)期負(fù)責(zé)海底撈“大后方”的老將來(lái)說(shuō)，更重要的任務(wù)是進(jìn)行“戰(zhàn)后”重整，為下一步的再發(fā)展提前鋪路。

海底撈的三位CEO：張勇、楊利娟和茍軼群，他們都是海底撈的“元老級(jí)”人物，但決策和管理風(fēng)格不盡相同。

就像一位接受采訪的海底撈高管王立（化名）所概括的：

“楊姐雷厲風(fēng)行，更像在前線(xiàn)拼殺的悍將；

茍哥做事重邏輯，凡事會(huì)推演清楚再做決定?！?/p>

另一位受訪的海底撈高管則表示：

“張勇最牛的一點(diǎn)，就是知道在不同階段，不同的管理者更適合什么樣的位置，知道他們想要的東西是什么。”

如今，這位在幕后調(diào)兵遣將的掌舵者走到臺(tái)前，又意味著什么？

01

名與實(shí)

創(chuàng)始人再出山，總會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的想象空間。

所以毫不意外，海底撈公告發(fā)出后的第二天，股價(jià)開(kāi)盤(pán)（15.5港元）就比前一天收盤(pán)（14.4港元）上漲了7.6%。

而實(shí)際上，張勇重掌CEO之位，更有可能是：形式大過(guò)內(nèi)容。

即便早年間，張勇在CEO任上，也一度都是甩手掌柜。

他在2018年接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)就提到：

“我給自己找了一個(gè)海底撈最好干的活兒，就是仰望星空。仰望星空一般不會(huì)出錯(cuò)，低頭拉車(chē)容易出錯(cuò)?！?/p>

帶領(lǐng)十幾萬(wàn)海底撈人“低頭拉車(chē)”的，是在公司成立第二年（1995年）就加入的楊利娟。

兩人是師徒，上下級(jí)，更是配合默契的搭檔。

在海底撈內(nèi)部員工看來(lái)，張勇是海底撈的“立法者”——

很多制度和想法都出自于他；

楊利娟則是說(shuō)一不二、堅(jiān)定的“執(zhí)法者”：

曾經(jīng)，張勇說(shuō)要“打破”組織，當(dāng)時(shí)剛剛?cè)温欳OO的楊利娟頂著內(nèi)部的爭(zhēng)議和動(dòng)蕩，推進(jìn)了改革落地；

之后張勇提出國(guó)際化，又是楊利娟帶著團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了早期“拓荒”；

讓海底撈轉(zhuǎn)危為安的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”是張勇提出來(lái)的，但真正使之從“計(jì)劃”變成“現(xiàn)實(shí)”的，是楊利娟。

也是在那次采訪中，還出現(xiàn)了一個(gè)小“烏龍”：

張勇不止一次提到楊利娟是CEO——而當(dāng)時(shí)她還只是COO。

后來(lái)跟海底撈的一位高管講起這件事，后者不以為意地說(shuō)，“他（張勇）是真的沒(méi)弄清這些（職位）?！?/p>

而事實(shí)上也是如此。

“我們配合這么多年，很有默契，有時(shí)誰(shuí)做什么事情沒(méi)有分得那么清楚。”楊利娟也提到，“其實(shí)董事長(zhǎng)當(dāng)CEO時(shí)，我的責(zé)任也不輕。”

來(lái)源：受訪者

在上述高管看來(lái)，張勇會(huì)把時(shí)間放在自認(rèn)為最重要的事情上，其他的就會(huì)放手給別人做。

他記得有一次，張勇在跟某個(gè)企業(yè)家聊天時(shí)，對(duì)方問(wèn)他海底撈年?duì)I收是多少，他都答不上來(lái)。

“但如果你跟他聊計(jì)件工資，前面乘百分之幾的系數(shù)他都會(huì)很清楚”。

他最關(guān)心的，就是組織、人和KPI。

這些事情，即便不在CEO之位，張勇也會(huì)親自上陣督戰(zhàn)。

比如，海底撈重要崗位的任命，店長(zhǎng)的激勵(lì)和管理制度，很多都是他提出來(lái)的；

這兩年海底撈推行的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“紅石榴計(jì)劃”，他也深度參與，包括人員篩選、品牌評(píng)定等；

他會(huì)在內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)“公平公正”，要求高管對(duì)員工工作和生活層面的問(wèn)題要多關(guān)注，而他自己，也能經(jīng)常察覺(jué)到高管心態(tài)上的波動(dòng)和異常。

過(guò)去，很多高管都會(huì)評(píng)價(jià)張勇是“刀子嘴豆腐心”，他自己也會(huì)戲稱(chēng)是“暴跳如雷的張大哥”。

但這兩年，海底撈的高管們發(fā)現(xiàn)他慢慢變成了一位“善解人意的張大哥”。

“脾氣好很多，更風(fēng)趣了。”

王立說(shuō)，張勇會(huì)推薦給他們很多書(shū)。

“原來(lái)都是管理工具類(lèi)的，現(xiàn)在更多是詩(shī)詞歌賦類(lèi)，還會(huì)經(jīng)常給大家講一些很有啟發(fā)的小故事。”

02

舊問(wèn)題與新挑戰(zhàn)

海底撈的幾任CEO更迭，對(duì)應(yīng)了其不同的發(fā)展階段。

2021年，激進(jìn)擴(kuò)張的海底撈馬失前蹄，導(dǎo)致41.6億元的歷史性虧損。

楊利娟在這個(gè)節(jié)點(diǎn)扛下了CEO的重?fù)?dān)，啟動(dòng)了改革行動(dòng)：

關(guān)門(mén)店、穩(wěn)人心、調(diào)管理。

到了2023年，海底撈的業(yè)績(jī)從谷底反彈，一下子沖到歷史新高。

“楊姐的風(fēng)格是殺伐決斷，擅長(zhǎng)開(kāi)疆破土，比如分配任務(wù)時(shí)，我們上來(lái)就說(shuō)，楊姐覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題，就讓我們直接開(kāi)干了；

茍哥不一樣，要怎么做、達(dá)到什么目標(biāo)、步驟怎么展開(kāi)——這些要寫(xiě)出來(lái)，而且前后要形成閉環(huán)，不能有思維漏洞?！?/p>

在王立看來(lái)，兩位CEO管理上會(huì)有不同的側(cè)重——

楊利娟以結(jié)果為導(dǎo)向，茍軼群更偏重管理過(guò)程，講邏輯。

在他看來(lái)，“邏輯不對(duì)，結(jié)果對(duì)了也不長(zhǎng)久；邏輯對(duì)了，結(jié)果也會(huì)逐漸變好?！?/p>

前者為海底撈實(shí)施了火線(xiàn)救援，而當(dāng)海底撈從危局中走出來(lái)，需要進(jìn)行整體重建的時(shí)候，CEO的接力棒就交到了茍軼群手中。

茍軼群同樣是海底撈的老臣，也是重臣。

他在2000年加入海底撈，曾任首席財(cái)務(wù)官、信息技術(shù)負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈及采購(gòu)管理負(fù)責(zé)人等多個(gè)職位。

據(jù)了解，2017年底，茍軼群曾離開(kāi)海底撈日常經(jīng)營(yíng)管理工作，辭去了一切職務(wù)，但一直是投資委員會(huì)和創(chuàng)新委員會(huì)委員——

這也是海底撈的關(guān)鍵決策中心。

2024年正式回歸海底撈運(yùn)營(yíng)后，茍軼群主導(dǎo)設(shè)立了兩大核心委員會(huì)：數(shù)字化運(yùn)營(yíng)委員會(huì)和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會(huì)。

這兩大領(lǐng)域，也關(guān)乎到海底撈的未來(lái)。

在海底撈的構(gòu)想中，未來(lái)會(huì)逐步打造覆蓋集團(tuán)全品牌的智能化中臺(tái)——

其中包括顧客服務(wù)、員工管理、產(chǎn)品研發(fā)、品牌營(yíng)銷(xiāo)、拓店選址等各個(gè)板塊的能力，短期內(nèi)會(huì)為海底撈各個(gè)門(mén)店進(jìn)行賦能；

中長(zhǎng)期，將把賦能推廣到“紅石榴計(jì)劃”中的各個(gè)子品牌。

根據(jù)公告，辭任CEO之后，茍軼群將繼續(xù)在集團(tuán)統(tǒng)籌推動(dòng)管理流程的智能化與自動(dòng)化規(guī)劃，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式升級(jí)和智能中臺(tái)建設(shè)，提升組織管理效率與決策性能。

不過(guò)對(duì)于海底撈面前的難關(guān)來(lái)說(shuō)，不是一個(gè)系統(tǒng)就能跨越的。

2025年上半年，海底撈集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入207億元，同比下降3.7%；

核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)24億元，同比下降14.0%。

年報(bào)中指出：利潤(rùn)下降受翻臺(tái)率下降，以及產(chǎn)品、場(chǎng)景等創(chuàng)新模式方面的初期調(diào)整影響；

同時(shí)也表示：公司認(rèn)為這一階段業(yè)務(wù)下滑反映出管理層在管理能力方面存在不足。

一位掌管著數(shù)百億營(yíng)收體量的零售集團(tuán)CEO曾提過(guò)一個(gè)“三倍法則”——

即一個(gè)企業(yè)當(dāng)下的能力模塊只能支撐3倍之內(nèi)的收入增長(zhǎng)。

比如能做到100億元的公司，其組織能力只能支撐未來(lái)300億元的體量——這已經(jīng)是極限了。

要想進(jìn)一步跨越，就必須進(jìn)行更為徹底、全面的組織變革。

2024年，海底撈的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)400億元。

而未來(lái)，無(wú)論是開(kāi)放加盟還是打造多元品牌，都會(huì)帶來(lái)企業(yè)體量的進(jìn)一步膨脹。

根據(jù)年報(bào)，截至2025年6月，除海底撈火鍋之外，海底撈集團(tuán)還運(yùn)營(yíng)著14個(gè)餐飲品牌——

隨著多元品牌戰(zhàn)略的繼續(xù)推進(jìn)，可以想見(jiàn)的是，未來(lái)海底撈的品牌陣容會(huì)更加豐富，門(mén)店數(shù)量會(huì)急劇增大。

與此同時(shí)，新的管理難題也會(huì)不斷冒出來(lái)：

如何運(yùn)作一個(gè)超級(jí)餐飲平臺(tái)？

是要無(wú)限擴(kuò)張，還是有限多元？

如何協(xié)調(diào)和分配資源？

在協(xié)同共享的同時(shí)，如何保證不同品牌的獨(dú)立發(fā)展？

每一個(gè)問(wèn)題的背后，都隱含著更多的內(nèi)部博弈和矛盾權(quán)衡，擴(kuò)張可以帶來(lái)發(fā)展，但如果不能有效管理，矛盾也會(huì)最終撕裂一家企業(yè)。

對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，到了一個(gè)打破舊格局，重建新生態(tài)的關(guān)鍵時(shí)刻。

海底撈素來(lái)有個(gè)傳統(tǒng)，“老人做新事，新人做老事”。

他們很清楚一點(diǎn)，新事意味著要挑戰(zhàn)舊傳統(tǒng)，破壞老規(guī)矩。

只有“老人”才能調(diào)動(dòng)更多資源，擁有更大能量，頂住更大阻力，啃下硬骨頭；

如今作為創(chuàng)始人的張勇親自出馬，或許也意味著，海底撈接下來(lái)要面臨的一場(chǎng)硬仗，真的不好打。

· END ·

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