● 作者 | 尋空2009 來源 | 尋空的營銷啟示錄

在流量紅利見頂、大眾消費趨于飽和的時代，商業(yè)世界正在發(fā)生一種奇妙的現(xiàn)象：越是看似狹窄的切口，越能撕開巨大的市場。

曾經(jīng)被視為中年男性專屬的勁酒，在今年上半年的銷售數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了一個逆轉(zhuǎn)，銷量暴漲 50%，在其新增用戶群體中，女性用戶的占比竟然超過了一半。它成為一種迎合現(xiàn)代女性微醺養(yǎng)生需求的利基產(chǎn)品。

BKT，一個專門做護腰坐墊的品牌，在抖音平臺單月銷售額沖破了1億元。它切中的是現(xiàn)代職場人普遍的腰痛焦慮，把一個不起眼的細(xì)分痛點，做成了現(xiàn)象級的生意。

觀夏，這個在早期幾乎沒有任何線下廣告、購買渠道極其隱克制的東方香氛品牌，憑東方植物這一極窄的審美切口，就讓無數(shù)年輕人定鬧鐘搶購。其銷售增長的背后，是對特定文化圈層的高強度滲透。

我們可以看到，越來越多我們傳統(tǒng)認(rèn)知中的小眾品牌和邊緣產(chǎn)品，正在逐漸占領(lǐng)舞臺中央。如果你把視野拉到更大范圍，會發(fā)現(xiàn)這根本不是個別案例。

Anker最初只是為了解決充電線容易壞、充電慢這個極其細(xì)微的痛點，如今已是全球消費電子的隱形冠軍；巴塔哥尼亞明確站在環(huán)保和反消費主義立場，主動排斥一部分消費者，卻換來了極強的忠誠度和定價權(quán)；Aesop從包裝到文案，都拒絕大眾審美，不解釋、不討好，卻成了審美高度一致人群的精神符號。

這種以小博大的策略甚至反向影響了行業(yè)巨頭。

看看今天的 Nike 和 Adidas，它們早已不再滿足于賣一雙所有人都能穿的跑鞋。耐克圍繞馬拉松賽道，針對“Sub-2（兩小時跑完馬拉松）”的極端需求研發(fā)Alphafly系列；阿迪達斯也在不斷拆解細(xì)分路跑、越野、復(fù)古街頭等微小賽道。

巨頭也意識到，在今天，試圖討好所有人，最后往往誰也討好不了。這不禁讓我們思考。為什么在商業(yè)效率至上的今天，越來越多品牌開始故意做小眾？

為什么品牌開始故意做小眾？

做小眾市場，這種反常識的策略轉(zhuǎn)變并非一時興起，而是底層商業(yè)邏輯變化的必然結(jié)果。

市場競爭紅海成本高，利潤低

在過去的賣方市場時代，商品稀缺，渠道集中。一個品牌若能以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品滿足最大公約數(shù)的需求，并通過電視等大眾媒體進行飽和式曝光，便能迅速占領(lǐng)市場，享受規(guī)模經(jīng)濟帶來的豐厚利潤。

寶潔、聯(lián)合利華等日化巨頭的崛起，正是這一邏輯的經(jīng)典寫照，海飛絲、飄柔等品牌憑借去屑、柔順等泛化訴求，成為了數(shù)億家庭的共同選擇。

但如今，時代變了。

我們身處一個物資極度過剩、同質(zhì)化競爭令人窒息的紅海。如果你依然試圖做一個滿足所有人需求的大眾商品，你面臨的將是地獄級的難度：你沒有雄厚的資金去砸穿市場，你的產(chǎn)品因缺乏特色而淹沒在成千上萬的競品中。

商品越大，定義越泛，你面臨的對手就越多，死得就越快。在與巨頭的貼身肉搏中，即便你通過瘋狂的價格戰(zhàn)殺出一條血路，最終剩下的也只是微薄如紙的利潤。

于是，故意做小眾成了一種生存智慧。小眾市場，往往是那些龐大的大眾品牌看不上、或者是照顧不到的隱秘角落。

在這里，競爭尚未白熱化，新品牌更容易建立起防御壁壘。更重要的是，因為你解決的是一群人的特定需求，你便擁有了定價權(quán)。放棄了規(guī)模，卻贏回了利潤；放棄了廣度，卻扎深了根基。

媒體與渠道變遷，做大眾的放大器已經(jīng)失效

大眾商品的黃金時代，是建立在高度集中的媒介生態(tài)之上的。

回想90年代，如果你拿下了央視的黃金廣告位，你就擁有了向十億人喊話的大喇叭。那時候的營銷邏輯是轟炸，只要聲音夠大，就能砸出一個全國知名品牌。

但現(xiàn)在，渠道已經(jīng)徹底碎片化了。消費者的注意力被分散在無數(shù)個APP、無數(shù)個直播間里。今天哪怕你砸下當(dāng)年幾倍的資金去投廣告，聲音也會瞬間消散在信息的海洋里，根本達不到當(dāng)年的洗腦效果。

相反，算法時代的到來，恰恰成為了小眾產(chǎn)品的神助攻。

算法的本質(zhì)是標(biāo)簽和匹配。它不擅長把一個平庸的東西推給所有人，但它極其擅長把一個特立獨行的東西，推給最需要它的人。

你賣普通的跑鞋，算法不知道推給誰，但如果你賣“專為大體重跑者設(shè)計的緩震跑鞋”，算法能瞬間在茫茫人海中找到那群膝蓋痛的胖友。

在算法機制下，精準(zhǔn)比巨大更有價值。品牌不需要再為無效流量買單，只要你的需求切口夠清晰，算法就會把那些高潛力的長期用戶送到你面前。

消費者變了，從功能需求到自我表達

最深刻的變化，發(fā)生在消費者的大腦里。

曾經(jīng)，我們買東西主要是為了解決功能性需求。買汽車是為了代步，買手機是為了打電話，買衣服是為了保暖體面。在那個階段，隨大流是最安全的選擇，“大家都買的，肯定沒錯”。

但現(xiàn)在的消費者，尤其是年輕一代，消費邏輯已經(jīng)變成了：我買什么，代表了我是誰。

消費成為了一種自我表達的語言，一種社交貨幣。他們拒絕平庸，害怕撞衫、害怕和父輩用一樣的品牌，他們通過購買小眾商品，來彰顯自己的獨特品味和個性標(biāo)簽。

當(dāng)一個人選擇穿巴塔哥尼亞而不是普通的沖鋒衣時，他想表達的是“我關(guān)心環(huán)保、我熱愛硬核戶外”；當(dāng)一個人選擇喝精品手沖而不是速溶咖啡時，他在展示一種生活格調(diào)。

大眾商品解決的是生存，而小眾商品解決的是存在。為了這份與眾不同的存在感，消費者不僅愿意花更多的時間去尋找，更愿意支付更高的溢價。

小眾時代，品牌如何突圍？

當(dāng)理解了個體覺醒與市場結(jié)構(gòu)的變化后，擺在所有品牌面前的問題便不再是要不要做小眾，而是如何正確地做小眾。

精準(zhǔn)定義利基市場，打造極致產(chǎn)品力

在存量競爭時代，品牌最大的陷阱就是貪大。試圖滿足所有人的結(jié)果，往往是造出一款平庸的廢品。相反，你必須敢于舍棄90%的無關(guān)人群，去死磕那10%的利基市場，把產(chǎn)品做到連競爭對手都絕望的極致。

一個例子是 Yeti。在Yeti誕生之前，美國的冷藏箱市場是一潭死水。市面上的產(chǎn)品大多廉價、易壞，把手?jǐn)嗔咽羌页１泔?，冰塊放進去撐不過一天就化成了水。所有人都覺得“冷藏箱嘛，也就這樣了”。

但Yeti的創(chuàng)始人Seiders兄弟不這么想。作為狂熱的釣魚和狩獵愛好者，他們受夠了這些。2006年，他們決定制造一款能傳給下一代的冷藏箱：它必須堅固到灰熊都踩不爛，它必須能保持好幾天的冷凍效果。

為了這個極度細(xì)分、甚至有點“變態(tài)”的需求，他們不惜成本地堆料。這種產(chǎn)品對普通野餐家庭來說是性能過剩，但對于那些要在野外待上一周的獵人和釣魚佬來說，這是剛需中的剛需。

正是這種針對小眾痛點的過飽和攻擊，讓Yeti一戰(zhàn)封神，成為了戶外圈的硬通貨。

追求利潤大于規(guī)模

小眾生存的第一鐵律：不要追求虛胖的GMV，要追求實打?qū)嵉睦麧櫋?/p>

正因為你的產(chǎn)品聚焦在沒有其他品牌重視的角落，解決了別人解決不了的難題，你就擁有了絕對的定價權(quán)。這種高溢價，既是品牌調(diào)性的護城河，也是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的燃料。

回到 Yeti 的案例。當(dāng)市場上普通冷藏箱的平均售價只有30美元時，第一款Yeti冷藏箱直接定價在 250到300美元。哪怕是在今天，這聽起來也極其瘋狂。

但正是這10倍的差價，支撐了Yeti的高研發(fā)投入，并篩選出了那一批對價格不敏感、但對品質(zhì)極度挑剔的核心用戶。

同樣，Lululemon一條瑜伽褲敢賣千元以上，觀夏甚至沒有大促和折扣。這種高利潤模型讓它們在沒有巨額融資燒錢推廣的情況下，依然能活得滋潤，從容地打磨產(chǎn)品，為日后的擴張積蓄彈藥。

先精準(zhǔn)再破圈

很多人擔(dān)心，做小眾，會不會永遠(yuǎn)長不大？事實恰恰相反。所有的大眾流行，很多都是小眾狂歡的溢出。在品牌成長的第一階段，必須要在小圈子里形成共識和壟斷。

Lululemon 起步時，根本沒想過要把褲子賣給所有人。它只盯著一種人：Super Girls（大概32歲，年入10萬美金，受過高等教育，熱愛運動和旅行的單身女性）。它把這個人群伺候好了，通過她們輻射到了更廣泛的女性群體。

巴塔哥尼亞則從創(chuàng)始之初就明確了對環(huán)保的承諾，其“打造最好的產(chǎn)品，不造成不必要的傷害，利用商業(yè)拯救地球家園”的使命，精準(zhǔn)吸引了最早一批環(huán)保主義者和硬核戶外愛好者。

這些品牌因為在小圈子里足夠極致，積累了神一般的口碑。隨后，這種口碑開始破圈，普通人開始模仿專業(yè)人士的穿搭，大眾開始向往精英的生活方式。

最終，小眾品牌完成了對大眾市場的降維打擊。事實證明，從一個針尖扎進去，后面往往連著一片汪洋大海。

傳播從說服別人轉(zhuǎn)向讓對的人認(rèn)出你

傳統(tǒng)的營銷邏輯是推：我想盡辦法說服你，我的東西很好，快來買。小眾品牌的邏輯是拉：我從不討好不理解我的人，我只負(fù)責(zé)發(fā)出信號，讓對的人認(rèn)出我。

在今天，找到1000個死忠粉，遠(yuǎn)比找到10000個路人更有價值。

Aesop從不請明星代言，也不做廣告。它依靠極簡的琥珀色瓶身、充滿哲學(xué)意味的門店設(shè)計，在喧囂的商場里建立了一個安靜的精神角落。喜歡Aesop的人，甚至不需要交流，看一眼對方浴室里的瓶子，就知道“我們是一類人”。

Lululemon 的瑜伽褲外穿，是一種群體的接頭暗號；巴塔哥尼亞對通過“1%地球稅”、鼓勵修補舊衣的“Worn Wear”計劃等實際行動，讓環(huán)保從口號變?yōu)榭捎|摸的信仰，全球的環(huán)保主義者因此視其為精神家園。

當(dāng)品牌不再試圖說服所有人，而是專注于通過獨特的理念、審美和價值觀去吸引同頻的人時，營銷成本會降到最低，而用戶粘性會升到最高。

結(jié) 語

在過去，商業(yè)的終極夢想是做成可口可樂：在全世界任何一個角落，無論貧富，人們喝到的都是同一種味道。那是一個追求最大公約數(shù)的時代。

但今天，商業(yè)的進化邏輯正在發(fā)生根本性的逆轉(zhuǎn)。如果說過去一百年，品牌是在尋找共性，那么未來一段時間，品牌的核心競爭力將在于如何定義差異。

我們需要意識到一個現(xiàn)實：大眾作為一個整體概念，可能正在消失。

隨著社會結(jié)構(gòu)的圈層化、信息獲取的碎片化，曾經(jīng)鐵板一塊的大眾市場已經(jīng)碎裂成無數(shù)個互不相連的信息繭房和興趣部落。在這種背景下，所謂的大眾品牌如果不能在基因里長出小眾的銳度，最終只會淪為平庸的代名詞，在無休止的價格戰(zhàn)中耗盡元氣。

故意做小眾，本質(zhì)上是品牌的一種認(rèn)知防御。它通過篩選用戶，過濾掉那些只看價格的游離客，沉淀下那些愿意為價值觀買單的追隨者。

這些追隨者不僅是品牌的消費者，更是品牌的肉身護城河。

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