“新一代創(chuàng)業(yè)者投的是離用戶更近的位置?！?br/>

文｜《中國企業(yè)家》記者 李艷艷

編輯｜何伊凡見習編輯｜李原

頭圖來源｜受訪者

與趙先德見面這天，陰雨多日的深圳終于放晴。冬日的海灣波光粼粼，仿佛撒上了層層金片。

這樣的好景致，趙先德卻很少有空駐足欣賞。從美國到中國香港再到深圳，30余年來，他的日常幾乎被課表、寫書、學術會議和企業(yè)調研行程塞滿。作為供應鏈管理領域實證研究學派的開創(chuàng)者之一，他被知名機構評為亞洲供應鏈管理領域最具學術影響力的學者。

趙先德現(xiàn)為中歐國際工商學院運營與供應鏈管理學教授、中歐國際工商學院副教務長（深圳校區(qū)），中歐供應鏈創(chuàng)新研究院院長。

行將退休的年紀，趙先德依然不想慢下來。在2025年出版的新書《數(shù)字化供應鏈實戰(zhàn)：商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)轉型升級》中，他提出“供應鏈管理進階路徑”認知框架，總結供應鏈數(shù)字化轉型的策略、工具及實施經(jīng)驗，并希望為構建現(xiàn)代供應鏈管理理論體系提供參考。

在全球化趨勢演進、技術迭代加速的今天，企業(yè)競爭早已超越產(chǎn)品本身，深入其“神經(jīng)網(wǎng)絡”。

如趙先德所言，蘋果在全球市場的成功，就源于其與富士康、立訊精密等供應商之間“長期深度合作”的創(chuàng)新閉環(huán)。相比之下，諸多消費電子類中國品牌雖在降本上表現(xiàn)出色，但在全球范圍整合、布局供應鏈的能力以及應對貿易、環(huán)保等合規(guī)挑戰(zhàn)方面，仍有差距。

快時尚消費品牌SHEIN（希音）的快速崛起，亦是數(shù)字化供應鏈創(chuàng)新的體現(xiàn)。

趙先德認為，與ZARA的垂直整合模式不同，SHEIN通過數(shù)字化技術，橫向整合包括數(shù)千家工廠在內的、從原料到海外消費者的鏈條，構建了一個“小單快返”的敏捷生態(tài)。這種模式依賴于SHEIN強大的數(shù)據(jù)驅動和跨組織協(xié)同能力。不過，坊間也一直有種說法，SHEIN對中小工廠的強管理、弱產(chǎn)權模式，像一種精細的“盤剝”。

對此，趙先德認為，綜合回款效率和工廠改良程度來看，SHEIN的角色更多是“賦能”。他亦提醒，SHEIN現(xiàn)在的壓力也不小，尤其是這家企業(yè)此前在綠色、低碳、可持續(xù)發(fā)展的投入力度上有所不足，在建立與其他組織和政府的關系上，也有很大改善空間，“這點必須要改變”。

早年，有相當一部分中國制造業(yè)企業(yè)的供應鏈采用垂直整合模式，再加上市場飛速變化，需求越來越傾向定制化，最后大訂單越來越少。趙先德發(fā)現(xiàn)，近些年新創(chuàng)業(yè)的人，大家基本上都不想投工廠，而是通過跨境電商平臺投渠道，了解用戶需求，基于此去研發(fā)設計產(chǎn)品，去打自己的品牌。

“新一代創(chuàng)業(yè)者投的是離用戶更近的位置?！壁w先德對《中國企業(yè)家》強調，這種“智慧和體驗型供應鏈”企業(yè)正在不同行業(yè)持續(xù)誕生。“供應鏈目標不只是降本，更重要的是做好用戶體驗?；跀?shù)據(jù)分析和AI工具，可以自動指揮和優(yōu)化每個環(huán)節(jié)的決策，最后客戶體驗才好。”

無論是蘋果模式的“極致綁定”，還是SHEIN模式的“敏捷生態(tài)”，都為中國企業(yè)供應鏈變革與商業(yè)模式創(chuàng)新提供了有效參考。將近兩個半小時的訪談中，趙先德詳細拆解了這兩套供應鏈模式的核心優(yōu)勢、成功壁壘和挑戰(zhàn)。對于中國制造轉型升級的現(xiàn)實壓力和機會，他也給出具體指導和建議。

以下為獨家訪談實錄（有刪減）：

談蘋果模式的優(yōu)勢：“深度互動過程會作用到生產(chǎn)環(huán)節(jié)”

《中國企業(yè)家》：蘋果和供應商的關系堪稱資本、技術和數(shù)據(jù)的“極致”綁定，這樣一個極其封閉又高效的供應鏈體系，其他企業(yè)難以復刻。在你看來，這個模式的核心優(yōu)勢是什么？

趙先德：蘋果供應鏈是一個產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新緊密結合的模式，不僅自身獲得持續(xù)進步，還能做得比競爭對手更好、更快。這樣的供應鏈要求，你和伙伴之間必須要有長期深度合作。假設供應商有一個專利，這個專利怎么在產(chǎn)品和用戶中發(fā)揮作用，都需要大家合作。

蘋果這么多年一直沒有間斷過和富士康的合作，蘋果在研發(fā)設計產(chǎn)品時，富士康會有工程師團隊長期駐在那邊，會基于蘋果想做的創(chuàng)新，貢獻它的知識和力量。同時，蘋果也會帶自己的工程師團隊，持續(xù)跟供應商們互動。

最終，這種深度互動的過程會作用到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，推動蘋果的一些產(chǎn)品創(chuàng)新，保證質量不出問題，成本又足夠低。當然，供應商也愿意幫它做，由于蘋果在整個行業(yè)處于領先位置，每款新品的銷量都很大，且能銷往全球。所以，這個投資是值得的。

蘋果現(xiàn)在還有一個業(yè)務試點，比如，這個新產(chǎn)品需要你投入模具和革新工藝流程，蘋果可以先借錢給你，讓你把模具和工藝流程做完，然后向你大量、持續(xù)采購零部件，等你賺足了錢再還給它。在創(chuàng)新程度要求比較高、市場反應又要很快的時候，供應鏈往往會選擇這種深度合作模式。

《中國企業(yè)家》：在《數(shù)字化供應鏈實戰(zhàn)：商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)轉型升級》這本新書里，你提到喬布斯時代和庫克時代的創(chuàng)新，認為庫克時代沒有那么多的突破性創(chuàng)新，但卻取得更多商業(yè)上的成功。

趙先德：相比喬布斯，庫克由于他的背景，對供應鏈比較懂。

一個可持續(xù)的創(chuàng)新性企業(yè)，不能只靠技術創(chuàng)新，還要結合用戶需求，保證用戶體驗，這就要求它的產(chǎn)品、服務都要做得快、做得準。同時，產(chǎn)品制造過程還要成本低、效率高。而這些要求，一個公司單打獨斗往往是做不好的。蘋果的每個新品背后，庫克都做足了供應鏈功夫。

這種創(chuàng)新、速度與成本的結合，很大程度上影響了你能否在市場上勝出。尤其是做得快，就意味著你在整個供應鏈里的庫存可以做得更少。假設你從了解客戶需求到下單的時間要一個月，另一個公司是六個月，那就意味著后者在做預測決定產(chǎn)量時，要提前做更多。

很多公司都是這種“推式”的慢供應鏈，貨太多了，賣不出去。這種模式也許在制造環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)的成本是低的。但由于產(chǎn)品不能準確、快速滿足客戶需求，最后壓的貨，說不定要削價50%、60%才能賣出去，或者賣不出去。相比因創(chuàng)新而增加的成本，這個損失事實上要大得多。

談頭部制造商的命運：“不能只靠中國制造去供應”

《中國企業(yè)家》：全球消費電子競爭激烈，近幾年很多中國品牌崛起，對蘋果模式有沒有威脅？

趙先德：尤其在技術層面，現(xiàn)在中國企業(yè)跟得很快。此外，中國的生產(chǎn)制造商跟供應商組成了比較緊密的供應鏈，在“降本”這件事上，很多企業(yè)做得更低，甚至在某些市場范圍內，降本速度比蘋果還快。這是現(xiàn)在中國手機制造商的很多產(chǎn)品市占率增加的原因之一。

但必須承認，我們大多數(shù)的手機品牌，目前和蘋果的差距還比較大。為什么？第一，上下游合作創(chuàng)新、快速響應，加上產(chǎn)品跟服務的結合，直至落到用戶體驗上，蘋果一直還是領先的；這得益于品牌影響力的支持和長期投資，人家品牌起步也比較早，全球各地都有布局。

另一個優(yōu)勢是供應鏈。中國的很多手機品牌，目前還不能在全球這么大范圍里整合供應商、制造商，去布局供應鏈。在貿易糾紛、關稅變化和自然災害等情境中，怎么做到比別人更快速、準確地調節(jié)供應鏈？蘋果也有一套經(jīng)驗。

比如說富士康，原來很多蘋果零部件它都在中國生產(chǎn)，最近幾年，也被要求在全球不同地方建廠。這些年為了提高供應鏈韌性，相當一部分關鍵零部件或者是組裝環(huán)節(jié)的供應商，蘋果都要選兩家、三家，而且這兩家、三家可能還要遍布在不同的地方。

來源：視覺中國

此外，蘋果在綠色低碳、可持續(xù)發(fā)展、合規(guī)等方面也做了很多布局。這些可能是我們很多制造類企業(yè)在供應鏈里還欠缺的能力。中國企業(yè)要思考的是，質量和安全是不是為“降本”做了犧牲？出問題后所承擔的責任是否過低？實際上，現(xiàn)在我們的新能源車在這一塊就存在問題。

《中國企業(yè)家》：很多中國供應商跟著品牌商出海建廠，這個過程中，他們會面臨哪些核心挑戰(zhàn)？尤其是頭部制造商怎么掌握自己的命運？

趙先德：除了自己去全球打品牌，中國還有一種供應商，他們?yōu)橐恍┢放粕烫峁┊a(chǎn)品跟服務，在許多不同環(huán)節(jié)擁有獨特創(chuàng)新力和供應能力。他們現(xiàn)在要跟著品牌商出海。這個過程中，他們會面臨一個問題：你把工廠搬到國外，就要請人、用人，一些健康標準和安全問題怎么滿足？

2025年，我去美國參加了美國管理學會（Academy of Management）年會，他們邀請我參與一個小組討論，主題是“diversity equity inclusion（DEI，即：多元化、公平、包容）”。我印象中，國內沒有幾個企業(yè)講這個話題。但后來發(fā)現(xiàn)，在歐洲、美國，DEI早已變成企業(yè)必須要做的事。

首先，diversity，一個企業(yè)內部如何請人，請的人是不是有minority（少數(shù)群體），有woman（女性），商學院評估是很重要的標準。還有一條事關供應鏈，最近幾年，很多公司講supply chain diversity（供應鏈多樣性），其中對中國企業(yè)影響比較大的要求是，“不能只靠中國制造去供應”。

Equity是指在這個企業(yè)內部，不同背景的雇員是不是有平等待遇？不因國家和某些背景而區(qū)別？另外，你是不是叫他參加決策？這又跟inclusion相關?，F(xiàn)在中國企業(yè)出海，如果在內部管理、供應鏈網(wǎng)絡設計和管理過程中，都不太考慮DEI的話，也會遇到很大問題。

發(fā)達國家已經(jīng)在這一方面做了好多年，它覺得你這個公司的存在不能只是為自己賺錢，要為不同的人提供機會。此外，你的員工、供應商也要多元化，這被視為增強企業(yè)能力、降低風險的體現(xiàn)。

《中國企業(yè)家》：出海受挫案例不少。決策過程中，企業(yè)需要做好哪些心理建設？

趙先德：B端企業(yè)出海，相當于客戶吸引我去布局，決策比較容易。如果我直接面對C，就要思考，我是用自己的品牌和設計滿足C，還是跟國外品牌合作，用它的品牌和渠道。

以前的供應鏈管理，大多是指采購、生產(chǎn)，頂多加上物流配送，大家不太考慮品牌和渠道。但現(xiàn)在，品牌跟渠道是端到端供應鏈中必不可少的一環(huán)。所以，to C企業(yè)出海，特別是有品牌的，首要決策就是品牌、渠道怎么干。第二，基于此，研發(fā)、設計怎么做。然后才是工廠放在哪里。

這需要企業(yè)決策者有一個供應鏈總體戰(zhàn)略，并且跟品牌、運營等戰(zhàn)略結合起來設計。

談“SHEIN模式”內核：“供應鏈只有認為關鍵的環(huán)節(jié)才去投資”

《中國企業(yè)家》：你在書中對比分析了ZARA和SHEIN的供應鏈模式。前者偏向垂直整合，后者偏向橫向整合。為什么SHEIN模式能夠崛起？

趙先德：所謂“垂直整合”是說，我要成為供應鏈不同角色的股東，或者獲取控制權。這是ZARA的做法，店是自己的，采購、生產(chǎn)、物流配送都自己干。好處是，direct control（直接控制），從流程到系統(tǒng)都是自己出錢。這個整合比較容易。

SHEIN模式是，我通過數(shù)字化技術，連接不同企業(yè)來做，就是所謂的橫向整合。這樣的供應鏈整合往往是說，你是你的公司，我是我的公司，但我們兩個為了完成供應鏈活動，我參與你的流程設計，你參與我的流程設計，我們倆還要研究，彼此的流程怎么銜接。

相對于垂直整合，這一模式的好處是，供應鏈只有認為關鍵的環(huán)節(jié)才去投資。比如，SHEIN做產(chǎn)品設計、投資數(shù)字化系統(tǒng)，提高做決策的能力，但盡量不擁有固定資產(chǎn)。即便我今天整合了這幫供應商，當我發(fā)現(xiàn)市場上有新需求，那我還可以去整合新的供應商，來做老供應商不能做的事。

這就是所謂的“敏捷供應鏈”，這需要前端快速響應，同時后端去整合、搭配不同公司的資源。

來源：受訪者

《中國企業(yè)家》：不同市場的要求存在差異，SHEIN模式的優(yōu)勢會被更多體現(xiàn)嗎？

趙先德：SHEIN的角色是，設計流程，設計數(shù)字化系統(tǒng)去管理這套流程，制作過程中，還要不停地收集數(shù)據(jù)。這樣從客戶選購購買的行為，到物流配送，到設計，到研發(fā)，到生產(chǎn)，各個不同環(huán)節(jié)，雖然不是我做，我都有數(shù)據(jù)。我還有能力基于數(shù)據(jù)分析，去指導每個環(huán)節(jié)怎么改，怎么協(xié)同。

當然，SHEIN叫他們去做的時候，他也要聽指揮。

ZARA的供應鏈也能實現(xiàn)快速響應，但供應端以自己做為主，而自己的資源和能力范圍終究有限。SHEIN的“自己做”，除了自己研發(fā)設計品牌，還賣別人的品牌和設計，這就能大大提升產(chǎn)品和服務范圍。過程中，如何組織、協(xié)同不同的伙伴，滿足不同客戶需求，任務復雜度無疑也增加了。

如果沒有這么多數(shù)字化能力的支持，SHEIN的這種模式，絕大多數(shù)公司也是運作不起來的。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在很多服裝企業(yè)自己做智慧工廠，甚至做整套的數(shù)字化系統(tǒng)，比如海瀾之家的個性化定制訂單，稱其可實現(xiàn)“1天下單，4天制作，2天送達”的7天交付，遠超行業(yè)水平。

趙先德：這也屬于快速響應型供應鏈。通過制造流程創(chuàng)新，包括很多自動化手段、AI手段，工廠可以小批量生產(chǎn)很多不同種類的產(chǎn)品，但超出這個范圍，它還是干不了的。如果你想在更大范圍、給更多客戶提供更多產(chǎn)品服務的選擇，那唯一的做法是：除了我的工廠，我還能整合別人的工廠。

《中國企業(yè)家》：像海瀾之家這樣投入工廠建設的大型服裝制造商，全國還有很多。也許他們不想被SHEIN整合呢？

趙先德：這個選擇跟競爭戰(zhàn)略相關。但挑戰(zhàn)是，如果我現(xiàn)在希望進一步擴大范圍呢？比如說原來只做男裝，現(xiàn)在還要做女裝，市場范圍越來越大，每個場域，我都能比競爭對手做得好嗎？

這里需要的資源和能力的投入會越來越多。因為別人是聚焦的，我是多元的，這需要我有固定資產(chǎn)，在不同環(huán)節(jié)都要投入，這些投入能否都有足夠的需求來承接，使得我的資產(chǎn)利用率和別人一樣高呢？事實上，往往多元了以后，有些資產(chǎn)的投入回報率會降低。

談“SHEIN與供應商的關系”：賦能，而非“盤剝”

《中國企業(yè)家》：未來有一天，SHEIN會不會也自建工廠？自建工廠的考量是什么？

趙先德：有可能，但它如果要建，也是十分聚焦的。

自建工廠基本分兩類，一類是別人誰都做不好，只能自己做。我們中歐有個同學做魔方的跨境電商，完全靠自己建廠。他的產(chǎn)品設計比較獨特，有好多關鍵、精細零部件，別人做不了，加上魔方又有各種不同的定制化要求，實質上每一個環(huán)節(jié)他都是自己生產(chǎn)，而且自己來研發(fā)設備。

以前中國人做魔方，基本上二三十塊錢一個，但他觀察到，當時他們比賽用的魔方幾乎都靠進口，七八百塊錢、上千塊錢一個的都有。他就研究為什么人家的這么貴，他有辦法把這個魔方做到同等甚至更高水平，但價格可以做到一兩百。這樣，全球就能都買它的魔方。

還有一類是說，為了降低成本，我自己生產(chǎn)，規(guī)模比他們都高。當用我的渠道可以有比較平穩(wěn)的需求，量還比較大時，最后我自己生產(chǎn)，比外包給他們還便宜。而且，從設計、研發(fā)到整個預測訂單、生產(chǎn)制造流程，都由我自己做時，也能做更緊密的整合和優(yōu)化，所以能把成本降下來。

安克創(chuàng)新就是先做研發(fā)，再拿到全球賣，一開始生產(chǎn)外包，現(xiàn)在有些東西也會自己生產(chǎn)，但比重不大。像SHEIN的產(chǎn)品技術含量相對較低，往往通過外包模式，選擇供應商也是比較容易的。

像蘋果還有現(xiàn)在一些高科技企業(yè)，它的產(chǎn)品研發(fā)、設計創(chuàng)新跟工藝流程的創(chuàng)新結合很重要，選擇供應商比較難。還有很多高科技企業(yè)會擔心，生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給別人，知識產(chǎn)權可能泄露，所以會保留一定的生產(chǎn)制造流程，也就是自己做。

《中國企業(yè)家》：有說法稱，SHEIN對數(shù)百家中小工廠的強管理、弱產(chǎn)權模式，像一種精細“盤剝”，你怎么看？

趙先德：現(xiàn)在來看，更多是“賦能”。在這個行業(yè)中，很多被它整合的供應商，其實還有其他客戶選擇，這也是實實在在的行業(yè)反饋。我去過一個校友企業(yè)，他們請的一個高管原來在另外一個知名服裝企業(yè)工作。交流過程中，他說現(xiàn)在這個公司很難弄。

一個是品牌端競爭越來越激烈。SHEIN進來后，把它好多供應商都整合走了。供應商愿意給SHEIN干活，也不愿意給它干活。為什么？SHEIN的模式和他原來所在的這家品牌有很大不同，這家品牌可能會給訂單，給的量說不定比SHEIN要大，但它的回款肯定也是很慢的。

為什么？傳統(tǒng)供應鏈是一種大批量高效生產(chǎn)體系，過程中層層存貨。所以，從你給他做，到最后銷售出去，很多企業(yè)起碼要半年到一年，你覺得他給錢給得晚，但他的錢還沒有回來。

轉到SHEIN時，甚至你還沒給我貨，我只設計出來，就能在線上賣?？蛻艨梢韵认聠危咛旌笏偷?。既然訂單小，我還可以不停地推出新產(chǎn)品、適合你生產(chǎn)的東西，不停地派小單給你，所以“小單快返”就形成了。

還有一個很重要的點，由于我有比較準確的需求預測和交貨時間要求，而且我要用系統(tǒng)去指導你，最后就造成一種結果：你在你的環(huán)節(jié)浪費很少，延遲也很少。

所以，如果它盤剝供應商，好多人都不愿意幫它干活，它全球的供應鏈網(wǎng)絡還怎么轉？而且它這種“小單快返”的做法，只要有一兩個供應商不給它貨，這個“快返”就轉不起來，因為它自己沒有生產(chǎn)體系。所以，SHEIN這個模式，有能跟它協(xié)同的供應商十分重要。

SHEIN還有一個門檻，就是準時、準確、協(xié)同生產(chǎn)的能力。協(xié)調工廠交貨，并在七天后把東西寄給客戶，這個能力在這個世界上沒有幾個制造商是有的，也沒有幾個品牌商有。這個能力的建立不能只靠IT系統(tǒng)，它也請了很多服裝行業(yè)的人。怎么控制好不同環(huán)節(jié)供應商，還需要跨組織協(xié)同。

談“生態(tài)圈價值”：“供應鏈目標不只是降本，更重要的是做好用戶體驗”

《中國企業(yè)家》：SHEIN模式與供應商的關系，類似你在書中提到的“生態(tài)圈”概念。如何維持這個“生態(tài)圈”的持續(xù)運轉？

趙先德：通過合作機制設計，叫更多有資源、有能力的人愿意進入你建立的這個生態(tài)，很重要。但你還要清晰知道，什么時候、叫誰、干供應鏈哪塊的活。兩者一定要結合，不然就會導致產(chǎn)品質量、交貨發(fā)生問題，客戶需求就會降低。生態(tài)里的人沒活干，大家就不會再愿意加入。

為什么你的生態(tài)能夠不停擴大，你有基于數(shù)字化能力支持的流程設計、流程安排和組織協(xié)同能力。你的生態(tài)里加入的人、能干活的人越多，就越能支持你做更多產(chǎn)品。所以，你的生產(chǎn)制造端和物流配送端都會有一些有能力的供應商，這些不同的供應商實際上是在打造一個服務生態(tài)。

在美國有兩個很有名的教授提出“服務主導邏輯”概念，但現(xiàn)在提的是“供應鏈服務生態(tài)圈”。生態(tài)圈這個模式大家講了很多年，但以前缺少供應鏈的邏輯，沒有人能管好供應鏈，把生態(tài)成員的不同階段，基于不同客戶的需求形成供應鏈，然后在供應鏈不同的環(huán)節(jié)，用它的資源和能力干好這些活。

我們早年很多“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)倒下，他們說建立生態(tài)，通過互聯(lián)網(wǎng)整合資源，但具體誰干什么樣的活，干出來賣給誰，這個問題不解決，沒人付錢，這個生態(tài)很快就垮了。這幾年上課，我開的一堂課是《數(shù)字化供應鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新》，因為我覺得這兩個東西必須要相輔相成。

來源：受訪者

《中國企業(yè)家》：有些創(chuàng)業(yè)者說要打造生態(tài)，但跟供應商關系緊張，因為它的議價權極高，或是垂直整合了上下游，將供應商吃掉了。

趙先德：早年有相當一部分中國制造業(yè)企業(yè)是垂直整合模式，一個工廠賺錢，就要建下一個。一類是同一環(huán)節(jié)的工廠，他要擴大規(guī)模。另一類是上下游延伸。他們把賺來的絕大多數(shù)錢投在了固定資產(chǎn)上，甚至有一些還是借的錢。這就是為什么現(xiàn)在很多行業(yè)產(chǎn)能過剩的緣由。

再加上市場飛速變化，需求越來越傾向定制化，最后大訂單就會越來越少。所以，建一些大而笨的工廠會虧錢，在供應鏈多個環(huán)節(jié)建了大而笨的工廠，就會更虧錢，而且虧的規(guī)模更大。

最近這些年新創(chuàng)業(yè)的人，大家基本上都不想投工廠，而是通過跨境電商平臺投渠道，了解用戶需求，基于此去研發(fā)設計產(chǎn)品，去打自己的品牌，這個趨勢十分明顯。所以，新一代創(chuàng)業(yè)者投的是離用戶更近的位置，一個是為了做更精準營銷，減少浪費和缺貨。反過來，又去指導產(chǎn)品研發(fā)設計。

另外一個大的投資變化，就是把用戶需求轉換成設計后，再拆分成不同階段的活兒，像SHEIN一樣，把不同階段的活兒外包給不同工廠，物流配送最好也外包給不同公司，但是我要建立端到端的數(shù)字化供應鏈管理系統(tǒng)，來管理眾多不同的企業(yè)干的這些活，過程中去積累每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。

我說的這種叫“智慧和體驗型供應鏈”，不同行業(yè)也在持續(xù)發(fā)生。供應鏈目標不只是降本，更重要的是做好用戶體驗?；跀?shù)據(jù)分析和AI工具，可以自動指揮和優(yōu)化每個環(huán)節(jié)的決策，最后客戶體驗才好。

以前我們談這個觀念，確實比較超前，制造型企業(yè)能做到的很少。但最近我發(fā)現(xiàn)，這些新的跨境電商驅動的創(chuàng)業(yè)者打造的供應鏈，基本上都有這個特征。新一代的跨境電商，相當一部分都有自己的獨立站，這樣才能有數(shù)據(jù)?；跀?shù)據(jù)，才能做研發(fā)設計。所以，做出來的東西能賣得出去。

《中國企業(yè)家》：也許是他們自己感受到痛了。

趙先德：對，現(xiàn)在國內競爭激烈，第一，只打國內市場賺不了錢。第二，要打國際市場。

傳統(tǒng)的跨境電商是買了貨，買完后運到美國、歐洲的庫房。什么時候誰訂貨，下了訂單，我再通過物流配送公司送到他家。這種企業(yè)最大的問題是，要么你不發(fā)展，要么你的發(fā)展過程中需要更多的錢。因為你需要備庫存。但一旦賣不出去，這些庫存就會一下子把他壓死。

所以，相當一部分傳統(tǒng)跨境電商，只要基于需求預測全球去備貨的模式，基本上都被貨壓死了，因為它轉不起來。還有一個，我發(fā)展的過程中需要備貨，就需要更多的錢，到哪兒拿錢？銀行不會給，風險太大，要上市。一上市，它要滿足合規(guī)要求，但好多貓膩在那兒，最后就玩不了了。

有相當幾年，跨境電商發(fā)展過程中需要面對一個悖論，要拿資本必須要有增速，有增速就必須壓更多庫存，庫存一旦壓完了，壓錯了，賣不出去，就會導致虧損，最后資本就會很不高興。在做這個事情的過程中，又有好多打“擦邊球”的灰色地帶，這個東西再一曝光，最后肯定死。

談“變革與挑戰(zhàn)”：“最欠缺的供應鏈能力，是與最終用戶的連接”

《中國企業(yè)家》：傳統(tǒng)工廠不管是從實際作業(yè)還是思維模式上，導致他們難以變革的阻力會是什么？

趙先德：中國的工廠，早期規(guī)模做得大的，相當一部分是給國外品牌做OEM（代工），按照人家的設計和質量要求，打造了一種精益生產(chǎn)能力。當有大訂單，且這個訂單給我足夠時間，我就能按照它的質量要求，以極低的成本交貨。但現(xiàn)在，這種訂單正在變少。

現(xiàn)在他們也會講供應鏈數(shù)字化，最終要干什么？要使你更好地滿足客戶需求，刺激重復購買。只不過原來給你訂單的品牌承擔了客戶層面的風險。對于這些以制造起家的傳統(tǒng)企業(yè)來講，最欠缺的供應鏈能力，就是與最終用戶的連接。

很多傳統(tǒng)企業(yè)都習慣了大批量生產(chǎn)，靠規(guī)模效益降低成本，跟現(xiàn)在這種跨境電商企業(yè)的供應鏈能力并不匹配。這就是為什么這些原來很紅火的、大的制造商現(xiàn)在日子很難過，原來的訂單沒了，現(xiàn)在有新的訂單，比如SHEIN等很多跨境電商企業(yè)的訂單，但都是小批量快速響應訂單，它又做不了。

這是大的趨勢變化，而且很難逆轉。

所以，中國制造業(yè)轉型升級，相當一部分是如何把老的、大而笨的、大規(guī)模生產(chǎn)的工廠，轉換成能快速響應的小批量柔性生產(chǎn)的工廠，這是一個關口。另外，如果市場上能有更多機會，這些工廠現(xiàn)在不能只做生產(chǎn)，還要有研發(fā)設計，要有品牌。補上這塊兒能力很不容易。

還有一個模式就是合作。這里就涉及一些有平臺、有話語權的企業(yè)，像SHEIN、TEMU和阿里等都有類似模式。平臺性企業(yè)角色，第一，研究用戶行為，進一步拓展機會空間，跟制造商合作研發(fā)。第二，跟制造商合作，把原來那些大而笨的工廠，通過數(shù)字化技術，變成小批量快速響應的工廠。

來源：受訪者

《中國企業(yè)家》：近些年，SHEIN等平臺的海外發(fā)展面臨不少挑戰(zhàn)。你有何忠告？

趙先德：跨境電商關稅規(guī)則改變，對他們打擊很大。像SHEIN模式，可能還有一定調整空間。它的供應鏈是比較典型的敏捷型供應鏈，它原來利用中國的相對競爭優(yōu)勢，整合的絕大多數(shù)都是中國企業(yè)資源，如果它能擴展整合資源的范圍，還是可以打破很多關稅壁壘的。

假設未來每個國家都加稅，稅率有高有低，SHEIN如果有能力在稅率改變后，去不同國家整合不同資源來干，相對其他企業(yè)，只要它在海外各主要市場有本土化布局，就還有競爭優(yōu)勢。

如果SHEIN有全球視野，擁有用全球資源去滿足全球消費者的能力，那消費者需求還有很大空間。當然，SHEIN現(xiàn)在面臨的問題也很多，尤其是這家企業(yè)此前在綠色、低碳、可持續(xù)發(fā)展投入力度上不足，在建立跟其他組織和政府的關系上，也有很大改善空間。最近SHEIN在綠色低碳方面有了更多的投入，這是一個好的開始。

《中國企業(yè)家》：你一直活躍在全球供應鏈研究和企業(yè)調研一線，支撐你前行的動力是什么？

趙先德：中國改革開放以來，很多企業(yè)經(jīng)歷了從0到1再到n的發(fā)展，這個過程很有意思。這些年，我逐漸從美國到中國香港，再回到內地，來中歐教學后，我接觸到很多不同行業(yè)的企業(yè)家，每次上課，我都會鼓勵大家講講他們的案例，特別是從供應鏈和商業(yè)模式角度，這個過程很有收獲。

《供應鏈戰(zhàn)略》這門課，我在中歐上了十多年，很多同學介紹的行業(yè)供應鏈，以前從沒聽說過。在不同場景下，供應鏈和商業(yè)模式如何結合起來給企業(yè)創(chuàng)造價值、提高競爭力，這個話題，我確實也很感興趣。讓我欣慰的是，這些理論和方法有很多應用場景，企業(yè)確實可以用來產(chǎn)生價值。

除了了解中國企業(yè)實踐、調研和總結他們的發(fā)展規(guī)律，我還持續(xù)跟國外學者和企業(yè)家互動。我希望把國外很重視的一些能力，尤其是我們欠缺的能力，帶回來講給中國企業(yè)家，幫助大家統(tǒng)籌資源和能力，在思維、做法上融入全球，同時，其他國家也可以從中國企業(yè)獲得獨特的資源和能力。

在這個復雜的國際環(huán)境中，全球化還是大趨勢，只不過做法要調整。比如，原來有些企業(yè)家認為，我把產(chǎn)品做好，就可以把東西賣到全球?，F(xiàn)在我們要研究的重點是，哪些東西在哪個國家、哪個地區(qū)做更好，怎么將當?shù)刭Y源和我們的資源結合起來，去滿足全球不同市場的需求。

這樣一個“相互映照”的研究過程，讓我覺得生活更有意思，也很enjoyable（愉快）。雖然過程中也會經(jīng)歷一些磨煉。因為這個世界上什么人都有，必須學會接受別人的看法。換個角度來看，你做的事往往會有多維度產(chǎn)出和價值。想到這里，心里也會覺得好受一些。