老干媽“不跟風(fēng)”的生存邏輯，是堅守還是保守？

來源：快速消費品精英俱樂部

在購物節(jié)直播間的喧囂里，在國潮聯(lián)名的熱潮中，絕大多數(shù)品牌都在奮力搶占流量、討好消費者，唯獨老干媽顯得格外“另類”。

這個印著陶華碧頭像的紅色玻璃瓶，早已淡出熱搜榜單，幾乎不做線上營銷，卻在2024年交出了逼近54億元的營收成績單，連續(xù)三年實現(xiàn)正增長，距離2020年創(chuàng)下的54.03億元歷史峰值僅一步之遙。

作為深耕行業(yè)近30年的國民品牌，老干媽始終占據(jù)著中式調(diào)味醬市場近五分之一的份額，排名二三位的品牌份額相加才勉強與之持平。

毀掉口碑的一步錯棋

對于食品類品牌而言，味道是立足的根本，老干媽的崛起與復(fù)蘇，都與“風(fēng)味穩(wěn)定”這一核心緊密綁定，但這一優(yōu)勢也曾因經(jīng)營決策的偏差險些喪失。

2014年，創(chuàng)始人陶華碧退居二線，將企業(yè)交由兩個兒子打理，二代管理者為追求短期利潤，做出了用河南辣椒替代貴州辣椒的“降本”決策。

貴州辣椒是老干媽最核心的原材料，也被不少人認(rèn)為是老干媽品質(zhì)的“試金石”。（圖/視覺中國）

這一調(diào)整看似降低了成本，卻直接引發(fā)了口碑崩塌，消費者紛紛吐槽“老干媽變味了”。

貴州辣椒之所以是老干媽風(fēng)味的“靈魂”，源于其獨特的地理稟賦。平均海拔1100米的山地形成天然隔離帶，溫光水條件適配，少日照、高濕度的氣候利于礦物質(zhì)吸收，再加上冬暖夏涼、晝夜溫差大的特點，讓辣椒積累了豐富的風(fēng)味物質(zhì)，這是普通辣椒無法替代的。

而陶華碧早年的成功，正是源于對這種風(fēng)味的精準(zhǔn)把握——她跳出單一“辣”味的同質(zhì)化競爭，用貴州油辣椒的工藝中和烈辣，激發(fā)醇厚香氣，讓產(chǎn)品突破地域限制，適配南北方味蕾。

二代管理者的決策，本質(zhì)上是用短期利益犧牲了品牌最核心的護(hù)城河。

2019年，72歲的陶華碧被迫出山，她的糾錯方式簡單卻精準(zhǔn)：全面恢復(fù)使用貴州優(yōu)質(zhì)辣椒，哪怕成本上升也絕不妥協(xié)。

不僅如此，她對品質(zhì)的把控近乎嚴(yán)苛，曾因一批產(chǎn)品風(fēng)味出現(xiàn)微小偏差，直接銷毀了價值上百萬元的500噸產(chǎn)品。

這種對品質(zhì)的堅守，讓老干媽重新贏回了消費者，為后續(xù)營收反彈筑牢基礎(chǔ)。從辯證角度看，陶華碧的“味覺救贖”既是對品牌核心價值的堅守，也是對行業(yè)短期逐利風(fēng)氣的規(guī)避。

這種依賴創(chuàng)始人個人意志的品質(zhì)管控模式，也為企業(yè)未來的傳承埋下了隱患——一旦核心人物離場，品質(zhì)能否持續(xù)穩(wěn)定，仍是未知數(shù)。

反內(nèi)卷經(jīng)營的得與失

在新消費品牌扎堆線上的時代，老干媽的“退網(wǎng)”操作，一度被貼上“守舊”的標(biāo)簽。

在流量成本日益高企的當(dāng)下，老干媽走出了一條“不貸款、不上市、不打廣告、不欠外債”的另類經(jīng)營路徑，這種反內(nèi)卷的模式讓其保持了充沛的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的發(fā)展節(jié)奏，但也暗藏著應(yīng)對市場變化的滯后性。

老干媽的經(jīng)營優(yōu)勢十分鮮明：其一，聚焦核心單品，拒絕資源內(nèi)耗。它始終以風(fēng)味豆豉油辣椒為核心，這款產(chǎn)品貢獻(xiàn)了絕大部分營收，形成了牢固的用戶心智。

就像可口可樂憑借經(jīng)典原味占據(jù)全球市場一樣，老干媽用極致聚焦的策略，集中資源打磨產(chǎn)品、優(yōu)化供應(yīng)鏈，形成了顯著的規(guī)模效應(yīng)。其二，深耕線下渠道，實現(xiàn)“毛細(xì)血管式”滲透。

憑借高效的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，它將產(chǎn)品鋪到了全國最偏遠(yuǎn)的食雜店、學(xué)校食堂、工地小賣部，真正實現(xiàn)了“有人的地方就有老干媽”。

這種深度滲透讓其在消費者產(chǎn)生即時需求時，能快速完成購買轉(zhuǎn)化，這是線上流量難以替代的優(yōu)勢。其三，精準(zhǔn)定價構(gòu)筑壁壘。

主力產(chǎn)品8—15元的定價區(qū)間，既讓低價品牌難以盈利，又讓高端品牌難以突破，牢牢占據(jù)了大眾消費市場。

但從另一個角度看，這種穩(wěn)健的經(jīng)營模式也存在明顯的短板。面對線上渠道的崛起，老干媽并非沒有嘗試過轉(zhuǎn)型，2020-2022年間，它曾進(jìn)駐多個社交平臺，甚至嘗試直播帶貨，但直播間里只用陶華碧過往的采訪片段，效果平平。

數(shù)據(jù)顯示，2022年7月至10月間，老干媽抖音官方旗艦店新增粉絲數(shù)不到5萬，直播銷售額僅80萬元，與新品牌的線上表現(xiàn)相去甚遠(yuǎn)。

最終，老干媽選擇收縮線上資源，回歸線下。這種選擇雖符合企業(yè)自身特點，卻也反映出其應(yīng)對新渠道、新營銷模式的滯后性。

值得注意的是，老干媽對短期風(fēng)口的抵抗，也體現(xiàn)了其經(jīng)營邏輯的兩面性。當(dāng)直播帶貨、國潮聯(lián)名成為行業(yè)熱潮時，老干媽沒有盲目跟風(fēng)，而是堅守自身節(jié)奏，這種冷靜讓其避免了資源浪費。

但它對新興消費趨勢的反應(yīng)也相對遲緩。比如當(dāng)虎邦等新品牌推出“一人食”小包裝適配外賣場景，當(dāng)行業(yè)掀起健康化浪潮推出低脂辣醬時，老干媽雖有14種口味的拓展，卻始終未在細(xì)分場景和新消費需求上形成突破。

這種“穩(wěn)健”在穩(wěn)定基本盤的同時，也可能錯失年輕消費群體的拓展機會。

被動傳播下的全球化瓶頸

老干媽的出海之路，憑借樸素的硬實力實現(xiàn)了突破，成為海外市場的“硬通貨”，但這種被動的傳播模式，也限制了其全球化的深度和速度。

老干媽早在2000年就開始醞釀海外市場，如今產(chǎn)品已覆蓋160多個國家和地區(qū)，2023年海外營收同比增速約30%，成為業(yè)績增長的重要支撐。

它的出海優(yōu)勢源于兩點：一是口碑的自然傳播，海外留學(xué)生群體將其視為“下飯神器”，在社交場景中主動分享，讓產(chǎn)品逐漸走出華人圈；二是高性價比優(yōu)勢，國內(nèi)8—10元的產(chǎn)品，在歐美售價約3—5美元，對當(dāng)?shù)叵M者仍具備競爭力。

更關(guān)鍵的是，老干媽沒有為迎合海外市場改變經(jīng)典風(fēng)味，而是將“地道中國味”轉(zhuǎn)化為差異化優(yōu)勢，證明了“最本土的也是最世界的”。

這種被動的出海模式也存在明顯局限。與可口可樂主動通過廣告營銷塑造“快樂、分享”的全球文化符號不同，老干媽幾乎不做主動的海外品牌傳播，完全依賴自然滲透。

這種模式雖然成本低、風(fēng)險小，但傳播效率低下，難以形成全球化的品牌認(rèn)知。

比如其英文名直接采用“LGM”，缺乏本土化的品牌解讀，也沒有主動搭建海外消費者溝通的橋梁，導(dǎo)致其在海外市場更多是“產(chǎn)品知名”而非“品牌知名”。

此外，老干媽海外市場的增長更多依賴華人圈層和線下渠道，在海外線上渠道、年輕消費群體拓展上進(jìn)展緩慢。

隨著海外調(diào)味品市場競爭加劇，僅靠產(chǎn)品硬實力的自然滲透，可能難以應(yīng)對主動出擊的競爭對手。

這種“穩(wěn)健”的出海模式，在初期能實現(xiàn)低成本突圍，但要實現(xiàn)更大規(guī)模的增長，或許需要在保持核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，適度調(diào)整傳播策略。

干媽2024年近54億營收的背后，是一套充滿矛盾與平衡的生存邏輯。

品質(zhì)堅守是核心競爭力，但依賴個人意志的管控模式存在隱憂；反內(nèi)卷的經(jīng)營讓其保持穩(wěn)健，但也暗藏應(yīng)對變化的滯后性；硬實力出海實現(xiàn)了低成本突圍，卻受限于被動的傳播模式。

在瞬息萬變的市場中，沒有絕對正確的經(jīng)營模式，關(guān)鍵在于找到自身核心優(yōu)勢與市場變化的平衡點。

老干媽用近30年的發(fā)展證明，守住核心價值才能穿越周期，但過度保守也可能錯失增長機會。

它能否在傳承核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，建立更完善的現(xiàn)代化管理體系，應(yīng)對新渠道、新消費群體的挑戰(zhàn)，仍是決定其能否持續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵。

參考資料：

1、新周刊《一年54億，你以為斷網(wǎng)的老干媽悄悄賺翻了》