作者 | 八個(gè)橙 來(lái)源 |互聯(lián)網(wǎng)品牌官

“娃哈哈”三個(gè)字，從核心投資公司的名稱里消失了。

近日，杭州娃哈哈宏振投資有限公司，正式更名為杭州宏振投資有限公司。

看似只是前綴的刪減，實(shí)則是宗馥莉主導(dǎo)的“去娃哈哈化”運(yùn)動(dòng)，拋出的最明確、也最決絕的信號(hào)。

圖源：微博

在此之前，宗馥莉的卸任潮早已拉開(kāi)序幕。她接連交出杭州娃哈哈食品有限公司的法人、董事、總經(jīng)理等職務(wù)，一步步抽離娃哈哈核心管理層。

另一邊，她的動(dòng)作卻在宏勝集團(tuán)不斷加碼——2025年12月26日，宏勝集團(tuán)法定代表人由鄭群娣變更為宗馥莉，她同時(shí)出任董事、經(jīng)理，高管層里徹底沒(méi)了鄭群娣的名字。

高管變動(dòng)的名單里，還有一個(gè)關(guān)鍵人物的離場(chǎng)。曾隨宗馥莉進(jìn)入宏勝集團(tuán)、歷任宏勝董事長(zhǎng)、娃哈哈多家子公司法定代表人的祝麗丹，也在2025年10月正式離職。

頻繁的工商變更、核心人員的進(jìn)出，背后是企業(yè)內(nèi)部的暗流涌動(dòng)。

在杭州，與娃哈哈相關(guān)的勞動(dòng)糾紛幾乎周周開(kāi)庭，仲裁和訴訟成了常態(tài)。

有知情人士透露，部分糾紛源于2018年的股份回購(gòu)協(xié)議，退休及離職員工以“強(qiáng)行回購(gòu)”為由提起訴訟，盡管娃哈哈法務(wù)拿出了協(xié)議、錄像等憑證，但爭(zhēng)議仍在持續(xù)。

如果說(shuō)單家公司的更名和人事調(diào)整還能解讀為常規(guī)優(yōu)化，十余家原娃哈哈關(guān)聯(lián)公司的集體更名，就徹底坐實(shí)了“去娃哈哈化”的決心。

杭州娃哈哈宏振生物科技有限公司變身為杭州宏勝恒澤生物科技有限公司，白山娃哈哈飲料有限公司成了白山宏勝飲料有限公司，西雙版納、貴陽(yáng)、重慶等地的娃哈哈系公司，都陸續(xù)換上了“宏勝”前綴的新名字。

圖源：天眼查

一連串動(dòng)作指向一個(gè)清晰的結(jié)論：宗馥莉不想再圍著“娃哈哈”轉(zhuǎn)。

在父輩搭建的商業(yè)框架里，宗馥莉似乎早已失去了博弈的耐心。

她要的不是對(duì)娃哈哈的改造，而是一套完全由自己掌控的獨(dú)立體系。宏勝集團(tuán)，就是她構(gòu)建這個(gè)體系的核心載體。

宏勝與娃哈哈的關(guān)系，曾是“相輔相成”的共生狀態(tài)。作為娃哈哈的主要代工和原料供應(yīng)體系，宏勝掌握著生產(chǎn)端的核心資源，而娃哈哈則擁有品牌和渠道優(yōu)勢(shì)。

但這種共生背后，是“有殼無(wú)魂”的尷尬——宏勝有工廠和渠道，卻不擁有“娃哈哈”商標(biāo)；娃哈哈有品牌，卻依賴宏勝的生產(chǎn)能力。

隨著股權(quán)爭(zhēng)議的浮現(xiàn)，“娃哈哈”商標(biāo)的使用需要全體股東一致同意，這成了宗馥莉前行的最大掣肘。

擺脫掣肘的第一步，就是打造自己的品牌版圖。兩枚“娃小宗”商標(biāo)的成功注冊(cè)，覆蓋了社會(huì)服務(wù)、醫(yī)療園藝等多個(gè)分類；“凱壹 KELLYONE”商標(biāo)也順利獲批，鎖定方便食品品類。

宗馥莉的野心顯而易見(jiàn)。她曾為“娃小宗”設(shè)定2026年銷售額300億元的目標(biāo)，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于娃哈哈巔峰期的四成——2013年，娃哈哈創(chuàng)下783億元的營(yíng)收紀(jì)錄，至今仍是飲料行業(yè)未被超越的高峰。

要知道，“娃小宗”首款產(chǎn)品上市首月銷量?jī)H50萬(wàn)瓶，鋪貨率不足8%，這樣的目標(biāo)堪稱激進(jìn)。

但野心之下，是難以跨越的現(xiàn)實(shí)鴻溝。最大的問(wèn)題只有一個(gè)：消費(fèi)者為什么要重新選擇你？

“娃哈哈”這三個(gè)字，早已不是簡(jiǎn)單的品牌符號(hào)，而是一代中國(guó)人的集體記憶。

情感聯(lián)結(jié)，是娃哈哈最堅(jiān)固的護(hù)城河。當(dāng)消費(fèi)者拿起一瓶娃哈哈，買的不只是飲料，還有童年的懷舊和對(duì)老品牌的信任。

更致命的是，在一系列“去娃哈哈化”的切割動(dòng)作中，新品牌還背負(fù)了“背叛”的原罪。

經(jīng)銷商的態(tài)度就是最好的證明——大部分的娃哈哈經(jīng)銷商拒絕代理“娃小宗”，他們跟著宗慶后打拼多年，忠誠(chéng)的是“娃哈哈”這個(gè)品牌，而非某個(gè)個(gè)人。

實(shí)際上，娃哈哈真正的護(hù)城河，從來(lái)不止于工廠和渠道，而是多年積累的“共識(shí)”——消費(fèi)者對(duì)品牌的信任、經(jīng)銷商對(duì)體系的認(rèn)同、員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

這種共識(shí)的建立，花了宗慶后38年的時(shí)間。而宗馥莉選擇用最快捷的方式切割這一切，必然要承受相應(yīng)的代價(jià)。

如今的宗馥莉，站在一個(gè)兩難的路口。一邊是父輩留下的700億營(yíng)收基業(yè)，2024年娃哈哈營(yíng)收重回700億區(qū)間，較前一年暴增200億元，證明這個(gè)老品牌仍有生命力；另一邊是自己傾力打造的新品牌，面臨著市場(chǎng)冷淡、渠道抵制、情感缺失的多重困境。

企業(yè)傳承的核心，從來(lái)不是“守”或“棄”的二選一，而是如何在繼承中創(chuàng)新。

宗馥莉的勇氣值得肯定，畢竟在固化的體系中走出自己的路，需要極大的決心。

但真正的品牌獨(dú)立，不是去掉一個(gè)前綴那么簡(jiǎn)單，而是需要建立新的共識(shí)——讓消費(fèi)者認(rèn)可新品牌的價(jià)值，讓經(jīng)銷商信任新體系的未來(lái)，讓員工認(rèn)同新企業(yè)的文化。

這些，都需要時(shí)間。

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