“這是價值事務所的第2054篇原創(chuàng)文章”

　　在此前三一重能的文章中所長講過（沒讀過的朋友可以在后臺消息對話框輸入“三一重能”查看研究合集），風電產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)其實同光伏一般無二，這種制造業(yè)最終比拼的就是成本，所以產(chǎn)業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)最終的走向一定是端到端全產(chǎn)業(yè)鏈一體化。

　　其實不止風電，可以說國內(nèi)除了那些直接面對終端消費者、需要做品牌獲得品牌溢價的大消費行業(yè)外，幾乎所有制造行業(yè)最根本的競爭邏輯就是效率和成本。

　　風電招標，甲方肯定想要成本最低的。

　　光伏、生豬，包括一切資源品，比的不就是誰的價格低，別人虧錢我還能賺，那我就贏了。

　　鋰電之所以能壓倒氫能這個技術(shù)路線，核心就在于鋰電的綜合成本比氫能更低。

　　醫(yī)藥行業(yè)的醫(yī)保談判以及集采，是不是同一靶點、同一產(chǎn)品價格最低者得？

　　去超市買日用品，誰還不是貨比三家？山姆可不就是靠同類產(chǎn)品質(zhì)量更好火的嗎？

　　優(yōu)衣庫、名創(chuàng)優(yōu)品、小米等企業(yè)的成功，可不就是成本的成功？

　　假設(shè)蜜雪冰城可以用更低廉的價格做到和喜茶同樣的品質(zhì)，那么喜茶分分鐘就會GG。

　　假設(shè)萬物到家的綜合成本比電商低，那萬物到家立馬就會取代電商，京東、淘寶、拼多多等就會成為曾經(jīng)的蘇寧國美。

　　所以，懂了么？

　　企業(yè)同企業(yè)的比拼，絕大多數(shù)最終拼的就是成本和效率。

　　明白了這點，我們就能明白為什么申洲國際會在一眾服飾企業(yè)中勝出，為什么大概率會一直勝出，最終甚至能成長為全球最大的服飾集團。

　　對的，是全球最大的服飾集團，甚至比他的客戶爸爸即阿迪、耐克還要大。

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　　01

　　價值事務所

　　賺錢能力遠超你的想象

　　申洲國際乍一眼看上去好像沒啥吸引力，服裝行業(yè)的外包企業(yè),，好像就是個紡織廠，服裝賽道也不如芯片、新能源、創(chuàng)新藥等增速強、含科量高，作為一個“低端”的外包商，處于微笑曲線最底端、利潤率最low的環(huán)節(jié)，這些綜合起來恐怕更難讓大家提起興趣了。

　　嗨，這恐怕是這個世界最大的誤區(qū)之一。歐美這些年做得最豬頭的一件事情恐怕就是把那些“低端制造”企業(yè)像包袱一樣甩出去了。

　　為什么這么講？

　　別著急，后面慢慢說。

　　申洲國際就是一家垂直一體化的服飾生產(chǎn)商，下圖是他的產(chǎn)能布局：

　　如果真的看懂了上圖基本就能明白申洲國際的核心競爭力是什么，就是成本。

　　申洲國際目前的產(chǎn)能基本是國內(nèi)一半，海外東南亞一半，都形成了從面料到成品服飾的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。這個非常重要，所長此前講金龍魚、金禾實業(yè)的時候提到他們降成本的一大武器就是產(chǎn)業(yè)集群，一間工廠的產(chǎn)品是另一間工廠的原材料，那么整體的物流和庫存成本自然就低。

　　放到申洲國際身上這點同理，由于公司都是申洲國際自己的，又會減少很多不必要的流程從而提高效率。

　　申洲國際的絕大多數(shù)同行都只做面料或者只做成品服飾，因為上下游給訂單的優(yōu)先級不同、中間需要物流轉(zhuǎn)運、產(chǎn)品驗收需要時間等面臨有限性錯位問題，很難完全同步，此外，這些企業(yè)的地理位置也會更遠。所以在交付周期上，完成外采面料、驗收后制衣交付往往需要 2-3 個月。

　　而申洲國際形成了產(chǎn)業(yè)鏈完整閉環(huán)，不同公司距離較近，交付周期僅為0.5-1.5 個月。公司的越南德利面料工廠到越南世通成衣工廠路程約 50 km，1.5 小時內(nèi)可達；公司越南德利面料工廠到柬埔寨金邊的成衣工廠約 210 km，約 5 小時內(nèi)可達。

　　垂直一體化閉環(huán)會讓公司的成本更低、效率更高，同時降低對外部的依賴度，抗脆弱性增強。

　　申洲國際一直都非常重視前沿科技對生產(chǎn)效率的賦能，在近期的財報中講了 這樣一段話：

　　“系統(tǒng)性推進現(xiàn)有生產(chǎn)體系向自動化、智能化轉(zhuǎn)型。首先對廠房空間布局進行整體優(yōu)化，并在完成物流運輸、倉儲管理、裁剪作業(yè)等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)自動化升級的基礎(chǔ)上，部署 3D 機器視覺檢驗系統(tǒng)實現(xiàn)智能化質(zhì)量管控，再隨技術(shù)進步逐步將機器人應用拓展至精準縫制、柔性物料抓取等高難度工序；同時依托人工智能技術(shù)構(gòu)建智能決策系統(tǒng)，實現(xiàn)從生產(chǎn)排程到供應鏈響應的全流程優(yōu)化。

　　通過‘自動化筑基礎(chǔ)、智能化促升級’的實施路徑，最終形成 “效率提升－成本優(yōu)化－質(zhì)量保障” 的協(xié)同效應?！?/p>

　　所以哪怕公司一直有廠房和設(shè)備這樣的固定投入以及在業(yè)內(nèi)處于較高水平的員工待遇，但依然做到了堪稱全行業(yè)最強的盈利能力。

　　甚至比下游的很多品牌商還要強。

　　要知道，下游品牌商的毛利可是大大高于像申洲國際這樣的制造企業(yè)，往往是申洲的兩倍甚至更高。

　　所以，別瞧不起申洲國際這樣的中游制造企業(yè)，只要做得好，人家的賺錢能力一點不弱。而且有一說一，由于在做好的過程中完成了非常多的能力儲備，他們完全可以長得非常非常的大，甚至成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。

　　02

　　價值事務所

　　成長空間遠超你的想象

　　還記得所長此前講的藥明康德么？

　　藥明康德一開始就是一個創(chuàng)新藥外包商，在幫助客戶做研發(fā)的過程中慢慢按照客戶的需求補齊了從研發(fā)到生產(chǎn)創(chuàng)新藥的全部能力?？蛻裟芰υ購娔茏龅乃幎际怯邢薜?，可藥明卻幾乎可以做所有的藥，而且同一個靶點能做幾十上百個，漸漸的，藥明的做藥能力以及對藥物的理解就超越客戶了。

　　也正是因為對藥的理解更深，在幫助客戶做藥的過程中藥明自然就發(fā)現(xiàn)了一些高潛客戶，對客戶的認知甚至比客戶對自己的認知還深，于是可以在很早期用真金白銀或者服務去換取客戶的一部分股份，從而同高潛客戶得綁定更深更緊。待這些高潛客戶真的長大了，藥明也就跟著長大一圈，待這些高潛客戶一波一波被藥明成就了，藥明自然就成為產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主了。

　　到那時，他或許都不需要額外干什么，錢啊資源啊就源源不斷自己找上門了。

　　哦，對此你是不是有疑問？

　　嗯，下一篇文章專門講這個，現(xiàn)在回過頭來講申洲國際。

　　我們看看申洲國際這些年一直在干什么。

　　申洲國際一直是優(yōu)衣庫、阿迪、耐克、Puma的核心供應商，而且在這些國際大品牌的供應份額持續(xù)增加，合作持續(xù)加深，他來自客戶的營收增速往往超過客戶自身的業(yè)績增速，正是同這些全球最優(yōu)秀的品牌商持續(xù)合作，申洲國際一直跟著他們在成長，對服裝的理解在不斷加深。

　　申洲國際在近期的投資者交流中說了這樣一段話：

　　“此前公司在專業(yè)運動產(chǎn)品領(lǐng)域參與較少，主要因合作的運動品牌更傾向于推廣運動融入生活概念，以休閑運動產(chǎn)品為主，這類產(chǎn)品需求量大，作為大型工廠，公司優(yōu)先承接量大的休閑運動產(chǎn)品訂單；而專業(yè)運動產(chǎn)品需求量較小，通常由小工廠生產(chǎn)。當前傳統(tǒng)運動品牌面臨ON 等專注專業(yè)運動或產(chǎn)品差異化品牌的競爭壓力，開始向?qū)I(yè)運動產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，公司作為其核心供應商，隨之增加專業(yè)運動產(chǎn)品生產(chǎn)?！?/p>

　　所以我們可以看到申洲國際近期參與了阿迪足球衣、耐克跑步衣等專業(yè)運動項目的研發(fā)。在布料開發(fā)層面，公司已完成技術(shù)儲備，包括熱能主動處理及汗處理等技術(shù)，這就是同藥明一樣的邏輯，跟著下游的客戶不斷進步，不斷補齊新的能力，以更好地滿足客戶需求。

　　當公司具備更強的能力時，自然就會有新的增長，最直接的增長就是新能力帶來的更高價值項目。2025H1 申洲國際同阿迪達斯合作開發(fā)足球比賽服，由于對質(zhì)量、印花色牢固度等要求較高，衣服單價可達 12 美元，而2024年公司產(chǎn)品平均件單價其實只有7 美金。

　　當公司具備了新的能力，往往還會出現(xiàn)很多看不見的增長點。

　　除了優(yōu)衣庫、阿迪、耐克、Puma這四個一直合作的頭部客戶，申洲也開發(fā)了 Lululemon、Lacoste、Polo 等國際頭部品牌新客戶以及安踏、李寧、特步等國內(nèi)品牌。

　　講到這里，其實申洲國際最可怕的潛在增長點已經(jīng)浮現(xiàn)出來了，當然不止申洲國際，其他類似申洲國際這樣緊跟下游需求、可以不斷根據(jù)下游需求補齊新的技術(shù)能力的企業(yè)邏輯是類似的。

　　那么是什么可怕的潛在增長點呢？可不僅僅是新客戶滲透率提高、合作加深哈，其實都是小頭。