作者|Gary
來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

過去一年，汽車后市場進一步縮量，眾多汽服門店營收下滑、陷入虧損，應(yīng)該是行業(yè)共識。

在此背景下，汽服連鎖反而呈現(xiàn)出一定的向上勢頭，至少，有幾個現(xiàn)象是不容忽視的。

·一是途虎、小拇指等全國連鎖，依然保持一年1000多家的擴張速度，說明連鎖擴張空間和動力還在。

·二是途虎突破8000家，小拇指、京東養(yǎng)車超過3500家，百援精養(yǎng)、天貓養(yǎng)車超過2500家……幾家頭部連鎖的門店數(shù)量已經(jīng)非�？捎^，汽后萬店連鎖指日可待。

·三是懂車帝養(yǎng)車借助抖音線上流量和供應(yīng)鏈整合，已經(jīng)走出重慶開啟全國招商，目標(biāo)2026年進入150個城市，成為行業(yè)不可忽視的變量。

·四是主機廠、品牌商繼續(xù)通過汽服連鎖深度鏈接終端門店，比如上汽規(guī)劃上汽養(yǎng)車、馬牌百世德突破1000家等。

綜合以上幾點，站在全行業(yè)連鎖視角來看，汽服連鎖逆勢擴張應(yīng)該是這一階段的既定事實。

在此背景下，不同的連鎖企業(yè)呈現(xiàn)出了不同的擴張動力，涉及到連鎖模型、供應(yīng)鏈、流量、運營、管控等多個維度，更為關(guān)鍵的是，大量門店經(jīng)營難以為繼，也是單店選擇進入連鎖體系的主要動因之一。

也因此，連鎖和單店之間的關(guān)系逐漸變得曖昧不清：一方面，雙方是直接的競爭對手，另一方面，單店和連鎖也是潛在的合作伙伴。

抱團取暖還是獨善其身，在縮量時代和淘汰階段，這個課題顯得愈發(fā)緊迫。

一、再談貓虎狗：擴張路徑的分化

近兩年，行業(yè)對于貓虎狗的標(biāo)簽化討論明顯減少，這在一定程度上說明，三家養(yǎng)車連鎖的路徑已經(jīng)出現(xiàn)了較為明晰的分化。

在最為直觀的門店數(shù)量層面，根據(jù)最新官方信息，途虎工場店突破8000家，京東養(yǎng)車達到3500家，天貓養(yǎng)車穩(wěn)定在2500家，相比于兩年前的格局變了不少，這一事實不容忽視：途虎正在拉大門店數(shù)量上的優(yōu)勢。

在門店增速上，2025年途虎先后到達7000家和8000家，一年保持1000家以上的擴張速度；京東養(yǎng)車也在2025年明顯提速，新增超過1000家；天貓養(yǎng)車依然是相對穩(wěn)定。

當(dāng)然，門店數(shù)量只是一個參考維度，背后的戰(zhàn)略思考更為重要。

途虎一直是創(chuàng)業(yè)基因，由創(chuàng)始團隊把控方向，因此戰(zhàn)略路線基本上是在原有基礎(chǔ)上優(yōu)化升級，沒有太大波動；同時，作為上市企業(yè)，門店數(shù)量、營收規(guī)模等都是硬性指標(biāo)，這也要求途虎的工場店擴張不能停下來。

天貓養(yǎng)車和京東養(yǎng)車都是集團孵化的后市場項目，在項目團隊上呈現(xiàn)出了相反的情況：眾所周知，去年天貓養(yǎng)車的管理團隊出現(xiàn)了一定波動，肯定會對項目推進造成影響；京東養(yǎng)車在早期遭遇了負責(zé)人更換的情況，發(fā)展路線也出現(xiàn)多次調(diào)整，近兩年穩(wěn)定下來，目前擴張戰(zhàn)略很堅決。

所以，基于上層管理團隊的特性，三家養(yǎng)車連鎖的擴張方向和節(jié)奏也有所不同。

僅以途虎和天貓為例。

途虎自建立工場店以來，其門店模型就很穩(wěn)定，至今已十年左右時間，擴張戰(zhàn)略也是在原有門店模型上進行優(yōu)化，期間升級過洗美業(yè)務(wù)，但類似的動作并不多，也就是說，途虎對于推出新業(yè)務(wù)、新模型是非常謹慎的。

然而，途虎在一二線城市的門店數(shù)量已經(jīng)相對飽和，比如上海超450家、北京超300家，還有多個城市超200家。

所以，現(xiàn)階段途虎新的擴張動力來自于空白市場，包括西北區(qū)域、縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)等，近兩年途虎推出一系列加盟優(yōu)惠政策，也主要面向這些待填充區(qū)域。

相對而言，天貓更多地是利用新業(yè)務(wù)和大投資人來推動門店增長，比如打造貼膜輕改中心、鈑噴中心等獨立門店模型，以及推出聯(lián)合運營中心、1+N區(qū)域模型等，以門店多樣性帶動擴張，最終形成區(qū)域生態(tài)。

總的來說，途虎依然秉持養(yǎng)車連鎖的戰(zhàn)略，以規(guī)模效應(yīng)推動增長飛輪，即更多的門店，帶來更低的采購成本和更高的運營效率，最終實現(xiàn)總部和門店雙雙盈利，但是需要警惕模式模型的邊際效應(yīng)。

天貓的戰(zhàn)略更為復(fù)雜，寄希望于打通淘寶、天貓、高德等多方車主資源，同時撬動4S集團、車企等上游企業(yè)，最大程度挖掘單個客戶的價值，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)更大。

無論哪種方式，如今貓虎狗的擴張路徑分化程度越來越高，其結(jié)果就是，在區(qū)域和業(yè)務(wù)兩個維度，沖擊到的單店越來越多，下沉市場也有可能遭遇更為激烈的競爭。

二、小拇指和百援精養(yǎng)：走過抖音紅利期

去年年底，汽車服務(wù)世界分別采訪了小拇指和百援精養(yǎng)的高層，發(fā)現(xiàn)兩家連鎖企業(yè)存在同一個重要時間節(jié)點，那就是2023年初，他們率先擁抱抖音，進入抖音198元團購體系，從

而抓住了一波線上流量紅利。

需要注意的是，在門店模型上，小拇指聚焦于3-4個工位的社區(qū)店，百援精養(yǎng)偏向于規(guī)模更大的一站式門店或綜修廠，由此，雙方已經(jīng)呈現(xiàn)出了較大的差異性。

在此背景下，小拇指和百援精養(yǎng)也走向了不同的發(fā)展路徑。

現(xiàn)階段，小拇指依然以線上流量作為杠桿，把職人體系當(dāng)作基盤，撬動直銷、直供、直管等門店的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時構(gòu)建門店段位賽等游戲化激勵和三級管理體系，將加盟商整合成為一個體系。

正如蘭建軍所言，小拇指更類似于一個學(xué)校，加盟門店進入后需要持續(xù)學(xué)習(xí)，主要包括線上流量能力和線下運營能力。

可以說，小拇指的模式本質(zhì)上是將抖音流量作為切入點，構(gòu)建一個以文化紐帶和精細化運營為護城河的加盟商生態(tài)。

相比之下，百援精養(yǎng)更側(cè)重于將抖音流量與自身固有的業(yè)務(wù)模型相結(jié)合，最為典型的就是線上198保養(yǎng)套餐到線下油卡的轉(zhuǎn)化。

在去年專訪時，總經(jīng)理王善茂明確提到兩點：一是流量渠道的調(diào)整，“只靠抖音這個端口引流遠遠不夠”，因此還開發(fā)了項目流量、突擊流量和召回流量等三個端口；二是項目的開發(fā)和運營，包括底盤整備、發(fā)動機工況還原等項目，以及新能源業(yè)務(wù)的拓展。

由此看出，在強流量之外，強運營在百援精養(yǎng)的優(yōu)先級也很高。

從結(jié)果上來看，小拇指連續(xù)三年保持門店數(shù)量高增長，近兩年交出了每年超1000家的數(shù)據(jù)，百援精養(yǎng)則是保持一年400-500家的門店增長，當(dāng)然，前面也說過，兩家連鎖的加盟政策、門店模型等都不盡相同。

不過，在渡過了抖音紅利期之后，兩家連鎖企業(yè)都要面臨全面投流的現(xiàn)實，直白一點，就是線上流量成本增長的問題。

也因此，下一階段的汽服連鎖擴張，線下運營能力就更為關(guān)鍵，當(dāng)然，雙方也有對應(yīng)的手段，比如小拇指的SE體系，百援精養(yǎng)的強運營團隊等。

總的來說，從2025年下半年開始，隨著抖音旗下的懂車帝養(yǎng)車全國性擴張，進入2026年，小拇指、百援精養(yǎng)能否保持過去幾年的擴張動力，值得全行業(yè)的關(guān)注，由此也能診斷出大量個體單店的心理：在加盟因素中，流量和運營的權(quán)重高低之分。

三、懂車帝養(yǎng)車：汽服連鎖賽道新變量

從上一個話題延伸下來，在車主決策線上化程度加深的趨勢下，抖音旗下的懂車帝養(yǎng)車無疑將成為連鎖賽道的新變量。

根據(jù)時間線來梳理，我們會發(fā)現(xiàn)抖音布局汽車后市場的路徑還是很清晰的：

首先，聯(lián)合小拇指、百援精養(yǎng)等全國連鎖探索線上團購，到2023年上半年基本驗證完成；其次，2023年底推出懂懂養(yǎng)車品牌，在重慶試點；隨后，到2024年中，將原品牌替換為懂車帝養(yǎng)車，同年年底，重慶地區(qū)發(fā)展了70家門店。

到了2025年10月，懂車帝養(yǎng)車正式從重慶走向全國市場，開啟全國擴張，目標(biāo)2026年進入150個城市，2027年進入300個城市。

在去年年底的超級大會上，根據(jù)懂車帝養(yǎng)車負責(zé)人透露的業(yè)務(wù)模型，線上流量還是懂車帝養(yǎng)車的最大推手，不僅涉及到流量層面的達人、視頻、直播的導(dǎo)流，還有運營層面的數(shù)字化管理、視頻直播培訓(xùn)等。

由此可看出，目前懂車帝養(yǎng)車依然定位于互聯(lián)網(wǎng)輕模式，主要還是依靠車主大數(shù)據(jù)、線上業(yè)務(wù)流量來鏈接線下門店，從而放大流量變現(xiàn)。

還有一個動態(tài)值得注意，去年年中巨懂車推出品牌集采模式，釋放出整合汽配供應(yīng)鏈的信號，這也是汽服連鎖的基礎(chǔ)設(shè)施。

目前，懂車帝養(yǎng)車整合的供應(yīng)鏈涵蓋輪胎、保養(yǎng)、車膜、輕改、車品等類型，還是聚焦于頻次較高、相對標(biāo)準(zhǔn)化的品類，接近于養(yǎng)車連鎖模型。

總的來說，抖音借助懂車帝養(yǎng)車的流量變現(xiàn)優(yōu)勢，主要在于內(nèi)容興趣推薦，能夠更早、更精準(zhǔn)地觸達潛在養(yǎng)車需求的用戶，相當(dāng)于從人找服務(wù)轉(zhuǎn)為服務(wù)找人，這或許是抖音線上流量的最大特點。

當(dāng)然，汽車服務(wù)世界也提到過一個觀點：對比餐飲行業(yè)，抖音還無法提供類似于外賣這樣的增值服務(wù)，最終的服務(wù)場景仍然要落實到汽服門店，比如團購項目需要通過門店來核銷，才能實現(xiàn)真正的交易。

所以，即便是抖音親自下場推出懂車帝養(yǎng)車，如果無法深入到線下服務(wù)環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)客戶線上線下一體化服務(wù)打通，抖音的線上流量對于汽車后市場而言并非是不可替代的。

由此，我們再來總結(jié)懂車帝養(yǎng)車面臨的挑戰(zhàn)，主要在于三個方面：

一是線上流量雖有紅利，但對于線下門店而言，他們依然會擔(dān)心流量歸屬權(quán)問題；二是汽后服務(wù)是重技術(shù)、體驗和信任的消費，如果無法掌握線下服務(wù)環(huán)節(jié)，可能引發(fā)品牌負面效應(yīng)；三是供應(yīng)鏈體系和運營管理體系的完善，對于新入局者是長期考驗。

最后，懂車帝養(yǎng)車在汽服連鎖賽道能夠掀起多大的波瀾，還取決于抖音對于汽車后市場的重視程度，以及能否打通新車、二手車等高客單價業(yè)務(wù)，實現(xiàn)車主全生命周期運營。

如果只能涉足輪胎、維保、貼膜等價格極度透明的業(yè)務(wù)，抖音還不如退回去扮演好一個流量平臺的角色。

畢竟，抖音通過懂車帝養(yǎng)車的布局，躬身入局價格戰(zhàn)，難免會讓汽服門店產(chǎn)生既當(dāng)裁判、又當(dāng)運動員的反感情緒。

四、主機廠和品牌商：渠道下沉運營車主

最后再來看看產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)在汽服連鎖領(lǐng)域的新趨勢，包括主機廠和品牌商兩大角色。

從初衷上來看，主機廠和品牌商的首要任務(wù)是產(chǎn)品銷售，前者是新車，后者是配件；在此基礎(chǔ)上，兩者的次級任務(wù)是渠道開發(fā)和維護，前者是4S體系，后者是經(jīng)銷商體系。

不過，兩大變量決定了，產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)必須進行渠道變革，一是技術(shù)和制造端的新能源化，二是消費端的車主線上化和電商化。

對比十年前，主機廠和品牌商布局的汽服連鎖只是原有渠道的補充；如今，汽服連鎖的推出主要是為了下沉到產(chǎn)業(yè)鏈終端，提高門店粘性，甚至直接運營車主。

在此背景下，再來觀察產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)的動作。

2025年，眾多合資車企繼續(xù)式微，受此影響，上汽通用直接放棄車工坊這一連鎖品牌；反過來，長安、奇瑞、上汽、比亞迪等國產(chǎn)品牌，則是逆勢布局或規(guī)劃汽服連鎖，同時呈現(xiàn)出三點主要特性。

一是早期在4S經(jīng)銷商內(nèi)部試點，主要是為了幫助4S經(jīng)銷商實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)型；二是除了快修快保，還聚焦洗美、貼膜、輕改、輪胎、新能源等增量業(yè)務(wù)；三是首先布局下沉市場，甚至下沉到五線城市，既能避開原有4S店的競爭，又能擴大服務(wù)范圍。

由此看出，在線上化和新能源化的大趨勢下，主機廠正在嘗試更多新的銷售和售后模式，獨立售后賽道無疑是必選項。

從主機廠延伸到品牌商，后者的底層邏輯類似：電商已經(jīng)重塑整個行業(yè)的價格體系，所以，在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道之外，基于降本增效的需求，品牌商必須直接下沉至終端門店，汽服連鎖的推出和運營勢在必行。

此外，油品、輪胎、三濾等易損件品牌商，也不得不主動擁抱京東、天貓等電商平臺，甚至還有馬牌推出“輪胎秒送馬上裝”的線上線下一體化項目；當(dāng)然，這些動作的連鎖反應(yīng)一定是沖擊原有經(jīng)銷商渠道的盈利空間。

不過，對于主機廠和品牌商而言，汽服連鎖的布局，除了自身需求，必須考慮到終端門店的訴求：在配件供應(yīng)之外，門店還需要流量、運營、管理等多個維度的助力，這就要求產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)深入到門店經(jīng)營當(dāng)中，提供一套門店模型和連鎖體系。

當(dāng)然，最大的變量依然來自于新能源車，比亞迪已經(jīng)申請迪迪養(yǎng)車等多個商標(biāo)，上汽也表示正在規(guī)劃涵蓋新能源服務(wù)的上汽養(yǎng)車。

未來，獨立售后市場的新能源維保業(yè)務(wù)如何開展，還是未知數(shù)，直接運營車主、掌控三電技術(shù)的主機廠，或許擁有最大的可能性。

僅看貓虎狗、小拇指、百援精養(yǎng)等5家汽服連鎖，其門店總數(shù)達到2萬家，已經(jīng)是一個非�？捎^的體量。

至少在輪胎、維保等業(yè)務(wù)賽道，連鎖化率已經(jīng)很高，這一事實不容否認。

所以，回到大量個體單店的視角，依靠同質(zhì)化的項目和服務(wù)去和汽服連鎖比拼價格，很難再有取勝的空間。

與此同時，隨著頭部汽服連鎖深度布局下沉市場，以及抖音線上化的程度從上線城市滲透到下線市場，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的價格比拼會覆蓋至所有區(qū)域。

同時，汽服連鎖的價格優(yōu)勢不再是燒錢補貼的價格戰(zhàn)，而是產(chǎn)品集采、自有品牌、數(shù)字化系統(tǒng)等支撐的規(guī)模效應(yīng)。

所以，對于個體單店而言，重新定位客戶群體，進而重塑項目架構(gòu)和價格體系，并落實到門店的運營管理等維度，才能建立真正的護城河。

汽車服務(wù)世界胡司令曾經(jīng)發(fā)表過觀點：現(xiàn)階段，要么成為超級個體，要么成為超級組織，在縮量階段和專業(yè)時代的共振下，不上不下的中間業(yè)態(tài)或許真的沒有太多生存空間了。