2026年的這個開局，風(fēng)聲似乎比往年更緊一些。

按照慣例，歲末年初是房企總結(jié)過去、規(guī)劃未來的時間，做點組織梳理本是常規(guī)動作。

但現(xiàn)在，行業(yè)內(nèi)人事變動的密度和力度，顯然超出了“常規(guī)”的范疇。

就在昨天，首開股份發(fā)布公告，總經(jīng)理趙龍節(jié)辭任，由李捷接任。若加上此前我們梳理過的，以及接連傳出消息的保利、華發(fā)、中建信和、中建東孚、碧桂園等，短短一個月內(nèi)，一批頭部房企的一二把手或核心班子出現(xiàn)密集變動。

很顯然，這絕非“例行公事”，這背后，房企的用人導(dǎo)向和生存邏輯正在發(fā)生一些微妙變化。

01

評價標準更功利

在很長一段時間里，國資央企的人事體系比較講究資歷和平衡，甚至?xí)小皼]有功勞也有苦勞”的慣性，但在如今的行情下，業(yè)績正在成為衡量干部價值最核心、甚至唯一的標尺。

保利發(fā)展的擬提拔的名單里就很直接：

? 擬任集團正職的文靈，在從華南公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)佛山后，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)了127.4億的銷售額，領(lǐng)先當?shù)氐诙賰|，這種顯著的業(yè)績優(yōu)勢是他晉升的關(guān)鍵，即便其北京的故事并未散去也不影響其升職的速度；

? 同樣擬任正職的王偉，在江西帶領(lǐng)團隊完成了51億銷售額，穩(wěn)住了當?shù)厥袌龇蓊~第一的位置；

? 擬任集團副職的武漢公司張譯心，雖然所在的武漢并非集團核心糧倉，但在過去兩年市場的下行期維持了業(yè)績的基本持平。這說明，在保利的評價體系里，能“守住基本面”同樣被視為一種核心能力。

與提拔邏輯相對應(yīng)的，是針對業(yè)績不達標區(qū)域的果斷調(diào)整。

這次保利灣區(qū)公司從董事長到副總經(jīng)理，共涉及到4名高管變動，力度空前。

原保利灣區(qū)董事長郭文峰，是華南體系的老將，資歷深厚。但在他治下，灣區(qū)公司在深圳、東莞等核心戰(zhàn)場表現(xiàn)不及預(yù)期，尤其是深圳市場跌出前20名。結(jié)果沒有任何情面可講，郭文峰被調(diào)往蘇州，灣區(qū)班子集體換血。

02

用人導(dǎo)向更精準

除了看業(yè)績，房企選人的底層邏輯也變了。

在過去的高增長期，為了跑馬圈地，房企都喜歡用面面俱到的“綜合管理型”人才。但現(xiàn)在，企業(yè)選人用人都變得更直接也更有針對性，當下企業(yè)有什么痛點，就直接選這方面的專才。這對職場人來說，是一次關(guān)于“生態(tài)位”的殘酷考驗。

最典型的案例是中建信和。

作為湖南市場的“地頭蛇”，中建信和這兩年其實挺激進，曾兩個月豪擲超60億，寧可溢價也要殺入北京和廣州。但從后續(xù)來看，這種跨地域作戰(zhàn)的結(jié)果并未盡如人意。

這時候，40歲的劉波上位，成為中建系統(tǒng)最年輕的局院一把手，信號就很明顯。劉波是投資部總經(jīng)理出身，說明企業(yè)已經(jīng)意識到，在縮量市場里拿地，不再是簡單的“圈地運動”，而是需要精算流速、利潤和風(fēng)險。

同樣的邏輯，體現(xiàn)在碧桂園身上就是務(wù)實分工。

在債務(wù)重組的關(guān)鍵期，碧桂園年末對核心高管的職責(zé)做了物理切割：老將莫斌調(diào)任聯(lián)席主席，專門負責(zé)“對外”找錢、化債、整合資源；少壯派程光煜接任總裁，則負責(zé)“對內(nèi)”抓運營、保交付、提效率。總體思路也是讓擅長周旋的人去處理債務(wù)，讓擅長打仗的人去抓經(jīng)營，各司其職。

而對于華發(fā)股份來說，選人的關(guān)鍵詞就是“壓艙石”。

其母公司華發(fā)集團正在全面轉(zhuǎn)型金融科技，地產(chǎn)板塊營收占比已不足三分之一。在這種大戰(zhàn)略下，地產(chǎn)板塊的任務(wù)不是大爆發(fā)，而是要絕對的“穩(wěn)”。

所以華發(fā)股份在2025年最后一天確定的組織架構(gòu)是這樣的：老將郭凌勇連任董事長，他在低谷期保住了行業(yè)前十的位置，留任就是為了穩(wěn)軍心；劉穎喆晉升副董事長兼執(zhí)行副總裁，一肩挑兩擔，負責(zé)連接決策層和執(zhí)行層，減少內(nèi)耗；新任總裁向宇則是典型的“實戰(zhàn)派”，干過華東、華中區(qū)域董事長，主導(dǎo)過區(qū)域合并，既能畫藍圖又能打硬仗。

03

組織陣型更收斂

人選好了，企業(yè)的組織陣型也在同步調(diào)整。

有的企業(yè)架構(gòu)上“做減法”，核心目的是提升效率。

年底，碧桂園宣布將13個區(qū)域精簡為10個。這種物理上的合并，不僅是為了降低管理半徑，更是為了減少中間層級的流轉(zhuǎn)，確?？偛康闹噶钅芨咝У貍鲗?dǎo)至項目端。

再比如央企華潤置地，最近啟動了近些年來規(guī)模最大的組織架構(gòu)調(diào)整，將原有的7個大區(qū)整合為5個大戰(zhàn)區(qū)，片區(qū)數(shù)量則由28個縮減至20個。

與此同時，取消大區(qū)平臺在住宅開發(fā)領(lǐng)域的核心職能（如投資、營銷、設(shè)計、成本、工程、財務(wù)），相關(guān)權(quán)限收歸總部或下沉至城市公司，大區(qū)僅保留商業(yè)綜合體、供應(yīng)鏈等職能。20個城市公司總經(jīng)理直接面向總部匯報，大區(qū)總經(jīng)理角色則轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)督導(dǎo)”。

還有的企業(yè)通過人才升級“做加法”，在關(guān)鍵領(lǐng)域引入外部強援，升級團隊。

典型如中建東孚。這家背靠中建八局、總部位于上海的房企，屬于最早規(guī)模化發(fā)展的基建系央企之一。隨著新任一把手到位，東孚開啟了人才升級戰(zhàn)略，重點關(guān)注行業(yè)頭部的成熟操盤手。

剛開年，前萬科唯家上海區(qū)域總袁源已加盟中建東孚總部，擔任集團營銷管理部總經(jīng)理，負責(zé)牽頭營銷體系升級。加上去年底加盟的萬科產(chǎn)品首責(zé)人王賓，這家企業(yè)正在通過吸納標桿房企的專業(yè)人才，來快速強化自身的產(chǎn)品和營銷能力。

事實上，炸天團注意到，不止中建東孚，近期多家房企都迎來了有萬科背景的高管。

比如原上海區(qū)域設(shè)計總蔡亮加盟保利發(fā)展、原首席營銷官嚴勇加盟建發(fā)、開發(fā)經(jīng)營本部原營銷副經(jīng)理趙然加盟貝好家、上海區(qū)域唯家公司人力負責(zé)人趙鵬加盟綠城等等。

應(yīng)該說，萬科已經(jīng)成為近半年來中高層高管離職最高頻的房企之一。后續(xù)炸天團會對這些離職的萬科中高管們進行一期專門的解讀。

而對于那些引入外部高管的房企而言，他們不僅是在升級自己的團隊，也試圖通過鲇魚效應(yīng)激活自己的組織，以適應(yīng)當前的市場環(huán)境。

結(jié)語

這一輪開年大換防，本質(zhì)上是房地產(chǎn)行業(yè)對“人力資本”的一次重新定價。沒有任何崗位絕對安全，業(yè)績更功利、用人更精準、組織更收斂，將成為未來長期的行業(yè)常態(tài)。

大潮退去，每個人都在重新尋找自己的位置。

但這并不完全是壞事。

行業(yè)雖在收縮，市場對“解決問題者”的需求卻從未消失，只是變得更務(wù)實、更具體。我們不必視變動為洪水猛獸，而應(yīng)看到這是資源優(yōu)化配置的必然過程。

這其中會有無奈與告別，但或許也蘊藏著意料之外的機遇與新生。

關(guān)注大爆炸好運大爆發(fā)