12月3日-4日，第十屆靈眸大賞Morketing Summit·智啟，于中國上海舉辦。在第十屆靈眸大賞“新興市場”論壇上，甜啦啦海外事業(yè)部CEO謝觀海，就《甜啦啦 TIANLALA 海外市場 全路徑征途》這一主題進(jìn)行了分享。

整理｜Rita

“出海并不是簡單地把國內(nèi)成熟模型‘搬出去’，而是一次對市場容量、人群結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)能力的重新判斷”，甜啦啦海外事業(yè)部CEO謝觀海表示。

在出海前，甜啦啦對大量海外企業(yè)進(jìn)入中國的案例進(jìn)行了長期觀察與分析。通過對餐飲、零售等行業(yè)的先入者和成功者的路徑梳理，他們發(fā)現(xiàn)，時(shí)間節(jié)點(diǎn)、品牌心智和產(chǎn)品適配度往往比規(guī)模和曝光更能決定長期成敗。這些經(jīng)驗(yàn)也成為甜啦啦判斷海外市場、制定出海策略的重要參考。

正因?yàn)槿绱?，他們選擇在國內(nèi)業(yè)務(wù)成熟、門店與供應(yīng)鏈體系穩(wěn)固之后，再將出海落在東南亞，并將其視為驗(yàn)證能力與調(diào)整策略的“第一步”，而非最終目標(biāo)。

以下為演講實(shí)錄，Morketing編輯整理：

從麥當(dāng)勞到山姆，甜啦啦的出海答案

無論是在出海之前，還是在做戰(zhàn)略的時(shí)候，大多數(shù)品牌都會先看市場、看行業(yè)、看趨勢，也會研究競對。所以，在我們出海之前的戰(zhàn)略分析報(bào)告里，不僅有我們自己和我們所在的行業(yè)，也包括和我們息息相關(guān)的餐飲行業(yè)、零售行業(yè)。

但在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個問題：關(guān)于海外市場的信息，在海外取得的成績，很難被真實(shí)地捕捉到。

反過來，作為中國市場的參與者，我們卻對大量海外企業(yè)進(jìn)入中國的案例，進(jìn)行了長期而系統(tǒng)的觀察。很多人的第一杯奶昔、第一根薯?xiàng)l，都來自肯德基、麥當(dāng)勞或漢堡王。它們在中國的發(fā)展結(jié)果，已經(jīng)非常清晰。

從全球來看，麥當(dāng)勞無疑是餐飲零售領(lǐng)域的王者，是全球第一的餐飲連鎖品牌。但在中國市場，真正拉開差異的，并不是全球地位，而是兩個因素：進(jìn)入時(shí)間，以及產(chǎn)品是否適配當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)知。

進(jìn)入時(shí)間不同，會產(chǎn)生明顯的“先入為主”效應(yīng)。而在餐飲行業(yè)，產(chǎn)品心智同樣關(guān)鍵。比如肯德基的雞肉漢堡、麥當(dāng)勞的牛肉漢堡，這些認(rèn)知一旦形成，就會長期影響品牌在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展路徑。先入為主的時(shí)間軸和適配國情的產(chǎn)品軸，決定了它們在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的路徑。

同樣的邏輯，也體現(xiàn)在零售行業(yè)。沃爾瑪、家樂福和樂購都先后來到中國，但今天仍在持續(xù)經(jīng)營的，只有沃爾瑪。而在沃爾瑪體系內(nèi)，沃爾瑪大賣場和山姆會員店幾乎同時(shí)進(jìn)入中國，卻走出了完全不同的路徑。隨著大賣場業(yè)態(tài)不斷迭代調(diào)整，山姆反而在近幾年持續(xù)增長。

如果再把視角拉回到新零售和會員制零售，盒馬和開市客，它們最大的共同點(diǎn)是：人群相同，面對的都是中產(chǎn)消費(fèi)者。它們在中國的表現(xiàn)，很大程度取決于客群變化，以及與客群的適配度。

硬折扣品牌的崛起路徑也高度相似。好特賣、嗨特購以及奧樂齊都是在市場競爭高度集中、價(jià)格敏感度上升之后，才迎來真正的增長窗口。奧樂齊在上海多年布局社區(qū)店，直到這一業(yè)態(tài)被市場需要，才集中釋放增長至上海以外地區(qū)。

正因?yàn)檫@些觀察，甜啦啦在出海之前系統(tǒng)梳理了大量海外企業(yè)進(jìn)入中國，以及中國本土企業(yè)發(fā)展的案例，用來反向探索海外市場的可能路徑。最終我們發(fā)現(xiàn)，很多結(jié)論并不復(fù)雜，往往集中在幾個核心判斷上：是否先入為主、是否具備規(guī)模基礎(chǔ)、是否踩中行業(yè)發(fā)展趨勢，以及是否真正適配當(dāng)?shù)厥袌觥?/strong>

基于這些判斷，甜啦啦并沒有在品牌早期選擇出海，而是在發(fā)展到第八年時(shí)，才正式啟動海外布局。那一年我們在國內(nèi)的門店規(guī)模已經(jīng)接近6000家，用八年的時(shí)間完成了從區(qū)域連鎖到全國布局、從單店模型到產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈整合的過程。

出海團(tuán)隊(duì)必須本地化，

營銷判斷必須來自本地

在出海路徑上，我們選擇東南亞作為第一站。

為什么是東南亞？一方面是距離近、人口基數(shù)大；另一方面，相比之下，北美、歐洲不僅距離更遠(yuǎn)，在制度、人口規(guī)模以及適配人群上也存在明顯差異。但需要強(qiáng)調(diào)的是，第一站并不等于終局，也不代表未來所有市場的方向。

要理解出海決策，必須先回到茶飲這個品類本身的發(fā)展起點(diǎn)。我們可以把它簡單分為三個階段。

第一個階段，是從無到有。上世紀(jì)八十年代，臺灣春水堂推出第一杯珍珠奶茶，形成了現(xiàn)制現(xiàn)售茶飲這一行業(yè)形態(tài)。

第二個階段，是從有到多。品牌變多、口味變多、品類不斷擴(kuò)展。

而今天，我們已經(jīng)進(jìn)入從多到精的階段。價(jià)格帶、產(chǎn)品定位和消費(fèi)人群被進(jìn)一步細(xì)分。

但如果從規(guī)模數(shù)據(jù)來看，中國真正具備連鎖化能力的茶飲品牌，其實(shí)并不多。超過 10 家門店的品牌，大約有2000多個；超過100家的，約500個；而門店數(shù)超過2000家的，只有二三十個。真正超過5000家門店的，不到10個。甜啦啦正是其中之一，屬于中國TOP10規(guī)模的品牌。

在這個階段，我們并不糾結(jié)于水果茶、鮮奶茶或珍珠奶茶的細(xì)分標(biāo)簽，而是回到一個更本質(zhì)的問題：未來，消費(fèi)者真正需要的奶茶是什么？

從消費(fèi)數(shù)據(jù)來看，76%以上的人群正在有意識地減少糖分?jǐn)z入，超過50%的人開始增加蛋白質(zhì)攝入，比如多喝牛奶、多吃雞蛋。這些變化，正在直接影響茶飲的產(chǎn)品邏輯。

再看原料端，茶飲基底最早是茶，后來是水果，近幾年又出現(xiàn)了酸奶，而水果本身還存在一個容易被忽視的問題——“應(yīng)季”。在中國農(nóng)業(yè)發(fā)展中，大棚讓我們可以吃到當(dāng)季水果的口感。但大部分都知道：水果店里的水果，往往并不是當(dāng)天采摘，甚至不是前一天采摘，而是經(jīng)過了較長時(shí)間的運(yùn)輸，才能來到你身邊的水果店。

回到茶飲本身，現(xiàn)制現(xiàn)售的復(fù)雜度，遠(yuǎn)超外界想象。一杯茶背后，是茶、水果、小料比例的組合，是煮制、沖泡方式的選擇，也是半成品與現(xiàn)制之間的平衡，現(xiàn)制現(xiàn)售比大家想象中要復(fù)雜得多。

在海外深耕近兩年后，我們總結(jié)出一些非常值得討論的觀點(diǎn)：在海外，消費(fèi)者對口味和口感的需求更加多元，更喜歡甜。50%以上的國家和地區(qū)，甜度比國內(nèi)高出約30%，他們好像對甜的需求度會更高。

基于這些判斷，我們針對海外市場研發(fā)了更適配的鮮奶茶產(chǎn)品。坦白講，這些產(chǎn)品在海外的表現(xiàn)，明顯好于預(yù)期；但如果放在國內(nèi)，銷量排名反而不會靠前。與此同時(shí)，在品牌聯(lián)名層面，我們也做過影視、IP 等多種聯(lián)名，但這些更多是階段性補(bǔ)充，真正能夠沉淀品牌心智的，始終還是產(chǎn)品本身。

最終我們回到一個結(jié)論：品牌能否走得遠(yuǎn)，除了陪消費(fèi)者一起走、做他們喜歡的事情，更重要的是，用一杯穩(wěn)定、可持續(xù)的好茶，與消費(fèi)者建立長期關(guān)系。

而“好茶”的背后，是智能化供應(yīng)鏈能力，進(jìn)銷存不過是它的基礎(chǔ)子類目。所謂的智能，從顧客那一杯的出餐時(shí)間就開始了。當(dāng)你點(diǎn)一杯茶之前，會想有的地方要排很久隊(duì)，有的地方能快速拿到，有的地方出餐速度特別快。

這背后，除了店員制備產(chǎn)品時(shí)的工作熟練度，核心還和門店備貨與實(shí)時(shí)點(diǎn)單客戶的匹配度相關(guān)，更離不開店內(nèi)動線的科學(xué)設(shè)計(jì)。貨存的到貨率、售罄率、缺貨率，又直接關(guān)聯(lián)著我們的供應(yīng)鏈能力與倉儲容量。比如，應(yīng)季水果上市后，消費(fèi)者是否能在最短時(shí)間內(nèi)喝到對應(yīng)產(chǎn)品？這些體驗(yàn)，并不是營銷決定的，而是系統(tǒng)能力決定的。除了供應(yīng)鏈外，出海還需要關(guān)注三點(diǎn)：

首先，團(tuán)隊(duì)必須本地化，營銷判斷必須來自本地。

很多市場判斷，如果不是當(dāng)?shù)厝?，很難洞察到。舉個例子：之前的“外賣大戰(zhàn)”，各種補(bǔ)貼輪番上陣。要是讓一位外國管理者來管我們的營銷，他肯定沒法洞察這些背后的信息。而我們不一樣，既是這三大平臺的C端消費(fèi)者，又是業(yè)務(wù)的直接操盤者，對行業(yè)的敏銳度自然遠(yuǎn)勝外國人。

其次，文化與法規(guī)差異，是出海繞不開的現(xiàn)實(shí)。我們曾在一個國家和當(dāng)?shù)亓还芾韺娱_會，六個人五種信仰，有天主教、有基督教......這讓我們非常清晰地意識到：不尊重文化，就無法真正合作。

然后，“與合作伙伴共贏”。合作伙伴就像相親，不會只看一個人，合作伙伴選你時(shí)，不會只盯著你這一個品牌；你選合作伙伴時(shí)，也不會只鎖定單一客戶。我們始終處在客戶的“審視聚焦”中，他們會用自己的標(biāo)準(zhǔn)衡量我們，而我們更希望，通過清晰的客戶畫像校準(zhǔn)方向，和合作伙伴雙向奔赴、彼此適配，把共贏這件事做到極致。

總結(jié)來說，出海有六個風(fēng)險(xiǎn)需要關(guān)注，其中有三個是繞不開的關(guān)鍵門檻：一是標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的平衡，到底該雙軌并行，還是全國統(tǒng)一，怎么確保貼合當(dāng)?shù)乜诟行枨?；二是供?yīng)鏈的跨國考驗(yàn)，這不僅是對供應(yīng)鏈能力的挑戰(zhàn)，還涉及法律法規(guī)等諸多突發(fā)狀況；三是文化差異的適配，我們是把茶飲產(chǎn)品升級為文化體驗(yàn)，還是用世界能聽懂的語言講述中國茶飲故事。

最后，我想強(qiáng)調(diào)：世界是充滿未知的，在舊模式逐漸失效的當(dāng)下，我們究竟是在重復(fù)價(jià)格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，還是在尋找新的增長方式？這也是我們不斷思考的問題：出海，是主動選擇，還是被動遷徙？