在全球新能源汽車市場競爭日趨白熱化的2025年，中國品牌憑借技術(shù)創(chuàng)新與成本優(yōu)勢，拿下了全球68%的銷量份額。

然而，面對(duì)美國市場陡然提升至102.5%的汽車整車關(guān)稅，絕大多數(shù)中國車企望而卻步。

但就在這樣的逆境中，一家名為濤濤車業(yè)的中國企業(yè)卻異軍突起，不僅在美國市場狂銷4萬輛，更實(shí)現(xiàn)了年度利潤近翻倍的增長。

其創(chuàng)始人曹馬濤甚至對(duì)高關(guān)稅政策表示“興奮”，背后究竟隱藏著怎樣的商業(yè)邏輯與戰(zhàn)略布局？

一、家族企業(yè)的傳承與蛻變：從傳統(tǒng)制造到新能源整車

濤濤車業(yè)的崛起并非一蹴而就，而是植根于浙江麗水一個(gè)商業(yè)家族數(shù)十年的積累與迭代。

曹氏家族的商業(yè)脈絡(luò)始于上世紀(jì)70年代，由曹馬濤的祖父曹桂成通過家禽貿(mào)易與爐具加工完成原始資本積累。

隨后，父親曹躍進(jìn)在2004年創(chuàng)立濤濤集團(tuán)，將業(yè)務(wù)延伸至安全門與汽摩配件領(lǐng)域。

盡管這些行業(yè)門檻不高、國內(nèi)競爭激烈，但曹家較早地將目光投向海外，尤其以美國為主的北美市場，為日后整車出口埋下了伏筆。

2007年，年僅23歲的曹馬濤遠(yuǎn)赴美國，擔(dān)任家族企業(yè)當(dāng)?shù)刈庸究偨?jīng)理。正是在這段經(jīng)歷中，他敏銳地捕捉到了一個(gè)細(xì)分市場機(jī)遇——美國社區(qū)中廣泛使用的新能源低速車。

這類車輛在美國多用于老年人代步、家庭短途采購、高爾夫球場及農(nóng)場運(yùn)輸，且已納入機(jī)動(dòng)車管理體系，擁有合法上路的資格。

相比之下，國內(nèi)同類產(chǎn)品（常被稱為“老頭樂”）仍處于政策灰色地帶。曹馬濤意識(shí)到，若能依托中國供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行合規(guī)化、品質(zhì)化升級(jí)，極有可能在美國打開一片藍(lán)海市場。

然而，從零配件制造轉(zhuǎn)向整車生產(chǎn)并非易事。曹馬濤在家族企業(yè)內(nèi)經(jīng)過多年孵化，逐步攻克關(guān)鍵技術(shù)、深化市場調(diào)研、積累渠道資源。

2015年，在祖父提供的3000萬元啟動(dòng)資金支持下，他正式注冊(cè)成立濤濤車業(yè)，開啟了從“制造”到“智造”的跨越。

二、產(chǎn)品戰(zhàn)略：以差異化路線切入細(xì)分市場

濤濤車業(yè)并未從一開始就直接進(jìn)軍新能源低速車，而是選擇了更穩(wěn)妥的過渡路徑——全地形車。

這種融合摩托車與汽車特性的四輪越野車，既契合曹家多年的摩托車配件生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，又精準(zhǔn)對(duì)接了美國農(nóng)場、郊區(qū)的實(shí)用需求。

憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量與清晰的市場定位，濤濤車業(yè)的全地形車出口量迅速攀升，至2021年已位列全國第一。

在夯實(shí)全地形車基本盤后，企業(yè)逐步拓展產(chǎn)品矩陣，相繼推出電動(dòng)平衡車、滑板車、自行車、特種車及高爾夫球車等品類。

尤其是2022年重點(diǎn)布局的電動(dòng)高爾夫球車，憑借前期構(gòu)建的渠道網(wǎng)絡(luò)，很快在美國市場占據(jù)一席之地。

值得一提的是，這些車型雖在國內(nèi)常被視作“低技術(shù)”或“邊緣產(chǎn)品”，但濤濤車業(yè)通過持續(xù)的技術(shù)升級(jí)與合規(guī)改造，使其完全符合美國道路安全與環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，從而擺脫了低價(jià)競爭的泥潭，實(shí)現(xiàn)了接近15%的凈利率。

三、渠道為王：構(gòu)建覆蓋全美的立體銷售網(wǎng)絡(luò)

產(chǎn)品優(yōu)勢固然重要，但濤濤車業(yè)能在美國快速擴(kuò)張的核心動(dòng)能，在于其精心構(gòu)筑的渠道體系。

從經(jīng)銷商、批發(fā)商到零售商，從線下實(shí)體店到線上平臺(tái)，從單體商超到全國性連鎖賣場，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了多層次、廣覆蓋的渠道布局。

這種“渠道先行”的策略，不僅為后續(xù)產(chǎn)品導(dǎo)入鋪平了道路，更在行業(yè)波動(dòng)時(shí)發(fā)揮了緩沖與支撐作用。

2023年，濤濤車業(yè)成功登陸國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板，不僅為企業(yè)發(fā)展注入了資本活力，也將曹氏家族的財(cái)富與影響力推向了新高度。

上市以來，其股價(jià)累計(jì)漲幅超過五倍，曹馬濤個(gè)人身家已突破180億元，成為新能源細(xì)分賽道中頗具代表性的資本案例。

2024年，美國相繼推出電動(dòng)汽車加稅政策與針對(duì)中國新能源低速車的“雙反”調(diào)查，多數(shù)中國企業(yè)因高昂的懲罰性關(guān)稅被迫退出市場。

然而，早有準(zhǔn)備的濤濤車業(yè)卻將這次危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。早在政策收緊前，曹馬濤就已啟動(dòng)全球化產(chǎn)能布局，將部分生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至越南、泰國等東南亞國家，同時(shí)在美國德克薩斯州建設(shè)本土工廠，并于2024年10月實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，隨后佛羅里達(dá)、加利福尼亞等地的工廠也陸續(xù)投產(chǎn)。

通過“美國本土制造+東南亞產(chǎn)能補(bǔ)充”的模式，濤濤車業(yè)有效規(guī)避了關(guān)稅壁壘，甚至借助高關(guān)稅清理了競爭對(duì)手，快速承接了其他中國車企讓出的市場份額。

這正是曹馬濤對(duì)高關(guān)稅感到“興奮”的原因——在行業(yè)洗牌中，具備全球供應(yīng)鏈調(diào)配能力的企業(yè)反而獲得了更強(qiáng)的市場掌控力。

四、企業(yè)文化與長期愿景：從“家族經(jīng)營”到“百年企業(yè)”

盡管股權(quán)高度集中（曹馬濤持股67.41%），企業(yè)決策效率極高，但濤濤車業(yè)并未局限于家族管理的傳統(tǒng)模式。

曹馬濤在公開場合多次強(qiáng)調(diào)“立百年濤濤”的愿景，試圖將企業(yè)從成功的家族生意升級(jí)為具有持續(xù)創(chuàng)新力與社會(huì)責(zé)任的公眾公司。

這種立意長遠(yuǎn)的格局，或許正是其能夠跨越周期、應(yīng)對(duì)政策風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)在動(dòng)力。

濤濤車業(yè)的案例向我們展示了一種逆勢增長的商業(yè)范式：它不依賴于低價(jià)傾銷或政策庇護(hù)，而是基于深度的市場洞察、漸進(jìn)的產(chǎn)品迭代、穩(wěn)健的渠道建設(shè)與前瞻的全球化布局。

在貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的今天，中國企業(yè)若想真正走向世界，不僅需要產(chǎn)品與技術(shù)，更需具備戰(zhàn)略韌性、本土化運(yùn)營能力與風(fēng)險(xiǎn)分散意識(shí)。

曹馬濤與他的濤濤車業(yè)，正是在這場充滿變局的全球化賽跑中，憑借清醒的判斷與果斷的執(zhí)行，走出了一條值得借鑒的差異化道路。