作者：王露 楊文靜

來源：投資界（ID：pedaily2012）

12月30日上午，港交所敲鑼現(xiàn)場，四位哈工大90后校友站上了舞臺。

這一幕與多年前的青澀重疊。那是2009年，還在哈工大念書的他們第一次去深圳參加大學(xué)比賽，留下一張四人合影，埋下了創(chuàng)業(yè)種子。

直至2015年，李志晨與大家在深圳聚齊，臥安機(jī)器人由此誕生。

如今，臥安機(jī)器人成功在港交所掛牌上市，成為“AI具身家庭機(jī)器人第一股”。此次IPO引入7名基石投資者認(rèn)購約7億港元發(fā)售股份，占總募資額的40%以上，高瓴為最大基石投資人。IPO發(fā)行價(jià)73.8港元/股，總市值超160億港元。

十余年時(shí)間，從哈工大宿舍到港交所，我們再次看到新一代年輕人的創(chuàng)業(yè)范本。

01

哈工大90后

聯(lián)手締造一個(gè)機(jī)器人IPO

回到臥安的故事起點(diǎn)。

2009年，李志晨、潘陽等四位哈工大的大三男生，南下飛越上千公里，來深圳參加ADI未來創(chuàng)新者大學(xué)設(shè)計(jì)競賽。這是他們第一次來到深圳，東北人潘陽甚至穿了件毛衣，剛下飛機(jī)就被南方的熱浪撞個(gè)滿懷。

臥安機(jī)器人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與哈工大同學(xué)

（右二，臥安聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO、右一，臥安聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO）

2009年于深圳合影

在那場比賽中，略顯青澀的他們拿下了全國一等獎，也是場上唯一獲一等獎的本科生團(tuán)隊(duì)。在與投資界的交流里，李志晨回憶起這段往事依舊感慨，沒想到當(dāng)年這趟深圳之旅會在日后改變他們的人生軌跡。

出生于1991年，中學(xué)跳級的李志晨在16歲那年考入哈爾濱工業(yè)大學(xué)電子信息工程專業(yè)。大學(xué)期間，他在競賽中結(jié)識了潘陽等同屆校友，幾人意氣相投?！耙?guī)格嚴(yán)格，功夫到家”這段大學(xué)生涯，悄然埋下了日后共同創(chuàng)業(yè)的種子。

從哈工大畢業(yè)后，幾人曾短暫各奔東西。潘陽留在國內(nèi)，成為一名硬件工程師；李志晨去了新加坡，在南洋理工大學(xué)攻讀碩士學(xué)位，隨后加入當(dāng)?shù)匾患覚C(jī)器人公司，頻繁往返于東莞的制造基地。

正是這段穿梭于新加坡和珠三角的經(jīng)歷，讓李志晨站在一個(gè)獨(dú)特的視角：一邊，他看到了全球中產(chǎn)階級巨大的消費(fèi)潛力；另一邊則是中國制造體系供應(yīng)鏈驚人的響應(yīng)速度與迭代能力。而十年前，當(dāng)國內(nèi)還在談?wù)撃靡r衫換芯片，鮮少有人意識到，這片土地已悄然具備了支撐硬件出海的強(qiáng)大勢能。

創(chuàng)業(yè)的火苗因此重燃。2015年，李志晨與潘陽在深圳集結(jié)，召回了昔日哈工大同窗，正式成立臥安機(jī)器人。其中，李志晨擔(dān)任聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO；潘陽擔(dān)任聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO。

之所以切入家庭機(jī)器人賽道， 源于李志晨的敏銳洞察：未來的家由機(jī)器人承擔(dān)重復(fù)式的消耗勞動，人獲得更多時(shí)間、精力與陪伴。類似需求并不屬于少數(shù)人——恰恰對應(yīng)著當(dāng)下流行的生活方式。這種狀態(tài)，他將其概括為“臥安”。

眾所周知，家庭是所有機(jī)器人應(yīng)用場景中最復(fù)雜、非標(biāo)，也最不容出錯(cuò)的地方。這里不允許“PPT式的成功”，只接受長期、穩(wěn)定、無感知地運(yùn)行。要實(shí)現(xiàn)上述愿景，絕非一兩款機(jī)器人產(chǎn)品就能達(dá)到的，而是需要構(gòu)建整個(gè)機(jī)器人家庭生態(tài)。

這份洞察決定了臥安的產(chǎn)品路徑。家庭環(huán)境本就是為人設(shè)計(jì)的，與其改造家庭，不如讓機(jī)器人學(xué)會像人一樣工作——“用手拉窗簾，用腳運(yùn)物資”，無需重新布線，也無需更換家電，實(shí)現(xiàn)原地升級。

2017年起，臥安陸續(xù)推出了一系列模仿人手指、手腕、腳部動作的機(jī)器人產(chǎn)品。它們像一個(gè)個(gè)隱形的“微型管家”，通過AI視覺與本地控制邏輯，實(shí)現(xiàn)了對家庭設(shè)備的感知與操控。

行至今日，臥安機(jī)器人涵蓋智能操控、家務(wù)勞動、智慧管家、養(yǎng)老護(hù)理等場景，遠(yuǎn)銷全球超過90個(gè)國家和地區(qū)，日本、歐美是其重點(diǎn)市場。其中2022年至2024年，營收分別為2.75億元、4.57億元和6.10億元，復(fù)合年增長率為49%。

可以說，與多數(shù)仍停留在概念階段的具身智能公司不同，臥安選擇了一條更接近本質(zhì)的路徑：只忠于場景和真實(shí)需求。技術(shù)克制背后，源于李志晨的判斷：具身智能接近“GPT時(shí)刻”的關(guān)鍵，在于能否構(gòu)建可持續(xù)的數(shù)據(jù)閉環(huán)，并驗(yàn)證在真實(shí)家庭場景的持續(xù)泛化能力。

從深圳到東京，從紐約到柏林，每一款臥安機(jī)器人都在日復(fù)一日地運(yùn)行中學(xué)習(xí)、校準(zhǔn)、進(jìn)化。光線變化、家具移動、寵物突然闖入……這些真實(shí)家庭的不可控因素，正是最寶貴的訓(xùn)練場。而這一切，恰恰最難被復(fù)制。

走入臥安深圳總部，能對打回球的網(wǎng)球機(jī)器人Acemate、能識別情緒并主動互動的AI寵物機(jī)器人Kata Friends、人形保姆機(jī)器人在忙碌地洗衣服……映入眼簾。李志晨坦言，臥安在做一件更難的事：在真實(shí)家庭環(huán)境中，持續(xù)驗(yàn)證AI 具身智能從感知、理解到執(zhí)行的完整閉環(huán)。這是一場用時(shí)間驗(yàn)證的長跑。

在李志晨的印象里，這段創(chuàng)業(yè)并沒有想象中那么困難，一個(gè)深刻的體會在于——他始終相信技術(shù)的意義，不只在于宏大敘事，而是讓人多一點(diǎn)輕松。

02

源碼高瓴達(dá)晨都來了

解碼投資故事

令人意外的是，臥安幾乎從未對外透露過融資消息，但身后已集結(jié)一支長長的投資人隊(duì)伍。

追溯起來，2017年臥安完成天使輪融資并在次年進(jìn)入了XbotPark孵化體系。此后融資節(jié)奏馬不停蹄，先后迎來了源碼資本、Ventech China、清科產(chǎn)投、高瓴、達(dá)晨財(cái)智、國調(diào)創(chuàng)新基金、Brizan Ventures等股東。其中，源碼資本為代表的早期投資人多輪加注；XbotPark背后的李澤湘和高秉強(qiáng)教授亦持續(xù)陪伴。

李志晨印象深刻的是2021年前后，彼時(shí)憑借在日本市場的勢如破竹，公司賬上沉淀了充裕的現(xiàn)金。對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，這往往是意志最容易松懈的時(shí)刻。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至開始蔓延一種聲音：既然已經(jīng)盈利，是不是該“穩(wěn)一穩(wěn)”，把利潤做厚一點(diǎn)？

一次見面，他向源碼資本創(chuàng)始合伙人曹毅聊起了這個(gè)困惑，對方直截了當(dāng)?shù)貟伋隽艘粋€(gè)關(guān)鍵問題：“你覺得兩三年后，日本市場的占比還會這么高嗎？”李志晨當(dāng)時(shí)的回答也很篤定——不會，預(yù)計(jì)會降到50%左右。

這是一場關(guān)于未來的預(yù)判，意味著臥安必須走出舒適區(qū)，將日本跑通的方法論復(fù)刻到其他市場。而背后的代價(jià)是真金白銀的投入：品牌重塑、本地調(diào)研、渠道鋪設(shè)——每一項(xiàng)都拉高成本，且短期內(nèi)難見回報(bào)。

對這條看似更慢的路徑，彼時(shí)曹毅態(tài)度鮮明：“別停，往未來投?！边壿嫼軜闼兀寒?dāng)用戶不再滿足于若干個(gè)功能性需求，而是期待機(jī)器人能陪練網(wǎng)球、識別情緒，甚至成為家庭一員時(shí)，今天的投入，就是明天的護(hù)城河。

這顆“定心丸”來得珍貴。此后臥安開始發(fā)力歐洲、北美市場，通過每年約20%的研發(fā)費(fèi)用率，將看似遙遠(yuǎn)的構(gòu)想加速落地——持續(xù)研發(fā)網(wǎng)球陪練機(jī)器人、AI寵物機(jī)器人、人形保姆機(jī)器人。到了2024年，臥安的日本市場營收占比回落，歐美市場開始貢獻(xiàn)穩(wěn)定增長。

對于一家尋求突破的創(chuàng)業(yè)公司而言，早期投資人給予的容錯(cuò)空間至關(guān)重要。李志晨坦言，這恰恰是他心中“好投資人”的標(biāo)準(zhǔn)——不是在順風(fēng)階段放大共識，而是在企業(yè)尚未被數(shù)據(jù)逼到墻角之前，提前指出下一道必經(jīng)之門。

直至上市前，早期入局的源碼資本依舊是臥安最大機(jī)構(gòu)股東之一。外界鮮少知道，源碼自2016年起就開始布局機(jī)器人全領(lǐng)域，從家庭到工業(yè)、從ToB到ToC，出手了宇樹、銀河通用、海柔創(chuàng)新、梅卡曼德、云鯨、樂動機(jī)器人、加速進(jìn)化、斯坦德、擎朗智能等十余家行業(yè)明星企業(yè)，并在投后持續(xù)賦能與陪伴，成為AI+機(jī)器人時(shí)代的一抹注腳。

03

中國硬件創(chuàng)業(yè)爆發(fā)

冷思考

回過頭看，李志晨慶幸，自成立第一天起臥安就選擇了出海。

這個(gè)選擇并非偶然。當(dāng)年他們在深圳參加完比賽后，接待的哈工大師兄順便帶他們一行人去自己任職的公司逛逛——公司不大，只有10來人，產(chǎn)品還在研發(fā)階段。

后來李志晨在新加坡工作時(shí)，看到國外同事紛紛迷上一個(gè)來自中國的無人機(jī)。短短幾年，當(dāng)初那家名不見經(jīng)傳的小公司已叱咤海外——正是大疆。這讓他頗為觸動，所以創(chuàng)業(yè)后直接將產(chǎn)品定位在全球市場，立志于用創(chuàng)新和技術(shù)占領(lǐng)國際市場。而創(chuàng)業(yè)第一站，就在深圳。

在與臥安的接觸中，多位投資人仍記得讓他們感觸最深的一句話：“我們這一代企業(yè)，從第一天開始就應(yīng)該是一家國際化的企業(yè)?！?/p>

李志晨認(rèn)為，這要求大家從創(chuàng)業(yè)第一天就要用全球視角做選擇——產(chǎn)品定義不只盯一個(gè)國家的習(xí)慣；合規(guī)與質(zhì)量體系按照更高標(biāo)準(zhǔn)搭建；渠道與合作伙伴從一開始就以“共贏”設(shè)計(jì)；供應(yīng)鏈和交付也要能支撐跨區(qū)域的穩(wěn)定性。

“如果不從第一天就國際化，代價(jià)往往是‘路徑依賴’。也就是產(chǎn)品和組織被單一市場鎖定，等你想出海時(shí)才發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)品體驗(yàn)到合規(guī)到渠道關(guān)系都要重來，成本更高、窗口更小，甚至錯(cuò)過最關(guān)鍵的早期用戶?！?/p>

最近幾年，國內(nèi)硬件創(chuàng)業(yè)潮洶涌。它們的成長路徑大多相似：從獨(dú)立站或眾籌起步，憑借第一代產(chǎn)品在海外積累聲量，此后迅速投入產(chǎn)品研發(fā)，三到五年內(nèi)就飛速成長起來。幾乎無一例外，它們都來自深圳。

今年投資界也報(bào)道，投資人集體來深圳掃貨：以大疆總部天空之城為核心，半徑10公里內(nèi)，就能找到不錯(cuò)的硬件創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。一位投資人對此感慨：“中國在供應(yīng)鏈能力、工程師紅利、研發(fā)紅利、產(chǎn)品能力和品牌紅利上的綜合提升，帶來了這樣一次巨大的機(jī)會?！?/p>

身處其中，李志晨對于這一幕感受更為深刻。如果說過去十年，中國硬件公司的優(yōu)勢在于研發(fā)迭代的速度與制造效率，更多是在既有技術(shù)路徑上完成規(guī)?；糯?；那么未來十年，像臥安這樣的公司，正在嘗試回答下一個(gè)問題：在AI與具身智能全球同步起跑的階段，能否將大規(guī)模真實(shí)設(shè)備轉(zhuǎn)化為可復(fù)用的感知、決策與執(zhí)行能力，從而具備成為全球領(lǐng)跑者的可能性。

如此一幕，或許能給中國硬件創(chuàng)業(yè)者帶來更多啟發(fā)。

聊起行業(yè)未來，李志晨有一個(gè)篤定的判斷：家庭機(jī)器人將成為繼汽車、手機(jī)之后的下一代超級終端，有望孕育出一批千億級公司。但對于具身智能的落地形態(tài)，他給出了一個(gè)不同于主流的判斷：未來的家庭，并不會由一個(gè)全能機(jī)器人包攬一切，而是會延續(xù)人類社會長期形成的分工邏輯。

在現(xiàn)實(shí)家庭中，管家、保姆、安保、助理與寵物各司其職，這種分工并非效率最優(yōu)，而是社會化發(fā)展以及對安全與情感邊界的共同需求。李志晨認(rèn)為，通用本體并非技術(shù)上不可實(shí)現(xiàn)，但在家庭這一高度私密、長期共處的場景中，并不構(gòu)成最優(yōu)的人機(jī)關(guān)系形態(tài)——機(jī)器人需要清晰角色邊界，有所為，也有所不為。

技術(shù)之外，他也提醒當(dāng)前AI硬件出海面臨的核心挑戰(zhàn)在于能否真正理解并尊重海外市場的真實(shí)需求。簡單說，市場本質(zhì)上由需求側(cè)驅(qū)動，出海企業(yè)需要擺脫單一的供給側(cè)邏輯，更多從需求側(cè)出發(fā)，才能創(chuàng)造可持續(xù)的商業(yè)價(jià)值。

另外，如果一味追求效率和份額最大化，過度擠壓當(dāng)?shù)睾献骰锇榈纳婵臻g，可能導(dǎo)致對方失去參與動力，甚至選擇“退出游戲”?！俺龊膩矶疾皇墙稻S打擊，而是共贏，要讓整個(gè)鏈條上的人分享到利益，否則這樣的生意不可持續(xù)?！?/p>

歷史的時(shí)鐘搖搖擺擺，共贏者皆贏。

THE END