【文/觀察者網(wǎng) 潘昱辰 編輯/高莘】12月31日，一汽-大眾正式宣布，根據(jù)工作需要，經(jīng)中國一汽黨委研究決定，中國一汽黨委常委、副總經(jīng)理陳彬不再兼任一汽-大眾黨委書記、總經(jīng)理；原一汽豐田副總經(jīng)理，一汽豐田銷售公司黨委書記、總經(jīng)理董修惠任一汽-大眾黨委書記、總經(jīng)理。

這也意味著一汽-大眾在12個月內(nèi)兩度更換掌舵者。而這一重大人事變動的背后，是一汽-大眾正面臨成立三十余年來未有之挑戰(zhàn)。

中國一汽黨委常委、副總經(jīng)理陳彬 一汽-大眾

突破，首在營銷

2018年，一汽-大眾巔峰時期的年銷量曾超過212萬輛；至2024年，一汽-大眾年銷量僅160萬輛，同比下降13.5%，中國一汽曾經(jīng)的“利潤奶�！保缃裾硖幱碗婋p線失守的尷尬局面。在此背景下，全面變革成為一汽-大眾的當(dāng)務(wù)之急。

而去年年末剛剛上任、今年尚不滿50歲的陳彬和吳迎凱，已被外界視為一汽-大眾加速管理層年輕化、加大轉(zhuǎn)型力度的一次重要嘗試。

陳彬出身東風(fēng)體系，一路做到東風(fēng)汽車集團總裁助理、神龍汽車總經(jīng)理的高位。2024年7月，陳彬被任命為中國一汽黨委常委、副總經(jīng)理；同年12月起兼任一汽-大眾總經(jīng)理；而出身一汽-大眾營銷系統(tǒng)的吳迎凱，同樣于去年12月升任一汽-大眾副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理。

在新的管理層看來，和許多合資企業(yè)一樣，一汽-大眾當(dāng)前主要面臨的三個問題：一是燃油車市場的整體萎縮使合資企業(yè)承壓巨大；二是合資企業(yè)轉(zhuǎn)型速度偏慢；三是合資企業(yè)在技術(shù)和商品層面的推出速度和競爭力還不夠。

因此上任之初，陳彬便為一汽-大眾的2025年定下了“突破”的年度主題，并明確了公司今年的“突破”，首要在營銷。

早在今年1月，一汽-大眾便宣布營銷條線和各個戰(zhàn)區(qū)的30位高級經(jīng)理和1.5級經(jīng)理的人事調(diào)整。用吳迎凱的話來說，一汽-大眾將從“用戶”向“客戶”，從“產(chǎn)品”向“商品”，從“促銷”向“營銷”，從“價格”向“價值”，從“傳統(tǒng)媒介”向“線上新媒體”，徹底地進行意識轉(zhuǎn)變，構(gòu)建直面客戶的能力。

吳迎凱還強調(diào)，一汽-大眾需要血性、狼性和韌性的“三性”干部。在此背景下，一汽-大眾開始啟動年輕干部人才培養(yǎng)“U30計劃”，選拔優(yōu)秀骨干投身商品突破、營銷突破等重點領(lǐng)域；同時啟動“鯤鵬計劃”， 重塑企業(yè)發(fā)展、干部成長的基石。

而在產(chǎn)品端，一汽-大眾選擇了更為務(wù)實的多路線并舉。今年3月，中國一汽與大眾汽車集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議：自2026年起，一汽-大眾將新增11款為中國市場打造的全新車型，包括6款純電動、2款插電混動、2款增程式及1款燃油車型。

今年3月，一汽-大眾戰(zhàn)略合作簽約儀式 一汽-大眾

研發(fā)方面，一汽-大眾開始深度參與本土化商品定義與研發(fā)。其中，大眾品牌新能源車型將引入首個在中國本土開發(fā)的、面向A級車市場的純電動汽車平臺CMP，并搭載全新電子電氣架構(gòu)CEA，旨在讓開發(fā)流程縮短30%，并實現(xiàn)40%的成本優(yōu)化。

此外，一汽-大眾還將推動捷達品牌的電動化進程，首款純電動車型將于2026年上市，并將搭載一汽-大眾研發(fā)的SOA電子電氣架構(gòu)，實現(xiàn)技術(shù)上的反向輸出；捷達品牌還籌備成立獨立運營的新公司，獲得更充分的自主權(quán)，為一汽-大眾作為合資企業(yè)的本地化進行探路嘗試。

而在今年10月一汽-大眾第3000萬輛新車下線儀式上，陳彬進一步發(fā)布了公司未來發(fā)展戰(zhàn)略：在產(chǎn)品端，一汽-大眾未來五年將推出近30款全新產(chǎn)品，其中新能源產(chǎn)品超20款；在技術(shù)端，將保持年均近百億的研發(fā)投入，聚焦智駕、軟件；在運營端，將繼續(xù)探索捷達品牌本土化運營新模式，引入中國本土優(yōu)勢資源；在海外業(yè)務(wù)方面，一汽-大眾三品牌將協(xié)同加速出海，實現(xiàn)國內(nèi)國際雙輪驅(qū)動。

前路，布滿挑戰(zhàn)

盡管一汽-大眾已經(jīng)明確了調(diào)整方向的決心，并在2025年付諸了諸多實踐，但前路依然布滿挑戰(zhàn)。

首先，時間窗口極為緊迫。與同為合資企業(yè)的上汽大眾、上汽通用、一汽豐田等相比，一汽-大眾的轉(zhuǎn)型節(jié)奏較為緩慢，核心混動與全新純電產(chǎn)品要到2026年才陸續(xù)上市，而屆時中國新能源汽車市場的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和消費者預(yù)期又將進化到何種高度，仍是未知數(shù)。

其次，和其他合資企業(yè)一一樣，一汽-大眾龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，在轉(zhuǎn)型期內(nèi)勢必將承受巨大盈利壓力，如何帶領(lǐng)這個傳統(tǒng)體系順利轉(zhuǎn)向新能源銷售與服務(wù)，是巨大挑戰(zhàn)。

最后也是最根本的，合資企業(yè)的企業(yè)文化和用戶心智的轉(zhuǎn)變，遠比發(fā)布新車和調(diào)整架構(gòu)更為緩慢和艱難。“合資車也是中國車”的理念要真正深入人心，更需要持續(xù)的產(chǎn)品力證明和品牌敘事革新。

一汽-大眾第3000萬輛整車下線 一汽-大眾

此外，由于大象轉(zhuǎn)身從來伴隨著巨大的慣性與阻力，一汽-大眾要想在業(yè)績上取得立竿見影的效果，也顯得不切實際。今年1—11月，一汽-大眾的累計銷量為141.3萬輛，同比仍下滑1.2%；新車成交總額為1992億元，同比下跌約19%；要想完成全年300億元的利潤目標(biāo)也壓力重重。

轉(zhuǎn)型，仍在繼續(xù)

雖然陳彬暫時結(jié)束了他在一汽-大眾的使命，但也為一汽-大眾的轉(zhuǎn)型事業(yè)進行了一整年的鋪墊，而這一進程在未來數(shù)年間，也仍需可靠人選來延續(xù)。

而繼任一汽-大眾總經(jīng)理位置的董修惠，是效力中國一汽長達35年的老員工，且曾在一汽-大眾、一汽豐田兩大合資企業(yè)均有豐富的工作履歷，成為了中國一汽領(lǐng)導(dǎo)層的首選。

職業(yè)生涯方面，董修惠伴隨了一汽-大眾、一汽豐田等主要合資企業(yè)從成立、壯大再到面臨轉(zhuǎn)型壓力的全過程，其資歷值得中國一汽領(lǐng)導(dǎo)層信賴；而他曾先后在一汽貿(mào)易總公司銷售部、中國一汽營銷管理部、一汽-大眾銷售公司、一汽豐田銷售公司的豐富營銷崗位履歷，也與此前陳彬所確立的一汽-大眾“突破首在營銷“的理念相契合。

而業(yè)務(wù)能力方面，董修惠在2015年出任一汽-大眾商務(wù)副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理期間，曾推動探歌、探岳車型的投放，使得一汽-大眾獲得了久違的SUV產(chǎn)品，從而推動公司連續(xù)4年銷量超過200萬輛。

自2022年調(diào)任一汽豐田副總經(jīng)理、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理后，董修惠又主導(dǎo)推動公司電動化、智能化轉(zhuǎn)型，使得一汽豐田成為國內(nèi)轉(zhuǎn)型進度較快、成效較為顯著的傳統(tǒng)合資企業(yè)。

現(xiàn)任一汽-大眾總經(jīng)理董修惠 一汽豐田

品牌層面，董修惠提出“合資新勢力”概念，主張一汽豐田發(fā)揮傳統(tǒng)“大廠擔(dān)當(dāng)”，在技術(shù)、品質(zhì)上保持優(yōu)勢，同時像新勢力一樣敏捷，以加速品牌轉(zhuǎn)型升級；

技術(shù)層面，董修惠主導(dǎo)一汽豐田將IT'S TiME 2.0智能電混雙擎技術(shù)品牌升級至3.0版本，涵蓋混動、高階智駕和智慧空間，以強化企業(yè)的技術(shù)標(biāo)簽；

在產(chǎn)品層面，董修惠主導(dǎo)一汽豐田推出由中方主導(dǎo)開發(fā)的純電動轎車bZ5、全新?lián)Q代RAV4、全新普拉多等多款重要車型，形成全方位產(chǎn)品矩陣以提升市場競爭力；

在營銷與渠道改革層面，董修惠主導(dǎo)發(fā)布“時光煥新計劃”，以廠家補貼置換穩(wěn)定終端價格、緩解經(jīng)銷商庫存壓力，實現(xiàn)“價值競爭”而非單純價格戰(zhàn)。

2024年，一汽豐田銷量突破80萬輛，成為主流合資品牌中唯一連續(xù)兩年保持正增長的企業(yè)。其中，一汽豐田高端車型的銷量占比已經(jīng)突破60%，電動化車型的銷量也占到一半。今年1—11月，一汽豐田累計銷量達73萬輛。同比增長3.9%，完成全年目標(biāo)幾無懸念。

或許在中國一汽高層看來，這些由董修惠帶領(lǐng)一汽豐田取得的可觀成績與豐富經(jīng)驗，同樣能夠助力一汽-大眾更快走出轉(zhuǎn)型陣痛。

當(dāng)然，一汽-大眾當(dāng)前進行的一系列顛覆性的自我革命，終歸是其與時間的一場賽跑，絕非單一領(lǐng)導(dǎo)人物能夠完成。其能否真正打破合資模式的路徑依賴，在中國市場重振旗鼓，不僅取決于其技術(shù)產(chǎn)品的推出速度，更取決于其組織進化與文化重塑的深度。這場大象轉(zhuǎn)身的艱辛旅程結(jié)局尚未注定，但過程必將成為中國汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中最值得關(guān)注的案例之一。

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