作者｜川 川

編輯｜大 風(fēng)

霸王茶姬又上熱搜了。

這已經(jīng)是這個(gè)月第二次在熱搜上看到霸王茶姬了，這家茶飲行業(yè)的辣子雞，最近風(fēng)波不斷，股價(jià)也有點(diǎn)波動(dòng)。

回看霸王茶姬過(guò)去這一年，過(guò)得真是風(fēng)云變幻。12月19日，霸王茶姬上線了“歸云南”系列新品，但這距離上一款重點(diǎn)新品已經(jīng)過(guò)去小半年。

外界也對(duì)霸王茶姬的動(dòng)蕩給出了一些看法：有人說(shuō)是產(chǎn)品的可單價(jià)普遍偏高、也有觀點(diǎn)認(rèn)為是沒(méi)有及時(shí)地更新產(chǎn)品體系，一直靠的是“老三板斧”。

但或許，這背后有沒(méi)有更加核心的問(wèn)題？可以看一組數(shù)據(jù)：

從2023年底到2024年底，霸王茶姬的全職員工人數(shù)是從1959人擴(kuò)充到了4800人，漲了一倍多。

當(dāng)人力規(guī)模的野蠻增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)業(yè)務(wù)增速，組織往往容易被一種名為“大公司病”的慢性病侵蝕。臃腫的內(nèi)部結(jié)構(gòu)或許將成為這家明星茶飲品牌最沉重的枷鎖，而“慢”，只是病癥最直觀的表現(xiàn)。

膨脹的軀體：從行業(yè)對(duì)比看霸王茶姬的人員冗余

將霸王茶姬置于整個(gè)茶飲行業(yè)的坐標(biāo)系中觀察，其組織臃腫問(wèn)題顯得尤為突出。

瑞幸咖啡作為行業(yè)標(biāo)桿，在門(mén)店數(shù)量突破18000家、年?duì)I收超過(guò)240億元的情況下，全職員工總數(shù)約15000人，其中大量為門(mén)店運(yùn)營(yíng)人員。其總部職能團(tuán)隊(duì)保持精干，實(shí)現(xiàn)了驚人的“千人管萬(wàn)店”運(yùn)營(yíng)效率。

再看加盟模式的代表企業(yè)。古茗茶飲2024年在全國(guó)擁有近10000家門(mén)店，營(yíng)收近88億元，其招股書(shū)顯示員工總數(shù)約2700人。茶百道在門(mén)店數(shù)破8000家時(shí)，員工總數(shù)約2300人。

這些品牌共同驗(yàn)證了茶飲行業(yè)的一個(gè)效率模型：每?jī)|元營(yíng)收對(duì)應(yīng)的員工數(shù)應(yīng)在30-50人之間，每家門(mén)店對(duì)應(yīng)的總部支持人員不超過(guò)0.5人。

反觀霸王茶姬，以其招股書(shū)披露的2024年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算，每?jī)|元營(yíng)收對(duì)應(yīng)的員工數(shù)超過(guò)39人，每家門(mén)店對(duì)應(yīng)的總部人員高達(dá)1.3人，尤其是后者指標(biāo)超過(guò)行業(yè)平均近3倍。

這種數(shù)據(jù)背離揭示了一個(gè)殘酷事實(shí)：霸王茶姬可能已經(jīng)陷入了經(jīng)典的“帕金森定律”——組織會(huì)自我膨脹，與工作量無(wú)關(guān)。當(dāng)管理層級(jí)過(guò)多、審批流程過(guò)長(zhǎng)、會(huì)議文化盛行時(shí)，企業(yè)會(huì)不自覺(jué)地增加人手來(lái)完成同樣工作，導(dǎo)致人效持續(xù)下降。

更令人擔(dān)憂的是成本結(jié)構(gòu)。參照古茗2024年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，其雇員行政開(kāi)支達(dá)3.114億元。按此比例推算，霸王茶姬激增的人員規(guī)模意味著每年可能增加近兩倍的剛性人力成本。在茶飲行業(yè)凈利潤(rùn)率普遍徘徊在10%-15%的今天，這樣的成本壓力足以吞噬大部分利潤(rùn)空間。

問(wèn)題不在員工數(shù)量本身，而在于人力資源配置與核心業(yè)務(wù)產(chǎn)出的嚴(yán)重錯(cuò)位。當(dāng)一家茶飲企業(yè)的總部人員過(guò)于龐大時(shí)，組織的敏捷性往往在層層匯報(bào)和跨部門(mén)協(xié)調(diào)中消耗殆盡。

前車(chē)之鑒：大廠的“減肥”啟示錄

霸王茶姬面臨的組織困境，在商業(yè)史上有著諸多前車(chē)之鑒。那些最終穿越周期的企業(yè)，幾乎都經(jīng)歷過(guò)向自己臃腫組織“動(dòng)手術(shù)”的艱難時(shí)刻。

虎嗅此前報(bào)道過(guò)，2023年，理想汽車(chē)員工數(shù)從不到2萬(wàn)人激增至3.2萬(wàn)人，增幅達(dá)63%。然而2024年初，當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織膨脹速度遠(yuǎn)超銷(xiāo)量增長(zhǎng)時(shí)，管理層果斷啟動(dòng)裁員，比例約18%。

這場(chǎng)手術(shù)的核心邏輯是打破“彼得原理”——在層級(jí)組織中，員工傾向于晉升到其不勝任的層級(jí)。理想汽車(chē)不僅削減人員，更重構(gòu)了產(chǎn)品研發(fā)流程，將原本需要6層審批的決策壓縮至3層，產(chǎn)品定義到上市周期從15個(gè)月縮短至11個(gè)月。

阿里巴巴的“持久戰(zhàn)”則展示了組織革新的另一種范式。據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，過(guò)去三個(gè)財(cái)年，阿里巴巴員工總數(shù)從23萬(wàn)多人降至不到13萬(wàn)人以下。這并非簡(jiǎn)單的成本削減，而是一場(chǎng)深刻的組織結(jié)構(gòu)性變革。

瘦身以后，整個(gè)集團(tuán)的決策也更加高效。當(dāng)組織僵化，產(chǎn)品也會(huì)僵化；當(dāng)組織靈活，創(chuàng)新才會(huì)流動(dòng)。

微軟的復(fù)興之路同樣富有啟示。2014年薩提亞·納德拉接任CEO時(shí)，微軟正深陷“內(nèi)斗文化”與“谷倉(cāng)效應(yīng)”。納德拉引入的“成長(zhǎng)型思維”不僅是文化口號(hào)，更轉(zhuǎn)化為具體的管理工具：取消員工排名制度，將跨部門(mén)協(xié)作貢獻(xiàn)納入核心考核指標(biāo)，大幅削減中間管理層級(jí)。

這些變革的直接結(jié)果是：微軟云計(jì)算業(yè)務(wù)從邊緣躍居核心，市值在十年間增長(zhǎng)超過(guò)10倍。

字節(jié)跳動(dòng)的“敏捷對(duì)抗臃腫”提供了另一種思路。盡管員工規(guī)模已超10萬(wàn)人，字節(jié)通過(guò)極致的工具化和扁平化保持組織活力。其內(nèi)部管理平臺(tái)“飛書(shū)”將會(huì)議決策、項(xiàng)目跟進(jìn)全部線上化、透明化，中層管理人員比例控制在8%以下，遠(yuǎn)低于行業(yè)15%-20%的平均水平。

這些巨頭的“減肥”歷程共同驗(yàn)證了組織管理的一條鐵律：當(dāng)企業(yè)人數(shù)增長(zhǎng)率持續(xù)超過(guò)營(yíng)收增長(zhǎng)率，組織熵增就開(kāi)始了。對(duì)抗這種熵增，需要的是系統(tǒng)性、持續(xù)性的革新勇氣，而非一時(shí)一地的成本削減。

破局之道：“敏捷”轉(zhuǎn)身與實(shí)力重燃

對(duì)于今天的霸王茶姬而言，一場(chǎng)深刻而系統(tǒng)的組織革新已不是選擇題，而是生存與發(fā)展的必答題。

第一步應(yīng)是發(fā)起全面的組織效能診斷。這需要超越傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)，引入流程熵值評(píng)估和決策鏈路分析等管理工具。重點(diǎn)審視：哪些審批環(huán)節(jié)可以簡(jiǎn)化或取消？哪些會(huì)議純屬信息傳遞而缺乏決策價(jià)值？哪些中層崗位已成為流程瓶頸而非價(jià)值樞紐？

第二步需要借鑒“亞馬遜的兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)”原則——將大團(tuán)隊(duì)拆分為可由兩個(gè)披薩喂飽的小型跨職能團(tuán)隊(duì)。在茶飲行業(yè)，這意味著將新品研發(fā)、區(qū)域運(yùn)營(yíng)、門(mén)店支持等關(guān)鍵職能，組建為擁有端到端決策權(quán)的微型業(yè)務(wù)單元，大幅壓縮“戰(zhàn)略-執(zhí)行”的衰減周期。

第三步則是建立動(dòng)態(tài)的人力資源配置模型。參照華為的“彈性人才供應(yīng)鏈”理念，將固定員工比例控制在核心職能，大量通過(guò)項(xiàng)目制、外包、合作伙伴生態(tài)等方式獲取非核心能力。特別是在數(shù)字化、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等波動(dòng)性強(qiáng)的領(lǐng)域，固定團(tuán)隊(duì)與彈性資源的比例應(yīng)從現(xiàn)在的8:2逐步調(diào)整為更具韌性的6:4。

值得慶幸的是，霸王茶姬手中緊握著足以支撐這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的堅(jiān)實(shí)底牌。

其“東方美學(xué)茶飲”的品牌定位在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中仍無(wú)真正意義上的平替。從“伯牙絕弦”到“桂馥蘭香”，產(chǎn)品命名中蘊(yùn)含的文化深度和審美層次，已經(jīng)形成了獨(dú)特的品牌護(hù)城河，這是純粹功能型茶飲難以逾越的價(jià)值高地。

霸王茶姬在海外市場(chǎng)的成功驗(yàn)證了其模式的全球適應(yīng)性。海外市場(chǎng)GMV增速連續(xù)兩個(gè)季度超過(guò)75%，證明其“茶飲+文化”的商業(yè)模式具備跨地域的稀缺價(jià)值。

更重要的是，從最近加盟商模式調(diào)整、產(chǎn)品創(chuàng)新、門(mén)店升級(jí)一系列動(dòng)作，可以捕捉到管理層正在變革，這種意識(shí)或許證明內(nèi)部正在進(jìn)行新一輪的反思。

我們依然對(duì)霸王茶姬抱持期待，不是因?yàn)樗谝?guī)模競(jìng)賽中暫時(shí)領(lǐng)先，而是因?yàn)樗砹艘环N可能性——中國(guó)茶飲可以不止于功能性快消品，而能夠承載文化表達(dá)與審美價(jià)值。

這場(chǎng)必要的“組織減肥”，短期可能伴隨陣痛，長(zhǎng)期看卻是輕裝上陣、重獲敏捷的必經(jīng)之路。當(dāng)一家公司學(xué)會(huì)了向自己的冗余開(kāi)刀，它才真正具備了參與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的資格。

市場(chǎng)的耐心有限，但也會(huì)回饋那些勇于自我革新的品牌。霸王茶姬需要的不是更多員工，而是一個(gè)更加敏捷、專注、高效的自己。只有這樣，當(dāng)下一款新品推出時(shí)，我們聽(tīng)到的才不會(huì)是“終于來(lái)了”，而是“果然驚艷”。