分享 | 謝培松

整理 | hanyu

過(guò)去幾年，消費(fèi)品行業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)明顯的存量階段。

整體需求增速放緩，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，線上獲客成本持續(xù)走高，曾經(jīng)高效的投放模型開始失靈。對(duì)很多品牌來(lái)說(shuō)，問(wèn)題已經(jīng)不只是“投不投廣告”，而是投入和回報(bào)之間的關(guān)系越來(lái)越難以成立，傳統(tǒng)渠道的增長(zhǎng)也在逐步衰減。

增長(zhǎng)的下一步該往哪里走，成為擺在品牌面前的共同問(wèn)題。

基于近 10 年服務(wù)汽車、零售、服裝等不同行業(yè)客戶的經(jīng)驗(yàn)，可計(jì)算開店科技的合伙人 & VP 謝培松給出判斷：

過(guò)去 20 年是效果廣告的 20 年，而未來(lái)線下門店會(huì)是重要的戰(zhàn)場(chǎng)。

在激發(fā)· 2025 刀法年度品效峰會(huì)，謝培松現(xiàn)場(chǎng)帶來(lái)主題分享《2026 年線下開店：如何用更靈活、可計(jì)算的方式，實(shí)現(xiàn)更高增長(zhǎng)》，指出存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，品牌以更靈活、可計(jì)算的方式，有機(jī)會(huì)在線下重新構(gòu)建流量、體驗(yàn)與轉(zhuǎn)化的增長(zhǎng)路徑，并結(jié)合戴森、慕思等品牌開店案例，及其在汽車、服飾等行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，給出具體打法建議。

刀法整理了相關(guān)精華內(nèi)容，希望給正在尋找新增長(zhǎng)的品牌人、營(yíng)銷人提供解題思路。

線下的價(jià)值，正被慢閃店重新定義

作為一家線下開店增長(zhǎng)服務(wù)公司，2025 年我們合作了很多品牌，也幫它們進(jìn)到線下開店，發(fā)現(xiàn)有個(gè)大家都會(huì)認(rèn)同的現(xiàn)狀是：消費(fèi)品其實(shí)一直都有機(jī)會(huì)，但是相比 20 年前線上的生意肯定沒有那么好做了。

20 年前效果廣告被線上計(jì)算廣告重新定義，但今天流量變貴，增長(zhǎng)變難，品牌競(jìng)爭(zhēng)壓力變大。線上做生意只有流水沒有效益，或者說(shuō)只有產(chǎn)品沒有品牌。如果比作一艘船的話，線上這艘船的船票可能變得越來(lái)越貴了。

那為什么線下就變成了解題思路？

我們的答案也很簡(jiǎn)單，因?yàn)榫�下是真的流量，所以反而便宜。線下能做的是真生意，真品牌。

為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)樵谖覀兛磥?lái)，線下開店有三大紅利。

第一是開小，商業(yè)地產(chǎn)的定價(jià)邏輯是用平方面積作為標(biāo)準(zhǔn)，把店開小一點(diǎn)，就意味著你的成本可以少一點(diǎn)；

第二開靈活，大家普遍有個(gè)共識(shí)現(xiàn)在是一個(gè)全渠道時(shí)代，線下門店已經(jīng)不再是目的地；

第三可計(jì)算，消費(fèi)品在線上做生意，說(shuō)實(shí)話其實(shí)是算不過(guò)平臺(tái)的，但在線下計(jì)算不一樣，租給你那塊位置的房東，可能自己也不知道到底有多少流量。

而最符合這三大紅利的一種業(yè)態(tài)，我們認(rèn)為叫做慢閃店。
過(guò)去大家會(huì)認(rèn)為線下店就是三種店態(tài)，超級(jí)門店、旗艦店、常規(guī)店。慢閃店則是一種品效銷結(jié)合的線下體驗(yàn)店態(tài)，幫助品牌實(shí)現(xiàn)從曝光、銷售轉(zhuǎn)化、線下體驗(yàn)、組合營(yíng)銷，再到門店試水，是一個(gè)全鏈路的營(yíng)銷閉環(huán)。

在這個(gè)營(yíng)銷閉環(huán)成立的背后，也有線下營(yíng)銷趨勢(shì)的驅(qū)動(dòng)：新人群、新渠道、新玩法、新場(chǎng)景正成為品牌四大增長(zhǎng)力。

品牌需要重新“遇見”新人群；購(gòu)物中心之外寫字樓、公園、地鐵等非傳統(tǒng)商業(yè)場(chǎng)景開始釋放流量?jī)r(jià)值；同時(shí)線下不再只是賣貨，而是通過(guò)體驗(yàn)和互動(dòng)獲取新客、延長(zhǎng)停留、推動(dòng)轉(zhuǎn)化。

慢閃店，如何做到品效銷合一

那慢閃店的營(yíng)銷閉環(huán)，具體是怎么形成的呢？

先講一個(gè)大家都熟的品牌——戴森。2006 年戴森初次試水卻敗走中國(guó)；后面重回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，直到 2016 年全面展開線下布局，它才真正跑通路徑。關(guān)鍵就在門店形態(tài)的變化。

戴森一上來(lái)先用快閃店制造聲量，再用慢閃店把流量接住。慢閃店租期靈活、模塊化程度高，做得不好的就撤，跑得通的就留，甚至直接發(fā)展成經(jīng)銷商門店。正是這種“可試錯(cuò)、可復(fù)制”的方式，讓戴森快速鋪進(jìn)全國(guó)購(gòu)物中心，完成了從認(rèn)知、體驗(yàn)到轉(zhuǎn)化的閉環(huán)。到現(xiàn)在，這種店態(tài)已經(jīng)為戴森貢獻(xiàn)了幾十個(gè)億。

再來(lái)分享一個(gè)耐消品品牌是如何利用慢閃店成功起盤的。

過(guò)去幾年，家居行業(yè)普遍承壓，核心問(wèn)題很簡(jiǎn)單：主要流量來(lái)源家居賣場(chǎng)沒流量了。那生意還怎么做？

答案不是繼續(xù)守賣場(chǎng)，而是換場(chǎng)景，找到新的人群。我們幫一個(gè)頭部家居品牌從原來(lái)一天 100 人固定客流的賣場(chǎng)，搬進(jìn)了一天 1 萬(wàn)人的購(gòu)物中心；把兩三百平的大店，變成二三十平的慢閃店。

結(jié)果就發(fā)現(xiàn)，很多沒有家裝剛需的泛人群走進(jìn)了慢閃店，體驗(yàn)完就開始考慮“要不要給家里換一張更好的床墊”，直接幫品牌測(cè)出了新產(chǎn)品的目標(biāo)人群。
而且隨著慢閃店數(shù)量突破百家，原本定位高端的家居品牌也滲透進(jìn)了下沉市場(chǎng)，慢閃店相比商場(chǎng)門店 ROI 翻了幾倍，更吸引了經(jīng)銷商主動(dòng)去布局購(gòu)物中心渠道。

當(dāng)老渠道沒有新流量，慢閃店能幫品牌找到新人群，新的人群就是新的增量。這也是商業(yè)模式的迭代，值得所有品牌在線下重新做一遍，慢閃店制造出新的流量池，創(chuàng)造了一種新需求的場(chǎng)域。

去新渠道找到新人群，其實(shí)汽車這類耐消品行業(yè)早已經(jīng)在實(shí)踐了。十年前特斯拉把汽車門店開進(jìn)購(gòu)物中心，幾乎所有人都不理解；后來(lái)新能源品牌全部照著這條路走。慢閃店，本質(zhì)上做得也是同一件事。
在泛零售行業(yè)，慢閃店還講出了新故事。賣梳子的梵沐記，二三十平的小店，一個(gè)月能做到幾十萬(wàn)銷售。它賣的不再只是一把梳子，而是一種非遺文化和生活方式。原本躺在貨架上的單品，通過(guò)慢閃店展現(xiàn)了更深厚的品牌價(jià)值。

慢，其實(shí)是為了長(zhǎng)期的“快”

流水不爭(zhēng)先，爭(zhēng)的是滔滔不絕。

很多習(xí)慣做線上生意的品牌，會(huì)覺得線下“慢”，但我認(rèn)為，慢的本質(zhì)不是效率低，而是為了把生意模型做扎實(shí)——慢，是為了未來(lái)的快，為了長(zhǎng)期生意可持續(xù)。

接下來(lái)分享一個(gè)戶外服裝品牌的案例：ACMEITEM愛棵米。品牌主理人是設(shè)計(jì)師，之前做線下但虧過(guò)大錢。我們說(shuō)服他用慢閃店重新進(jìn)入線下，并幫他梳理品牌故事，把門店開進(jìn)了萬(wàn)象城。

門店運(yùn)營(yíng)中，我們就洞察到一個(gè)現(xiàn)象：愛棵米原本定位年輕白領(lǐng)，但基于現(xiàn)場(chǎng)回收的消費(fèi)者反饋，發(fā)現(xiàn)有不少年輕父母進(jìn)店詢問(wèn)有沒有兒童款。

基于這個(gè)洞察，品牌將定位從“年輕白領(lǐng)”逐漸調(diào)整為“年輕中產(chǎn)家庭”——從年輕白領(lǐng)進(jìn)店買走兩三件衣服，變成了年輕媽媽買走一家人的衣服。單店模型很快跑通，半年內(nèi)愛棵米開出十幾家慢閃店，且全部盈利，從原本整體 3000 萬(wàn)的體量，跑到了線下一年就能做到 3000 萬(wàn)。

更重要的是，品牌線下退貨率只有個(gè)位數(shù)，而在線上服裝退貨率做到 70% 都是優(yōu)秀的。慢閃店不僅幫品牌完成模型驗(yàn)證與復(fù)制，也讓消費(fèi)者真正認(rèn)識(shí)了它，撕掉了白牌標(biāo)簽。

所以門店不是成本，而是品牌最好的廣告。

在信息過(guò)載的時(shí)代，消費(fèi)者并不缺信息，而是缺信任。線下門店通過(guò)真實(shí)體驗(yàn)降低決策成本，而一個(gè)被認(rèn)真設(shè)計(jì)的門店既能吸引人走進(jìn)來(lái)，也能讓人愿意停留下來(lái)，只有停留，才有對(duì)話，才有轉(zhuǎn)化。

線下流量池，如何可計(jì)算開店

過(guò)去線下最大的難題在于不可衡量，沒有直接反饋。

在真實(shí)項(xiàng)目中，當(dāng)我們借助數(shù)智化產(chǎn)品，把線上常用的 CPM、CPE 等流量指標(biāo)套到線下門店，會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論線上還是線下，核心都在于兩件事：流量的采買與運(yùn)營(yíng)。一旦線下可以被計(jì)算，它并不一定比線上更貴。

因?yàn)?strong>開店不只是經(jīng)驗(yàn)判斷，其實(shí)在數(shù)字化時(shí)代，早成為一種可衡量、可復(fù)盤的決策過(guò)程。

過(guò)去我們把線下商業(yè)空間的流量數(shù)據(jù)化，打造了一套開店選址決策系統(tǒng)，服務(wù)很多不同行業(yè)的品牌，零售、汽車、3C，餐飲品牌......輔助它們提高線下開店的成功率。

現(xiàn)在這套系統(tǒng)里有小鵬汽車、小天才手表等線下開店的頭部品牌。當(dāng)然不可否認(rèn)，線下開店沒那么簡(jiǎn)單，光是單純銷售額預(yù)測(cè)，里面就涉及很多人群標(biāo)簽、模型，算法優(yōu)化的工作。

但隨著線下流量計(jì)算的準(zhǔn)確性提升，帶著可計(jì)算的視角來(lái)看，我們認(rèn)為中國(guó)線下商業(yè)仍存在大量尚未被充分利用的流量洼地。

瑞幸從寫字樓突圍超越星巴克，餐飲品牌把店開在醫(yī)院周邊，戶外服裝品牌進(jìn)入公園，保健品品牌走進(jìn)高速服務(wù)區(qū)的加油站，還有我們最常見的地鐵站場(chǎng)景，國(guó)內(nèi)商業(yè)化還處在早期階段，是有很多機(jī)會(huì)的。

我們幫足球周邊店開到月租 5000 元的地鐵站，一天可以賣 2 萬(wàn)；愛回收在地鐵站點(diǎn)位月租 4000 ，而隔壁商場(chǎng)能到 4 萬(wàn)——差的不是生意，而是場(chǎng)景。線下不是沒機(jī)會(huì)，而是需要被重新計(jì)算。

對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，真正要做的第一步不是談數(shù)量談規(guī)模，而是把單店模型跑通。

當(dāng)開店不再依賴經(jīng)驗(yàn)拍板，而是可以通過(guò)數(shù)據(jù)去測(cè)算選址、評(píng)估流量、驗(yàn)證轉(zhuǎn)化，慢閃店就能成為一種可被反復(fù)驗(yàn)證的增長(zhǎng)單元。

而用好「可計(jì)算開店」的能力，先建單店模型、開店測(cè)試、再進(jìn)行復(fù)制，線下就不再是一次性的投入，而是一條能夠持續(xù)放大的增長(zhǎng)路徑。