案例來自于我河南的學員，他在地方國企工作。幾年前，該國企吸收了一位軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部。據(jù)介紹此人過去在大軍區(qū)是正師級。我國軍隊全軍總員大約45萬—50萬人（2023年國防白皮書），其中，軍官總量約18萬—20萬人（含尉、校、將官，不含士官、義務(wù)兵、文職人員）。正師級及以上軍官大約2300多名，約占軍隊總?cè)藬?shù)的千分之五多一點。軍隊中罕見正師級干部，普通人群中遇見，其概率猶如出家門不到三公里撞見一頭大熊貓。這位正師級干部空降該國企，做了第三把手，除了抓業(yè)務(wù)，還主持團委工作。下面根據(jù)學員的描述，說說這位軍隊系統(tǒng)大干部馭人和管理的手段。開人都說新官上任三把火，可這個領(lǐng)導(dǎo)空降半年多，都沒見什么大動靜。就在人們自以為看透大領(lǐng)導(dǎo)底牌的時候，忽然發(fā)現(xiàn)，給領(lǐng)導(dǎo)開車的司機，不知道什么時候不見了，領(lǐng)導(dǎo)自己開車了。有人在社會上遇到這位司機，論證此事。司機否認，他是被人挖走的。他春光滿面，正給一位民企大老板開車，工資漲了50%還多。那年的年會，大家都喝了點酒。我學員去跟總經(jīng)辦主任拼酒（兩人是老鄉(xiāng)），主任喝醉以后偶然聊起此事，他認為司機是被領(lǐng)導(dǎo)用心術(shù)干掉的。領(lǐng)導(dǎo)開始主持工作不久，在窗臺吸煙，看見他司機閑著沒事，喜歡追打流浪狗。有一次把溜入大院的流浪狗追得無處可逃，攆到了附近的一口枯井中。這個司機年紀不大卻心狠手辣，竟然找來一塊破門板蓋住了井口，還壓上了兩塊大石頭，不顧狗兒井下哀嚎，揚長而去。領(lǐng)導(dǎo)跟蹤到了枯井，搬開石頭，跳下枯井，救出了野狗。他想到，若這種小人養(yǎng)在身邊，日后必要反水。恨不得立刻開掉司機。轉(zhuǎn)念一想，自己剛來，工作尚未開展，卻先辭退人，這個開局不理想。他找來社會上一位老板，后者出面，開了高工資將這位司機挖走。此人鼠目寸光，自己交了辭職報告。但得意只是暫時的。他在老板這里工作一年多，騷擾單位女同事，被老板辭退。王爺與戰(zhàn)將這家國企有著嚴重的組織管理問題。產(chǎn)品質(zhì)量很好，但銷售端抓不住。營銷尖子掌握產(chǎn)品后，紛紛跳槽到了競爭對手那里，或者自己單干創(chuàng)業(yè)，全國有幾十家同類公司都是跟這家國企班子流失有關(guān)。總結(jié)下來，這家國企的環(huán)境，擅長培養(yǎng)銷冠。只要冒出銷售尖子，高層就急著拉他入自己陣營。在少數(shù)高層頻繁的公開表揚和夸贊中，銷冠越來越覺得，他所有的成績，是因為自己特別能干而取得的，于是對職位和工資的期望也就越來越高。國企內(nèi)部對于工資級別又有著管控，不允許個別人工資超越平均基數(shù)太多。等到了兌現(xiàn)獎勵的那天，銷冠一旦發(fā)現(xiàn)沒有符合自己的預(yù)期，心理的落差就會很大，對公司會很失望，自動就離開?？蛻糍Y源又在銷冠手上，他就到外面去創(chuàng)業(yè)了。開高管會，這位領(lǐng)導(dǎo)就提出他的觀點：企業(yè)好比軍隊，內(nèi)部分成兩種人。一類是執(zhí)行力強，眼睛里只看錢，叫“戰(zhàn)將”。給他開高工資+績效獎金，錢給夠，但不給政治力，并削弱其影響力。還有一類是政治意識好，聽領(lǐng)導(dǎo)話，叫“王爺”。給地位，給政治力，但工資一般。養(yǎng)著王爺，牽制戰(zhàn)將，朝廷（公司）就平衡了。這位正師級干部建議，管理層面子上“公事公辦”。大老板和優(yōu)秀的員工保持距離，也竭力避免公開表揚。董事會對銷售的要求也更嚴格，不搞小圈子，不給其他員工留下“他是哪位老板的人”的口實。里子上“私下傾斜”。比如年終獎的額外大紅包，一口氣發(fā)數(shù)萬至數(shù)十萬不等，由總經(jīng)理私下里悄悄給員工。認可和表揚的話，也放在私下談話的時候講。其他員工看到管理層對銷冠很苛刻，把他們當牛馬用。銷冠拿錢再多，其他部門都心態(tài)平衡了。真正的管理，不是要把誰捧上神壇，而是看清楚人性，維護生態(tài)平衡。這一年，銷售人員的流失率從過去的30%還多，破天荒降低到了個位數(shù)。辦事能力難得這位正師級干部能說會寫，做得一手好材料。他過去在軍區(qū)就是向參謀部總結(jié)演習的。董事長給國資委的年中匯報材料，就是他熬三個通宵趕的；逢年過節(jié)投資的“關(guān)系”，找醫(yī)院求法院，都是他出面；犧牲身體酒桌上搭建人脈（軍轉(zhuǎn)干部酒量都好），是他給其他領(lǐng)導(dǎo)鞍前馬后的解決問題。他成了管理層中最能熬的“救火隊員”。管理層有些老同志私下議論他，說就他這個能力，當個地市的副市長都可以了。領(lǐng)導(dǎo)班子的人際關(guān)系錯綜復(fù)雜，你能在短期搞清楚嗎？下面項目的申報，你能看得清楚有什么貓膩？如果有必須推進的業(yè)務(wù)誰來給你站臺？幾個副職之間如何制衡？下級之間互相推諉，你打算怎么解決？錢、債務(wù)、各種財政補貼經(jīng)費，怎么優(yōu)先保證出成績，或者不出錯，不出輿情？出了輿情跟媒體怎么打招呼，你在報紙、電視臺、自媒體平臺都有熟人嗎？想做事，你能看懂財政嗎？或者你想搞懂財政會有人配合嗎？出了應(yīng)急事件怎么解決？什么流程？怎么調(diào)動人手？你說了你自己平庸，那大概率沒什么能量，也沒有人脈，更欠缺管理能力。這種情況下，你能干幾天？如果你覺得體制里面太兇險了，干脆就別入。現(xiàn)在的體制，不管是軍隊、軍區(qū)，還是市府、央國企，都是內(nèi)部斗爭激烈，往死了磨人。能殺出來的都是好漢，六邊形戰(zhàn)士。沉默是金正師級干部剛直不阿，大刀闊斧，做了很多革新的舉措。但他終于也觸碰到了既得利益者的邊界。很多供應(yīng)商為了搞好關(guān)系，每年都私下請了管理層外出考察，美其名曰“講學”。組織了一堆人等，和領(lǐng)導(dǎo)開會，請領(lǐng)導(dǎo)“講課”，會后發(fā)放講課費用。這些供應(yīng)商日后就參加競標，入圍很方便。正師級提出，這里是國企，要講正氣，要樹立黨紀國法的。高級管理層今后在公司外投資、參股、顧問任何項目，所獲的禮物、利益，包括稿酬、講課費、車馬費，連同煙、酒、茶葉都要上交公司此舉一出，會上嘩然一片。大家都拿過，怎么辦？很多人當場提出反對意見，矛頭指向這位領(lǐng)導(dǎo)。后者就保持沉默，沉默了一個多小時，一言不發(fā)，直到會議結(jié)束。老董事長沒發(fā)表意見，會議不歡而散。最后是到了年底，紀委來核查，一部分干部因為吃回扣而落馬，力挺了這位正師級的觀點。企業(yè)這才撥亂反正，變得風清氣正。堅持原則是艱難的。中間有大半年，很多員工在走廊、茶水間、文印室遇到這位領(lǐng)導(dǎo)，都是繞開走的。開會都不敢隨便接他話，集體孤立了他。強大不是嘶吼，是在混亂中依然保持內(nèi)在秩序；強大也不是一味征服他人，是清醒地走在自己的路上。當你不解釋、不附和、不畏懼，沉默便成了最厚重的管理語言。（未完待續(xù)）來的領(lǐng)導(dǎo)正師級，心術(shù)、馭人術(shù)、平衡術(shù)玩出高難度

案例來自于我河南的學員，他在地方國企工作。

幾年前，該國企吸收了一位軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部。據(jù)介紹此人過去在大軍區(qū)是正師級。

我國軍隊全軍總員大約45萬—50萬人（2023年國防白皮書），其中，軍官總量約18萬—20萬人（含尉、校、將官，不含士官、義務(wù)兵、文職人員）。

正師級及以上軍官大約2300多名，約占軍隊總?cè)藬?shù)的千分之五多一點。軍隊中罕見正師級干部，普通人群中遇見，其概率猶如出家門不到三公里撞見一頭大熊貓。

這位正師級干部空降該國企，做了第三把手，除了抓業(yè)務(wù)，還主持團委工作。

下面根據(jù)學員的描述，說說這位軍隊系統(tǒng)大干部馭人和管理的手段。

開人

都說新官上任三把火，可這個領(lǐng)導(dǎo)空降半年多，都沒見什么大動靜。

就在人們自以為看透大領(lǐng)導(dǎo)底牌的時候，忽然發(fā)現(xiàn)，給領(lǐng)導(dǎo)開車的司機，不知道什么時候不見了，領(lǐng)導(dǎo)自己開車了。

有人在社會上遇到這位司機，論證此事。司機否認，他是被人挖走的。

他春光滿面，正給一位民企大老板開車，工資漲了50%還多。

那年的年會，大家都喝了點酒。我學員去跟總經(jīng)辦主任拼酒（兩人是老鄉(xiāng)），主任喝醉以后偶然聊起此事，他認為司機是被領(lǐng)導(dǎo)用心術(shù)干掉的。

領(lǐng)導(dǎo)開始主持工作不久，在窗臺吸煙，看見他司機閑著沒事，喜歡追打流浪狗。有一次把溜入大院的流浪狗追得無處可逃，攆到了附近的一口枯井中。

這個司機年紀不大卻心狠手辣，竟然找來一塊破門板蓋住了井口，還壓上了兩塊大石頭，不顧狗兒井下哀嚎，揚長而去。

領(lǐng)導(dǎo)跟蹤到了枯井，搬開石頭，跳下枯井，救出了野狗。

他想到，若這種小人養(yǎng)在身邊，日后必要反水。恨不得立刻開掉司機。

轉(zhuǎn)念一想，自己剛來，工作尚未開展，卻先辭退人，這個開局不理想。

他找來社會上一位老板，后者出面，開了高工資將這位司機挖走。此人鼠目寸光，自己交了辭職報告。

但得意只是暫時的。

他在老板這里工作一年多，騷擾單位女同事，被老板辭退。

王爺與戰(zhàn)將

這家國企有著嚴重的組織管理問題。

產(chǎn)品質(zhì)量很好，但銷售端抓不住。

營銷尖子掌握產(chǎn)品后，紛紛跳槽到了競爭對手那里，或者自己單干創(chuàng)業(yè)，全國有幾十家同類公司都是跟這家國企班子流失有關(guān)。

總結(jié)下來，這家國企的環(huán)境，擅長培養(yǎng)銷冠。

只要冒出銷售尖子，高層就急著拉他入自己陣營。

在少數(shù)高層頻繁的公開表揚和夸贊中，銷冠越來越覺得，他所有的成績，是因為自己特別能干而取得的，于是對職位和工資的期望也就越來越高。

國企內(nèi)部對于工資級別又有著管控，不允許個別人工資超越平均基數(shù)太多。

等到了兌現(xiàn)獎勵的那天，銷冠一旦發(fā)現(xiàn)沒有符合自己的預(yù)期，心理的落差就會很大，對公司會很失望，自動就離開。

客戶資源又在銷冠手上，他就到外面去創(chuàng)業(yè)了。

開高管會，這位領(lǐng)導(dǎo)就提出他的觀點：

企業(yè)好比軍隊，內(nèi)部分成兩種人。

一類是執(zhí)行力強，眼睛里只看錢，叫“戰(zhàn)將”。給他開高工資+績效獎金，錢給夠，但不給政治力，并削弱其影響力。

還有一類是政治意識好，聽領(lǐng)導(dǎo)話，叫“王爺”。給地位，給政治力，但工資一般。

養(yǎng)著王爺，牽制戰(zhàn)將，朝廷（公司）就平衡了。

這位正師級干部建議，管理層面子上“公事公辦”。

大老板和優(yōu)秀的員工保持距離，也竭力避免公開表揚。董事會對銷售的要求也更嚴格，不搞小圈子，不給其他員工留下“他是哪位老板的人”的口實。

里子上“私下傾斜”。

比如年終獎的額外大紅包，一口氣發(fā)數(shù)萬至數(shù)十萬不等，由總經(jīng)理私下里悄悄給員工。認可和表揚的話，也放在私下談話的時候講。

其他員工看到管理層對銷冠很苛刻，把他們當牛馬用。銷冠拿錢再多，其他部門都心態(tài)平衡了。

真正的管理，不是要把誰捧上神壇，而是看清楚人性，維護生態(tài)平衡。

這一年，銷售人員的流失率從過去的30%還多，破天荒降低到了個位數(shù)。

辦事能力

難得這位正師級干部能說會寫，做得一手好材料。他過去在軍區(qū)就是向參謀部總結(jié)演習的。

董事長給國資委的年中匯報材料，就是他熬三個通宵趕的；

逢年過節(jié)投資的“關(guān)系”，找醫(yī)院求法院，都是他出面；

犧牲身體酒桌上搭建人脈（軍轉(zhuǎn)干部酒量都好），是他給其他領(lǐng)導(dǎo)鞍前馬后的解決問題。

他成了管理層中最能熬的“救火隊員”。

管理層有些老同志私下議論他，說就他這個能力，當個地市的副市長都可以了。

領(lǐng)導(dǎo)班子的人際關(guān)系錯綜復(fù)雜，你能在短期搞清楚嗎？

下面項目的申報，你能看得清楚有什么貓膩？

如果有必須推進的業(yè)務(wù)誰來給你站臺？幾個副職之間如何制衡？

下級之間互相推諉，你打算怎么解決？

錢、債務(wù)、各種財政補貼經(jīng)費，怎么優(yōu)先保證出成績，或者不出錯，不出輿情？出了輿情跟媒體怎么打招呼，你在報紙、電視臺、自媒體平臺都有熟人嗎？

想做事，你能看懂財政嗎？或者你想搞懂財政會有人配合嗎？

出了應(yīng)急事件怎么解決？什么流程？怎么調(diào)動人手？

你說了你自己平庸，那大概率沒什么能量，也沒有人脈，更欠缺管理能力。

這種情況下，你能干幾天？

如果你覺得體制里面太兇險了，干脆就別入?，F(xiàn)在的體制，不管是軍隊、軍區(qū)，還是市府、央國企，都是內(nèi)部斗爭激烈，往死了磨人。

能殺出來的都是好漢，六邊形戰(zhàn)士。

沉默是金

正師級干部剛直不阿，大刀闊斧，做了很多革新的舉措。

但他終于也觸碰到了既得利益者的邊界。

很多供應(yīng)商為了搞好關(guān)系，每年都私下請了管理層外出考察，美其名曰“講學”。

組織了一堆人等，和領(lǐng)導(dǎo)開會，請領(lǐng)導(dǎo)“講課”，會后發(fā)放講課費用。這些供應(yīng)商日后就參加競標，入圍很方便。

正師級提出，這里是國企，要講正氣，要樹立黨紀國法的。

高級管理層今后在公司外投資、參股、顧問任何項目，所獲的禮物、利益，包括稿酬、講課費、車馬費，連同煙、酒、茶葉都要上交公司

此舉一出，會上嘩然一片。大家都拿過，怎么辦？

很多人當場提出反對意見，矛頭指向這位領(lǐng)導(dǎo)。后者就保持沉默，沉默了一個多小時，一言不發(fā)，直到會議結(jié)束。

老董事長沒發(fā)表意見，會議不歡而散。

最后是到了年底，紀委來核查，一部分干部因為吃回扣而落馬，力挺了這位正師級的觀點。企業(yè)這才撥亂反正，變得風清氣正。

堅持原則是艱難的。

中間有大半年，很多員工在走廊、茶水間、文印室遇到這位領(lǐng)導(dǎo)，都是繞開走的。開會都不敢隨便接他話，集體孤立了他。

強大不是嘶吼，是在混亂中依然保持內(nèi)在秩序；

強大也不是一味征服他人，是清醒地走在自己的路上。

當你不解釋、不附和、不畏懼，沉默便成了最厚重的管理語言。

（未完待續(xù)）