這兩年很多人都有一個(gè)明顯的感受：羽絨服越來越貴了。

加拿大鵝、Moncler動輒上萬，波司登也早已不是記憶里那個(gè)幾百塊就能買到的牌子?？删驮趦r(jià)格一路往上飆的時(shí)候，一個(gè)曾被不少人嫌“土”“老氣”的國產(chǎn)品牌，卻悄悄賣爆了“坦博爾”。

它沒有站在一線商圈最顯眼的位置，卻在電商平臺頻頻沖上榜單，在胖東來這樣的線下門店被搶到斷碼；它沒怎么講“黑科技”和“國際故事”，卻一步一步?jīng)_到了港股IPO的門口。

當(dāng)很多品牌忙著向上講溢價(jià)時(shí)，坦博爾反而靠著最樸素的邏輯，在理性消費(fèi)時(shí)代走出了自己的路。

如果把中國服裝品牌按地域劃分，你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：江蘇有波司登，福建有安踏、特步，浙江聚集著一大批戶外和電商品牌，而山東幾乎從不被視為“時(shí)尚高地”。

坦博爾就誕生在山東青州，這里沒有潮流基因，也不靠明星資源，更談不上國際秀場，但它卻用一種極其“山東式”的方式，在市場里活了下來。

1999年，王勇萍和妻子王麗莉并購了一家地方鞋廠，隨后又接手了一家經(jīng)營困難的羽絨服廠，把300多名技術(shù)工人留了下來。在那個(gè)階段，他們對品牌的理解非常直接：衣服首先得暖，其次要耐穿，最后才是好不好看。

正因如此，早期的坦博爾談不上時(shí)尚。厚實(shí)的填絨、偏大的版型，讓它被消費(fèi)者戲稱為“面包服”，看上去笨重，卻異常實(shí)在。

這種產(chǎn)品邏輯，在北方市場反而極具競爭力。當(dāng)不少品牌開始卷設(shè)計(jì)、卷概念時(shí)，坦博爾用“同樣的價(jià)格更暖，同樣的保暖更便宜”迅速積累口碑。

更重要的是，它踩中了一個(gè)被忽視的時(shí)間窗口。隨著波司登等頭部品牌集體向高端轉(zhuǎn)型，原本300—1000元的主流價(jià)格帶出現(xiàn)空檔，坦博爾順勢把重心壓在三四線城市和北方市場，穩(wěn)穩(wěn)吃下了這一段需求。

到2012年，坦博爾的年?duì)I收已經(jīng)超過6億元。這個(gè)體量放在全國市場并不算耀眼，但在區(qū)域品牌里，已經(jīng)足夠穩(wěn)健。

2015年，坦博爾選擇掛牌新三板。這一步，本質(zhì)上是一次試探，想為未來更大的資本動作提前鋪路。

但資本市場的反饋，很快讓它看清了自身的短板。市場過于集中、品牌影響力有限、設(shè)計(jì)和渠道能力不足，這些問題在掛牌之后被無限放大。僅僅一年，原本還算穩(wěn)定的營收就出現(xiàn)明顯下滑，2016年直接跌到3.7億元。

最終，坦博爾在2017年主動摘牌，結(jié)束了這次并不算成功的資本嘗試。

很多企業(yè)在這個(gè)階段會選擇徹底推翻自己，但坦博爾沒有。退市之后，王勇萍夫婦做的第一件事不是擴(kuò)張，而是復(fù)盤。他們最終認(rèn)清了兩點(diǎn)：第一，平價(jià)和質(zhì)量是坦博爾不能丟的根；第二，消費(fèi)者在變，品牌不能再停留在原來的位置。

真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2022年。一方面，波司登已經(jīng)完成高端化，主力價(jià)格帶上移至1500—3000元；另一方面，戶外運(yùn)動開始從小眾走向大眾，滑雪、徒步、輕戶外逐漸成為日常生活的一部分。

坦博爾敏銳地意識到，消費(fèi)者并不是不買羽絨服了，而是不愿意再為“單一保暖功能”付出更高溢價(jià)。于是，它開始給羽絨服重新定位。

從“冬天御寒的厚衣服”，變成覆蓋通勤、運(yùn)動、輕戶外等多場景的功能性單品，同時(shí)在外觀上明顯年輕化。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，坦博爾搭建起“頂尖戶外、運(yùn)動戶外、城市輕戶外”三條線，價(jià)格依舊克制，電商平臺的熱銷款甚至集中在200—700元區(qū)間。

這一輪調(diào)整，效果立竿見影。2022年?duì)I收7.32億元，2023年突破10億元，2024年達(dá)到13億元，三年復(fù)合增長率超過30%。2025年上半年，更是錄得超過85%的同比增長。

這一次坦博爾再度沖擊IPO，已經(jīng)不是當(dāng)年的“試水選手”。

站在13億營收這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，坦博爾的位置其實(shí)非常微妙。

它已經(jīng)躋身國內(nèi)本土專業(yè)戶外品牌前列，但與真正的行業(yè)巨頭相比，差距依然明顯；它擁有穩(wěn)定的性價(jià)比口碑，卻還沒形成足夠強(qiáng)的品牌溢價(jià)能力。

為了撕掉“老氣”的標(biāo)簽，坦博爾近幾年在營銷上的投入明顯加大。更年輕的代言人、更頻繁的曝光、更強(qiáng)調(diào)生活方式的表達(dá)，讓品牌形象煥然一新，但代價(jià)同樣不小。2024年，銷售及分銷費(fèi)用占營收比重接近四成，營銷投入甚至遠(yuǎn)高于不少同行。

短期來看，這些投入換來了增長，但長期來看，利潤空間正在被持續(xù)壓縮。

庫存問題也逐漸浮出水面。截至2025年上半年，坦博爾的庫存周轉(zhuǎn)周期接近一年半。服裝行業(yè)拼的是快反，慢庫存往往意味著更大的促銷壓力和利潤侵蝕。為此，坦博爾嘗試通過“季節(jié)性門店”來降低成本，但這更多是緩解，而非根治。

坦博爾已經(jīng)嘗試推出售價(jià)更高的產(chǎn)品線，但市場反饋相對有限。原因并不復(fù)雜：在高端市場，消費(fèi)者買的不只是衣服本身，還包括技術(shù)、故事和身份認(rèn)同，而這些恰恰是坦博爾仍在補(bǔ)課的地方。

坦博爾的成功，并不是一個(gè)一夜成名的故事。它更像是一家老品牌，在消費(fèi)回歸理性的大背景下，被重新看見、重新選擇。

當(dāng)越來越多消費(fèi)者開始為“值不值”而非“貴不貴”買單，坦博爾這種把錢花在制造和用料上的品牌，反而具備了長期生存的可能。

它未必會成為下一個(gè)波司登，但已經(jīng)證明了一件事：在高度內(nèi)卷的服裝市場，實(shí)用主義依然是一條能走通的路。

上市不是終點(diǎn)，而是新的起點(diǎn)。坦博爾接下來要回答的，不是還能不能賣得動，而是當(dāng)價(jià)格優(yōu)勢被不斷稀釋，它還能靠什么，持續(xù)留住消費(fèi)者。